業(yè)務協(xié)同項目

階段一戰(zhàn)略理解與現狀分析

l業(yè)務運營運營體系框架信息系統(tǒng)管理核心支撐職能財務管理人力資源管理業(yè)務活動戰(zhàn)略產品規(guī)劃產品研發(fā)

市場銷售采購/生產/運輸現場安裝服務運維戰(zhàn)略與組織公司戰(zhàn)略組織模式產品規(guī)劃創(chuàng)新管理與應用研究研發(fā)策略研發(fā)產品組合管理市場與品牌策略產品組合與定價客戶覆蓋與銷售模式商機管理合同管理供應鏈策略(采購/產能/網絡布局/運輸）供應商與生產管理庫存管理與質量控制工程服務策略與規(guī)劃接貨/吊裝/調試/驗收服務策略與規(guī)劃風機監(jiān)控/服務/運維產品生命周期管理營銷支持EBOM轉化與管理技術支持和根源問題分析技術改進管理工藝工程管理2客戶體驗計劃需求計劃產銷協(xié)同供應計劃現場計劃研發(fā)術體系營銷體系整合交付與服務體系客戶體驗和戰(zhàn)略對于風機裝備制造的營銷體系的要求3基于客戶/項目的快速響應領先的產品競爭力領先的解決方案能力規(guī)?；l(fā)展深刻的客戶洞察與關系基于商機的專業(yè)化銷售運營管理有效的跨職能協(xié)同對于大客戶在行業(yè)、業(yè)務、管理等方面有深刻理解，并有效分級，在此基礎上形成有效客戶策略，并維護需要的客戶關系解決方案能力有效協(xié)同技術、研發(fā)、市場等部門，在銷售前置的要求下，快速形成高質量的解決方案，并深度影響客戶和設計院建立標準化的商機管理體系和標準化的銷售語言，形成一系列基于商機的銷售運營方法和工具，如銷售預測與計劃基于快速響應的跨部門協(xié)作標準和機制，特別是與項目交付、研發(fā)、計劃等保證快速響應的部門目錄4執(zhí)行摘要風機客戶體驗分析與戰(zhàn)略理解風機組織協(xié)同現狀分析與改進建議風機銷售管理現狀分析與改進建議客戶管理現狀分析與改進建議商機管理現狀分析與改進建議銷售運營現狀分析與改進建議合同管理現狀分析與改進建議風機整合交付現狀分析與改進建議風機業(yè)務運營轉型路線圖設計通過訪談得知，大客戶管理有所不足，要明確大客戶是誰？大客戶管理組織保障體系，通過分析大客戶特征和需求，對的客戶進行分級，設計分級策略大客戶的業(yè)務類型、購買動機，以及其他影響因素都是什么？大客戶在品牌、產品、服務、風資源以及商務方面要求有什么需求？大客戶組織體系是如何支持的？如何對大客戶進行分級，找到重點客戶針對不同分級的大客戶策略是怎樣的大客戶是誰？大客戶需要什么？客戶如何分級？大客戶策略？訪談紀要摘錄：“大客戶有效的差異化并沒有真正實行，落地執(zhí)行上與小客戶差異不大，大客戶沒有享受到特殊待遇”“客戶分級有考慮，但明細標準、量化指標不是很清晰。只做到五大六小，南北方的劃分”金風大客戶管理需求“和大客戶的粘性還不夠強，要清晰了解大客戶需要什么，雙方才能建立全方位的合作關系”“沒有系統(tǒng)的大客戶策略，我們就是有點對點的策略，用結果驗證，市場占有率、招標中標率都是第一。但還是沒有總結提煉出來成功要素并推廣”通過分析，現有VIP對貢獻量級個體差異很大，在資源有限的情況下，較難有效滿足貢獻值較高的客戶需求既有客群劃分為：VIP客戶、集團客戶、地方客戶、設計院以及企業(yè)客戶VIP客戶包括：中廣核、龍源、國華、華潤、三峽、中電投、華電、大唐、華能、國電2010-2014年五年總計十家VIP占五年總量的61.1%（系不計）近五年中廣核和國電累計裝機容量是：2407和189。可以看出國電雖然公司大，但采購機組很少，就不應該算是的VIP大客戶2010-2014年度各客群對的貢獻率“我們被定義為VIP大客戶，但并沒有享受到VIP大客戶應有的待遇，和其他客戶沒有區(qū)別”

--國華“中廣核相對職業(yè)化，經過核電外資的管理，內部相對職業(yè)化。合同審批一個節(jié)點最多一個工作日，但審核合同冗長，并沒有達到VIP客戶的期望”

--中廣核核心觀點：既有大客戶根據貢獻值進行精準劃分，需找到真正的核心大客戶明確針對大客戶管理所配置的相關資源明晰給大客戶的服務水平承諾SLA控制客戶預期，加強服務水平，提升客戶體驗資料來源：IBMGBS知識庫，IBM項目組分析客戶分級的最佳實踐要求在做客戶分級時，必須嚴格遵循分級的目的，以“有意義”和“可操作”作為細分的主要原則，并充分認識分級對的業(yè)務意義客戶細分的目的客戶細分的原則有

意

義洞察力：通過客戶細分對不同客戶群的需求和決策過程有清晰的洞察和總結差異化：通過客戶細分產生對不同客戶群的不同價值訴求－包括對客戶的價值訴求和客戶對的價值訴求可操作可識別：客戶細分中運用的維度（客戶特征）是可定義的、可識別的，相關信息是可獲得的，以便真正找到屬于某客戶群的具體客戶可衡量：識別每個細分客戶群的近期和中長期價值，以便從戰(zhàn)略上對客戶群進行優(yōu)先排序客戶細分是為了更好地理解客戶，區(qū)別不同客戶群，以便更有效地找到目標客戶群和提供相應的服務，對客戶群進行優(yōu)先排序，并調整針對不同客戶群的資源配備；總之就是為“合適的客戶”通過“合適的方式”提供“合適的（有盈利的）產品/服務”客戶細分對的影響客戶細分將對的方方面面產生影響：找到優(yōu)先進行拓展和關懷的客戶設計針對性的客戶策略明確客戶的決策者與支持者配置合適的資源進行客戶覆蓋關鍵點一：客戶細分的方法方法一客戶市場匹配度客戶綜合價值C

區(qū)域客戶B

核心客戶A+

戰(zhàn)略客戶B

核心客戶維度說明：縱軸：客戶對我們整體銷售的貢獻占比橫軸：客戶未來在設備投入的總預算適用范圍：成熟市場重復購買率很高維度說明：縱軸：未來價值（未來設備預算投入）；公司的財務業(yè)績（收入）、公司聲譽內部管理有效性、地理位置橫軸：與我們現有業(yè)務關聯度，競爭環(huán)境，客戶特殊需求滿足度，我們的綜合競爭力適用范圍：新興市場重復購買率較低維度說明：縱軸：客戶現有價值（產品保有量、銷量、配件服務銷售、影響力等），未來價值（未來設備預算投入和商機）橫軸：產品粘稠度（覆蓋產品種類）、商務匹配度（價格、債權、售后），客戶關系度（客戶關系深淺）的匹配程度適用范圍：拓展市場重復購買率高方法二方法三客戶設備總體預算TOP80%BOTTOM20%收入貢獻空白獲取

新客戶獲取審視

選擇性的投資投資提升市場份額核心保護和控制80%20%0三級客戶如15家先期投資發(fā)展公司C公司D一級客戶如11家著重發(fā)展公司A公司B二級客戶如25家利用現有資源公司E不考慮發(fā)展的客戶,如50家勇于說：“不”公司F低客戶市場匹配度高高客戶的吸引力低關鍵點二：用哪些數據和維度定性或定量的進行客戶分級在明確了細分維度之后，需要確定的是采用哪些數據進行細分。項目建議從數據的業(yè)務意義，以及數據準確性和可獲取性兩個方面，結合定性和定量兩種方式進行分析。細分維度指標指標類型說明業(yè)務意義獲取難度是否選擇客戶價值現在價值保有量定量高中歷史銷量定量高低Y企業(yè)性質定性中低Y產品/解決方案創(chuàng)新貢獻定性低高其他影響力定性中中潛在價值潛在服務配件收入定性中高潛在商機定量高中Y客戶業(yè)務規(guī)模定性中低客戶市場匹配度產品匹配度定性提供的產品服務是否可以滿足客戶的需求中高商務匹配度定性的商務條款是否滿足客戶的需求高中競爭集中度定量客戶保有的產品集中度高高產品滲透率定量產品的滲透率高低Y溝通頻率和溝通層次定性接觸客戶的最高層次高低Y客戶分級考慮的其他關鍵點如何兼顧戰(zhàn)略客戶/企業(yè)客戶等不同類型的客戶如何兼顧已有和潛在的大客戶如何識別非直接購買，但影響力重要的客戶結合現有的大客戶定義和業(yè)務發(fā)展現狀，戰(zhàn)略客戶和企業(yè)客戶對業(yè)務價值同等重要；此外，處于業(yè)務拓展的階段，因此建議統(tǒng)一考慮。通過客戶市場匹配度可以識別出已有客戶和潛在客戶，從而可以制定針對性的策略，因此建議統(tǒng)一考慮針對風電新能源行業(yè)，存在一些大的投資財團雖然不直接產生購買，但是對最終采購風機等影響力較大的角色，例如業(yè)主和關系代理商，這部分客戶對來說也非常重要。對于此部分客戶建議不在客戶分級中考慮，而通過建立關聯方識別和業(yè)績歸集的機制，一方面識別出相應的關聯方，另一方面可以判斷關聯方的重要性，從而進行關懷綜上討論，項目組建議采用如下方式進行客戶細分基于上述業(yè)務假設，的客戶可以分為4類，ABC為大客戶，分別為戰(zhàn)略合作型、戰(zhàn)略發(fā)展型以及區(qū)域戰(zhàn)略型客戶，這三類客戶側重購買風機機組，較少服務；D為企業(yè)客戶，側重EPC、融資以及資產托管等全方面的需求渠道32121客戶市場匹配度

3高中低客戶綜合價值A類B類C類D類風機EPC服務A類：客戶價值高，產品滲透率高，這部分是現有最重要、最有價值的客戶。B類：客戶價值高，一定的客戶關系，但是產品滲透率不高，這部分是需要重點拓展和發(fā)展的客戶。D類：價值中等，產品滲透率高；價值中等或雖然產品滲透較少，但客戶關系中等或較好的客戶。業(yè)務類型C類：客戶區(qū)域價值高，有一定的客戶關系或價值鏈協(xié)作關系，項目階段性強，這部分需要有針對性的拓展和發(fā)展大客戶從產品、服務、商務、風資源和品牌五個維度分析不同類的需求品牌產品風資源服務戰(zhàn)略合作客戶戰(zhàn)略發(fā)展客戶區(qū)域戰(zhàn)略客戶關注品牌的附加值以及品牌在行業(yè)內的建樹關注品牌的口碑傳播關注品牌的口碑傳播很注重品牌感知關注全部機型；注重產品質量；重視行業(yè)領先技術研究。關注運維服務及時性及備件及時性重視工程服務安全關注服務模式創(chuàng)新(VMI)重視整體的風資源分布規(guī)劃；較關注風電場宏觀選址；較關注微觀選址的復核；重視風場優(yōu)化。關注全部機型；重視產品全周期性價比。重視行業(yè)領先技術研究。關注運維服務及時性及備件及時性重視工程服務安全關注服務模式創(chuàng)新(VMI)重視整體的風資源分布規(guī)劃；較關注風電場宏觀選址；較關注微觀選址的復核；重視風場優(yōu)化。關注區(qū)域機型或全部機型；重視產品的可獲得性；重視產品初始價格或全周期性價比。關注工程總體服務專業(yè)性；關注后期運維及時性及備件成本。重視整體的風資源分布規(guī)劃；較關注風電場宏觀選址；較關注微觀選址的復核；重視風場優(yōu)化。注重整體商務協(xié)議；注重商務談判、合同效率；關注項目商務條款最優(yōu)；注重商務談判、合同效率；關注項目商務條款最優(yōu)；注重商務響應速度對應客戶分級中的A類為主對應客戶分級中的B類為主對應客戶分級中的C類為主商務的大客戶主要包括3類，分別是戰(zhàn)略合作客戶、戰(zhàn)略發(fā)展客戶和區(qū)域戰(zhàn)略客戶將客戶區(qū)分為五類，其中戰(zhàn)略合作型的客戶為最高級別的客戶客戶規(guī)模主要客戶細分客戶大型客戶中廣核、中電投、三峽、國電、國華、龍源戰(zhàn)略合作型華潤、華能、國電、華電、京能、大唐戰(zhàn)略發(fā)展型粵水電、新天綠色、甘電投資、云南能投、中閔等區(qū)域戰(zhàn)略型中能建、新疆電院、中電建等企業(yè)客戶特變電工、華源電力、靳氏實業(yè)、上海斯能等民營企業(yè)客戶如嘉澤、陜西盛高客戶細分的判定C.由于區(qū)域型國有非電力企業(yè)規(guī)模較小，以設計院為主，將此項與區(qū)域型國有電力企業(yè)合并為一類細分D.由于民營企業(yè)整體技術不大，且特征很相近，將電力和非電力民營企業(yè)合并為一類細分ABCD大客戶發(fā)展策略-整體目標策略C類：區(qū)域戰(zhàn)略型大客戶提升銷售透明性及終端掌控為主要目的。盡量多收集此部分的客戶數據，客戶關系進行名式管理，擴大此部分客戶基數，關注客戶和競爭環(huán)境的變化，找到機會進行突破。設計院是很重要的商機來源，建議成立專門的團隊或小組跟進。避免以項目別的形式跟進，浪費資源且分散設計院精力B類：戰(zhàn)略發(fā)展型大客戶通過以客戶為核心的、農夫式的精耕細作，客戶關系線和客戶支持線均進行名單式管理和支持，在高端市場實現有效的突破，形成高端市場的影響力。A類：戰(zhàn)略合作型大客戶通過以客戶為核心的、農夫式的精耕細作，客戶關系線和客戶支持線均進行名單式管理和支持，更好的維系客戶關系，發(fā)現商機，形成高端市場的影響力。D類：企業(yè)型大客戶建立有效的整體團隊協(xié)同機制，形成團隊作戰(zhàn)能力。通過日?？蛻舭菰L，提升客戶關系，主動發(fā)現或引導客戶需求，夯實終端市場的基礎。

客戶關系以名單式管理、客戶支持以區(qū)域性進行支持。321得分

業(yè)務類型渠道32121客戶市場匹配度

3高中低客戶綜合價值A類B類C類D類風機EPC服務明確大客戶的真正需求后，的既有大客戶團隊難以支撐相關職責，建議成立專業(yè)的大客戶專屬團隊大客戶專屬團隊：專業(yè)對口充分發(fā)掘并快速響應客戶在價值鏈各環(huán)節(jié)提出的需求通過產銷研協(xié)同的企業(yè)級舉措服務保障大客戶需求得到盡快落實大客戶經理職責側重獲取訂單集中優(yōu)勢，雙方形成戰(zhàn)略合作聯盟現狀分析建議方向大客戶經理服務生產研發(fā)采購生產經營客戶大客戶負責部門銷售服務生產研發(fā)采購生產經營客戶大客戶專屬團隊缺少復合型的大客戶團隊：對大客戶覆蓋面待提升，且提升對采購、計劃、投資、工程以及運營等部門的覆蓋深度，進而充分發(fā)掘并及時響應客戶需求，獲取高價值產品研發(fā)機會僅靠大客戶經理推動后端產研協(xié)同有效性不足，存在大客戶經理無法調動后端資源或難以得到最高優(yōu)先級滿足的情況建議未來的大客戶專屬團隊采用鉆石型大客戶組織，實現對大客戶從專業(yè)上直接對接、全方位的服務以及快速響應需求研發(fā)商務生產運營管理層出庫物流研發(fā)商務生產運營入庫物流管理層大客戶經理戰(zhàn)略供應商采購經理賣方公司買方公司營銷行政生產運營管理層營銷行政生產運營管理層主要溝通：大客戶經理主要溝通：采購賣方公司買方公司模式特點典型的蝴蝶型關系大客戶經理與采購聯系較多：使得競爭中的營銷關系變得相對脆弱，競爭者可以通過其他部門影響采購，需擴大關聯關系的廣度和深度大客戶經理與客戶溝通的部門，如果人選表現不佳，對業(yè)務發(fā)展影響巨大模式特點新的鉆石型關系多點聯系：公司內多個部門和人員與指定的客戶成員交流和溝通，多方面獲取信息和合作，合作關系更為緊密專業(yè)部門人員和專家直接對接，專業(yè)溝通更為順暢有效，有利于以前期介入方式獲取更多業(yè)務機會未來大客戶管理團隊建設的方向蝴蝶型大客戶組織鉆石型大客戶組織關鍵效益專業(yè)上直接對接溝通的效率高服務的一致性全方位的服務

跨組織的全面服務，滿足客戶的需求快速的響應客戶需求專職的團隊管理和處理客戶遭遇的問題目錄17執(zhí)行摘要風機客戶體驗分析與戰(zhàn)略理解風機組織協(xié)同現狀分析與改進建議風機銷售管理現狀分析與改進建議客戶管理現狀分析與改進建議商機管理現狀分析與改進建議銷售運營現狀分析與改進建議合同管理現狀分析與改進建議風機整合交付現狀分析與改進建議風機業(yè)務運營轉型路線圖設計商機管理現狀相對薄弱，沒有建立起商機定義、分級、運作規(guī)則以及商機全過程管理機制18發(fā)現商機評估商機解決方案合同商談簽約發(fā)現潛在銷售線索培養(yǎng)引導客戶需求評估商機真實性商機單制定商機跟進策略獲得招標書理解需求評估商機方案標書設計和審批方案交流遞交方案/標書主要

活動完成

標志創(chuàng)建商機遞交方案/標書商務談判達成口頭意向簽訂合同和商務受理簽訂合同獲得標書，

正式獲得客戶需求商機回顧商機管理現狀依照商機管理的最佳實踐和現有商機管理對比分析：缺失商機階段定義，銷售管理的過程性不足商機中，大部分客戶解決方案響應速度和響應質量亟需提升商機管理過程中，基于解決方案的價值營銷的能力亟需提升銷售的管理并不是嚴格按照商機階段來進行的，主要是采取例會方式的粗放式管理，沒有精準獲取客戶項目階段訴求，難以滿足客戶的心理預期

“希望在商機初始階段提供具有更高附加值的信息，不是單方面獲取項目信息”

-中廣核“公司對于總體商機的推進和商機轉換，缺失控制點，總體商機的輸入存在藏單的可能性，過程管理顆粒度不夠，決策依據較弱，更多的是依照經驗來判斷”

-營銷中心綜述，商機管理相對薄弱，需建立完整的商機體系來支撐營銷運營，實現營銷精細化管理。未來商機管理真正的難點在于執(zhí)行落地環(huán)節(jié)商機的定義，商機階段的定義，責任人以及職責商機階段移轉的界限定義以及如何移轉商機管理相關機制：KPI指導、匹配，舉例：現在贏單率會抑制銷售輸入商機的積極性跨區(qū)處理：特殊情況：訪談紀要摘錄：“商機管理和銷售預測、銷售會議分析沒有形成統(tǒng)一的管理模式，大家各做各的，沒有形成閉環(huán)管理”“商機管理沒有流程，不透明。即使做了這些工作也是即時性的，不是做好準備。雖然忙，但效果很一般”金風商機管理的具體需求“過程控制是目前的弱項，銷售人員反饋數據準確性無法管，主要做評估概率，推進時無明確推進策略”“過程控制不清楚，為什么中標？說不清楚，有的稀里糊涂，有的說的比較全。個人能力對商機管理影響很大，隨意性強，需建立統(tǒng)一的過程控制機制”商機定義及階段劃分商機階段移轉商機執(zhí)行規(guī)則商機管理機制誰輸入：責任人是誰？誰負責：責任人更新系統(tǒng)及狀態(tài)更新輸入規(guī)則：變更及更新階段、責任人清晰，移轉的根據商機就是和業(yè)務相匹配的業(yè)務機會的總和。從客戶和兩個視角來定義出商機的階段，明確各個階級執(zhí)行事項獲取信息（開發(fā)規(guī)劃信息）收集項目信息風資源初評項目機會判定1.發(fā)現商機2.識別商機3.驗證商機4.確認商機5.準備解決方案并投標6.合同商談7.簽約（合同交接）客戶攻關內部溝通、競爭策略技術交流現場勘察風資源機組選型設計院交流經濟性評估投標確認評審項目跟進（是否立測風塔）準備最終的投標解決方案書標書購買標前會制作投標方案投標評審制定并提交標書澄清答疑投標文件歸檔微觀選址復核整機載荷適應性報告前期溝通、合同談判準備合同合同定稿評審并簽訂合同合同存檔交接客戶工作商機階段工作制定開發(fā)規(guī)劃十三五規(guī)劃列入國家核準計劃獲取當地氣象數據根據氣象數據分析資源情況項目地點測風項目核準了解電網、土地、稅收情況風資源評估編制項目建議書業(yè)主內部投資審議微觀選址方案確認風電場初步設計電網批復成立項目公司落實資金到位獲得開工許可組織設備招標合同談判入網、電價、土地使用、貸款承諾編制可行性研究報告上報主管部門審查批復合同存檔商機階段定義描述銷售階段描述銷售周期主要角色01-

發(fā)現商機中通過收集的客戶信息\聯系方式\商機相關信息,找到可能存在商機的領域并進行規(guī)劃（如制定描述客戶商務活動的客戶計劃）發(fā)現商機ON–商機發(fā)現人02-已發(fā)現商機/識別商機中已經與客戶取得聯系,從中了解客戶的信息以及為商機命名發(fā)現商機OI–商機識別人03-已識別商機/驗證商機中已了解客戶描述的需求和要求，識別商機的主要核心需求評估商機04-已驗證商機/確認商機中我們已經確認客戶將通過從采購來實現的,并且能夠接觸到客戶的決策者.評估商機OO–商機負責人AOO–商機協(xié)同負責人05-已確認商機/獲取協(xié)議中客戶和我們在解決方案的概念層面達成一致。解決方案的概念指高階的定義以及我們能夠滿足客戶預期。我們確認預計客戶能夠和我們的解決方案保持持續(xù)的興趣，準備獲取合作協(xié)議解決方案06-取得有條件的同意客戶宣布中標，開始進行談判，取得客戶同意合同內容合同商談07-簽約客戶簽署合同簽約備注：商機移轉是明確每個階段過渡到下一階段時，輸入哪些關鍵要素，符合要求時才能移轉到下一個階段，以此來逐步推進項目的過程控制已識別已確認簽約已驗證合同商談確認有購買預期確認我們可以影響決策人。足夠了解客戶的需求，可以指派項目負責人。經過評估，我們總結客戶會對我們的解決方案有滿意的意向如果無法確認，則無需進行?？蛻舾叨日J同我們提供的方案。解決方案控制點、價格、商務條款，風險以及詳細的解決方案建議書如果方案無法達成一致，則無需進行。收集客戶的需求和預期。更新聯系方式如果無法提供具體需求則無需進行。客戶的需求可以通過我們的解決方案實現。確認客戶有較強意愿與或我們以及合作伙伴共同繼續(xù)完成此項目。我們的解決方案已和客戶高層溝通并獲得滿意或獲得客戶關鍵決策人的認可如果不合格，則無需進行。簽約如果客戶不愿意簽約，則無需進行。已發(fā)現聯系信息有記錄（聯系人姓名、職務、郵箱、電話等)如果無法提供聯系信息，則無需進行。發(fā)掘OOONOI1234567商機根據不同階級的定義，確認輸入規(guī)則、內容以及顆粒度的明晰商機執(zhí)行規(guī)則：明確定義產品、服務以及解決方案的層級，以此確認最終受益者定期登陸商機管理系統(tǒng)更新信息，確保商機信息準確有效尤其商機在階段4到階段5移轉時，保留相關信息，以備檢查或內審確認營銷團隊，OO以及銷售團隊人員組成的機制定義：項目描述、銷售階段、主要聯系人、客戶名、服務內容、合同類型、競爭對手、拜訪計劃、贏單計劃、已合作項目別、客戶接洽人以及決策人、行業(yè)案例、商機管理機制是建立商機跨區(qū)管理政策、特殊場景以及KPI激勵的相關機制，確保商機管理輸入積極、過程管理明晰以及商機有效性商機管理機制KPI激勵機制商機特殊場景管理機制商機跨區(qū)管理機制商機管理過程中，會出現各種狀況，通過特殊場景機制，盡可能排除管理缺失比如OO太忙，如何把角色移轉給backup的問題KPI指揮棒KPI避免出現用訂單達成率來抑制銷售新增商機的風險設定合適的管理區(qū)間，滿足達成業(yè)績目標商機區(qū)域的劃分商機負責人是以客戶主導方所在地的銷售作為負責人商機中份額占比高的作為商機負責人疆外疆內北方南方預測POS商機商務關系OO太忙銷售設計院決策人KPI導航商機發(fā)現原動力目錄25執(zhí)行摘要風機客戶體驗分析與戰(zhàn)略理解風機組織協(xié)同現狀分析與改進建議風機銷售管理現狀分析與改進建議客戶管理現狀分析與改進建議商機管理現狀分析與改進建議銷售運營現狀分析與改進建議銷售運營現狀分析與改進建議風機整合交付現狀分析與改進建議風機業(yè)務運營轉型路線圖設計銷售運營管理以系統(tǒng)化的梳理分析，扎實的執(zhí)行控管，更有效的助力達成業(yè)務指標上周行動計劃回顧尋求協(xié)助事項季度銷售預測，對比指標，發(fā)現差距銷售預測內的商機清單回顧與風險控管銷售漏斗的健康狀況月度的績效報表，對比指標，發(fā)現差距依層級有不同的標準報表格式每周滾動回顧，層層匯報規(guī)定參加人員積極參與分析報表，確實詢問，掌握細節(jié)控制風險，尋求突破提供指導，協(xié)調資源解決問題及時了解績效情況，及時采取改進行動依照各層級的關注點進行回顧銷售推進的行動計劃資源協(xié)調的行動計劃銷售漏斗健康情況與質量改進的行動計劃提供銷售策略，能力提升，客戶計劃，市場計劃輸入重大問題升級目標值／挑戰(zhàn)值遵循標準商機定義的商機信息相關部門數據輸入行動計劃結果報表回顧行動計劃執(zhí)行更新銷售運營管理通過訪談與參與，我們總結出四項關鍵發(fā)現關鍵發(fā)現商機的透明度與整體把握性較弱商機管理沒有流程沒有大盤通盤的東西商機信息不充分過程控制不清楚沒有各層級的標準化報告內容

銷售預測與計劃準確性有待提升銷售問題協(xié)助未與商機回顧機制結合銷售績效管理與回顧機制未有效形成鏈接尚未全面形成完成情況與指標對比，發(fā)現差距的回顧對指標階段性的完成控制力度比較弱尚未形成基于數據的預測方法對商機掌握不完全，過程把控不足，無法做風險管控及無法做有效預測資源協(xié)調與周例會結合度較弱內部資源協(xié)調尚未形成機制，協(xié)調能力與結果因人而異關鍵發(fā)現1:商機的透明度與整體把握性較弱“商機管理沒有流程，不透明。即使做了這些工作也是即時性的，不是做好準備的”

－

商務部“但是大盤通盤的東西竟然都沒有，總經理連總體把握都沒有，都是只言片語匯集的”

－國內營銷中心“問題描述不太準確，商機各階段的點點滴滴都有，沒有把它串起來，應該說是現在的規(guī)劃化、標準化有效提高”

－銷售部“關于銷售回顧：信息不充分不透明。過程中的把控，了解的信息都不充分的”

－運營管理“過程控制不清楚，為什么中標？說不清楚，有的稀里糊涂，有的說的比較全”

－國內營銷中心關鍵發(fā)現商機的透明度與整體把握性較弱商機管理沒有流程沒有大盤通盤的東西商機信息不充分過程控制不清楚沒有各層級的標準化報告內容

銷售預測與計劃準確性有待提升銷售問題協(xié)助未與商機回顧機制結合銷售績效管理與回顧機制未有效形成鏈接尚未全面形成完成情況與指標對比，發(fā)現差距的回顧對指標階段性的完成控制力度比較弱尚未形成基于數據的預測方法對商機掌握不完全，過程把控不足，無法做風險管控及無法做有效預測資源協(xié)調與周例會結合度較弱內部資源協(xié)調尚未形成機制，協(xié)調能力與結果因人而異“集團領導不能及時了解我們營銷的情況，溝通機制不健全，溝通渠道不暢通。要有常規(guī)的、頻繁的渠道，不能總是集團的領導要啥，我還得給做個報告”

－營銷中心我們建議要建立商機數據庫來保證商機的輸入、統(tǒng)一銷售方法來統(tǒng)一銷售語言、標準化的報表來提高效率商機數據庫統(tǒng)一管理方法尚未完全掌控所有的商機，需要建立一個集中的商機數據庫，并且利用各種方法要求銷售依標準確實的與及時的輸入沒有商機成熟度階段及贏率的標準定義，尚未形成共同的語言，需要建立一套體系，在公司各部門落地實施，形成公司內部共同語言尚未有一套比較系統(tǒng)化的方法去掌握商機的進展過程與管理銷售預測；需要建立一套可落地的管理方法，并在不同層級定義不同的關注重點目前的匯報內容有優(yōu)化空間，可以利用一致的商機數據，輸入到不同層級要求的標準化報表格式中，提高運營效率標準化報表對于“商機的透明度與整體把握性較弱”的關鍵發(fā)現，建議優(yōu)化周工作例會，形成一個更實用的，更有效的回顧機制上周五上周四中午關注所有銷售階段商機的總體情況和整個銷售管道的健康狀況幫助對規(guī)律性的問題進行更有效的定位和溯源，進行針對性推進指導關注從商機發(fā)現到銷售預測全過程控制點前移關注管道中的重點和例外商機，即在推進過程中遇到困難的商機，確定推進商機應該采取的行動，并每周滾動回顧信息更新報表形成例會層級周一周二周三一級例會

（例如：銷售部與銷售團隊的周工作例會）

以點為主

貫徹執(zhí)行

教練角色

關注問題和困難

二級例會（例如：國內營銷中心周工作例會）

點面結合

分析決策

教練角色

關注規(guī)律性問題三級例會

以面為主

預測決策

指導角色

關注考核和績效決策行動指導協(xié)調風險控管分析詢問決策行動指導協(xié)調風險控管分析詢問決策行動指導協(xié)調風險控管分析詢問決策行動指導協(xié)調風險控管分析詢問周四四級例會

以面為主

前瞻決策

引導角色

關注競爭和市場周工作例會報表形成報表形成報表形成關鍵發(fā)現2:銷售預測與計劃準確性有待提升關鍵發(fā)現商機的透明度與整體把握性較弱商機管理沒有流程沒有大盤通盤的東西商機信息不充分過程控制不清楚沒有各層級的標準化報告內容

銷售預測與計劃準確性有待提升銷售問題協(xié)助未與商機回顧機制結合銷售績效管理與回顧機制未有效形成鏈接尚未全面形成完成情況與指標對比，發(fā)現差距的回顧對指標階段性的完成控制力度比較弱尚未形成基于數據的預測方法對商機掌握不完全，過程把控不足，無法做風險管控及無法做有效預測資源協(xié)調與周例會結合度較弱內部資源協(xié)調尚未形成機制，協(xié)調能力與結果因人而異“銷售預測計劃準確性不高，標準如何定義，問題的前后因果關系不能這么描述；樣本量的大與小，會影響統(tǒng)計數據準確性”

－銷售部“表格的價值并沒有充分的體現，目前只起到了統(tǒng)計作用，反饋滯后性，只做事后評估”

－銷售部“關于銷售回顧：信息不充分不透明。過程中的把控，了解的信息都不充分的”

－運營管理“但是大盤通盤的東西竟然都沒有，總經理連總體把握都沒有，都是只言片語匯集的”

－國內營銷中心銷售預測必須基于標準定義及正確輸入的數據，以形成在公司內部對預測的共同認知，有利于資源的安排及決策行動的制定新增訂單預測機制新增訂單的預測在缺乏完整商機信息情況下，無法達到比較有效的預測及風險控管；需要建立一套基于商機數據的預測方法，統(tǒng)一溝通語言，優(yōu)化回顧機制，有效提高新增訂單預測準確性收入預測在已簽約的項目上是比較準確的；在未簽約合同上（包含已經中標及在招投標過程）的收入預測，可以協(xié)同銷售，由交付部門作出預測商機數據可靠風險后備新增訂單預測補充已驗證已確認有條件同意已簽約10%25%50%75%100%可靠風險商機總結分級的商機清單預測總結

新增訂單預測

對比指標值對比挑戰(zhàn)值部門一

2,000

200

150部門二

2,000

100

50部門三

2,000

（30）

（80）

部門四

2,000

50

10營銷部

8,000

320

130樣例新增訂單預測管理掌握所有商機，并予以分級“可靠”級的商機及“風險”級的商機形成“新增訂單預測”預測值對比指標值及對比挑戰(zhàn)值，發(fā)現差距，針對性的制定行動計劃將“后備”的商機推進到“風險”級，將“風險”級的商機推進到“可靠”級全面掌握，控制風險，發(fā)現差距，行動計劃，每周滾動，層層回顧樣例（承諾）銷售預測是通過商機信息的統(tǒng)計分析，預測下一階段可能達成的銷售業(yè)績，提早發(fā)現與銷售目標間的差距，針對性地采取行動已簽約合同客戶名稱項目名稱合同金額（百萬）項目經理預計完成時間簽約時間

2016年營收

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月A

4.3

8月20日

0.10.20.1

0.20.2

B

5.2

9月9日

0.30.30.20.10.10.20.20.2

C

3.1

7月17日

0.20.30.30.40.5

0.10.20.2D

1.5

12月18日

0.10.10.10.1

14.10.30.70.80.90.70.10.20.40.40.10.20.2未簽約合同客戶名稱項目名稱合同金額（百萬）商機階段贏率％預計簽約時間

2016年營收

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月甲

6.4675%10月22日

0.10.20.1

0.20.2

乙

5.2550%11月6日

0.30.30.20.10.10.20.20.2

丙

3.1575%11月30日

0.20.30.30.40.5

0.10.20.2丁

1.6425%12月18日

0.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.10.116.30.30.70.80.90.80.20.30.50.50.20.30.3銷售部門銷售部門負責新增訂單預測（新簽合同）新增訂單預測依據商機階段及贏率做預測；更精細化的管理在回顧后再確認每一商機的分級銷售部門協(xié)助交付部門做未簽約合同的收入預測交付部門匯總已簽約合同的收入預測及銷售部門提供的未簽約合同項目數據，經回顧判斷后，總結形成收入預測依照風險程度，對每一個項目做收入預測分級：可靠，風險，后備周例會回顧樣例樣例服務部門對于新增訂單及收入的預測，建議依職能區(qū)分主要負責人及次要負責人方式來進行預測關鍵發(fā)現3：銷售績效管理與回顧機制未有效形成鏈接關鍵發(fā)現商機的透明度與整體把握性較弱商機管理沒有流程沒有大盤通盤的東西商機信息不充分過程控制不清楚沒有各層級的標準化報告內容

銷售預測與計劃準確性有待提升銷售問題協(xié)助未與商機回顧機制結合銷售績效管理與回顧機制未有效形成鏈接尚未全面形成完成情況與指標對比，發(fā)現差距的回顧對指標階段性的完成控制力度比較弱尚未形成基于數據的預測方法對商機掌握不完全，過程把控不足，無法做風險管控及無法做有效預測資源協(xié)調與周例會結合度較弱內部資源協(xié)調尚未形成機制，協(xié)調能力與結果因人而異“表格的價值并沒有充分的體現，目前只起到了統(tǒng)計作用，反饋滯后性，只做事后評估”

－銷售部“運營會對四個銷售部門的目標做對比。沒有到團隊的級別

，現在還沒有這么做”

－銷售部“管理方式沒有固化：比如客戶拜訪次數有要求，有拜訪記錄的，每月匯總一次。但管理方式沒有固話下來，標準動作沒有統(tǒng)一，每個客戶都不一樣。被動應付，是按客戶要求，不是我們主動的方式”

－營銷中心“這個方向是對的，但要有機制保障，用考核導向?，F在做的不是這么細”

－國內營銷中心能夠及時反應績效的管理機制，也就是每周回顧覆蓋各層級的指標細化管理，對達成業(yè)務指標及個別銷售的績效改進起了比較大的作用細顆粒度的報表績效管理需要對績效落后的銷售或部門找出問題所在，及時給予改進協(xié)助，執(zhí)行績效管理目前周例會的回顧關注在執(zhí)行面上；在對比指標的完成情況方面，尚未有比較全面的覆蓋建議實施一個覆蓋各層級／分配到月份／與指標對比的數據表回顧機制，可以更清楚的掌握全貌，再透過對商機或項目的回顧，可以制定針對性的行動計劃分解銷售部及銷售的年度指標到月度級別，并在周例會中回顧績效完成情況，及時掌握各層級每一個指標的完成進度年度指標樣例新增訂單YTY％收入YTY％部門一15020%12020%子部門115020%4020%子部門125020%4020%子部門135020%4020%部門二15020%12020%子部門215020%4020%子部門225020%4020%子部門235020%4020%部門三15020%12020%子部門315020%4020%子部門325020%4020%子部門335020%4020%總計45020%

36020%新增訂單月度指標累計新增訂單1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月部門一3.07.515.025.541.367.578.093.8120.0126.0135.0150.0部門二3.69.018.027.942.867.578.394.5121.5127.2135.8150.0部門三4.511.322.531.545.067.578.093.8120.0126.0135.0150.0總結11.127.855.584.9129.0202.5234.3282.0361.5379.2405.8450.0部門一新增訂單績效表累計新增訂單1月實際2月實際3月實際4月實際5月實際6月實際7月實際8月實際9月預估10月預估11月預估12月預估指標（累計）3.07.515.025.541.367.578.093.8120.0126.0135.0150.0新增訂單3.25.012.018.040.070.075.094.0121.0128.0140.0158.0對比指標值0.2(2.5)(3.0)(7.5)(1.2)2.5(3.0)0.31.02.05.08.0過去實際發(fā)生的按月份新增訂單數據形成月度指標周例會中追蹤執(zhí)行情況顆粒度可細化到銷售層級發(fā)現差距，制定改進計劃樣例樣例樣例在周例會中回顧各層級指標實際完成情況，發(fā)現差距，及時制定改進方案銷售結果指標（有年度指標的，例如：新增訂單，收入）將年度指標分配到月度指標分配到各層級銷售過程指標（例如：客戶拜訪）可能的話，分配到月度指標隨項目滾動分配其它指標（例如：培訓完成率）周例會銷售結果指標回顧商機回顧指標完成行動計劃其它過程指標其它工作重點半年度銷售績效回顧會績效排名對績效低于預期的制定改進行動計劃年度銷售績效回顧會績效排名，年度考核對績效低于預期的制定改進行動計劃作為激勵／調整的輸入獎勵銷售獎金特殊獎勵調整崗位調整其它調整指標分配績效評估激勵/調整輔導改進績效管理關鍵發(fā)現4:銷售問題協(xié)助未與商機回顧機制結合關鍵發(fā)現商機的透明度與整體把握性較弱商機管理沒有流程沒有大盤通盤的東西商機信息不充分過程控制不清楚沒有各層級的標準化報告內容

銷售預測與計劃準確性有待提升銷售問題協(xié)助未與商機回顧機制結合銷售績效管理與回顧機制未有效形成鏈接尚未全面形成完成情況與指標對比，發(fā)現差距的回顧對指標階段性的完成控制力度比較弱尚未形成基于數據的預測方法對商機掌握不完全，過程把控不足，無法做風險管控及無法做有效預測資源協(xié)調與周例會結合度較弱內部資源協(xié)調尚未形成機制，協(xié)調能力與結果因人而異39“不僅應該解決銷售模塊管理人員對銷售過程的把控不足問題，有沒有辦法解決銷售人員工作中的困惑，例如內部資源協(xié)調，客戶需求快速響應”

－銷售部“領導認為是銷售人員不具備資源整合能力，而不是沒有定制化解決方案能力”

－銷售部3939“問題描述不太準確，商機各階段的點點滴滴都有，沒有把它串起來，應該說是現在的規(guī)劃化、標準化有效提高”

－銷售部建立資源協(xié)調機制資源協(xié)調機制在商機數據庫建立以后，基于標準定義及正確輸入的商機數據為基礎的共同回顧會議，各部門可依據商機的重要性及緊急程度，由領導層決策作出最佳的資源配置區(qū)分資源需求為：

1）急迫性較高的資源問題，例如：招投標階段；2）急迫性中等或較低，但是重要性可能較高的資源協(xié)調，例如：招標前期通過周例會提供銷售跨部門資源協(xié)調的協(xié)助；針對特殊情況的資源需求，依制定的商機評估流程決策例會層級周一周二周三一級例會以點為主貫徹執(zhí)行教練角色關注問題和困難二級例會點面結合分析決策教練角色關注規(guī)律性問題三級例會以面為主預測決策指導角色關注考核和績效決策行動指導協(xié)調風險控管詢問分析決策行動指導協(xié)調風險控管詢問分析決策行動指導協(xié)調風險控管詢問分析決策行動指導協(xié)調風險控管詢問分析周四四級例會以面為主前瞻決策引導角色關注競爭和市場商機評估行動方案日期：

我們是否有能為客戶交付最佳價值的“正確的方案”我們競爭對手1競爭對手2

我們的方案滿足客戶的業(yè)務需求嗎？

我們的方案符合客戶的技術要求嗎？

誰在幫客戶建立購買設想[我們？還是競爭對手？]

誰目前與客戶的關系最好？[我們？還是競爭對手？]

客戶正式的決策流程被我們清楚的定義了嗎？

誰可以提供獨特的商業(yè)價值？[我們還是對手？]

誰可以提供最好的資源、風險管理和時間表？[我們還是對手？]

商機評估表-舉例----我們可以參與競爭嗎？----日常溝通協(xié)調解決資源問題在一個層級無法解決，升級至上一個層級一般是急迫性較高的資源問題，例如：招投標階段高層級關注普遍性及趨勢性問題一般適用于急迫性中等或較低，但是重要性可能較高的資源協(xié)調，例如：招標前期依既定流程與表格提出申請，由商機評估決策委員會決定周工作例會定位在達成銷售指標，執(zhí)行上要求達到商機掌握，預測確實，指標對比，風險控制，行動計劃解決問題，以及跨部門協(xié)同在一定層級以上的例會，相關部門主管的參加是必須的，基于共同的基礎上，由領導層決策，形成跨部門間的共識，有利于及早準備，快速推動，以及問題解決。確實落地的實施與管理層的積極參與是確保運作有效的關鍵要素。例會層級周一周二周三一級例會

以點為主

貫徹執(zhí)行

教練角色

關注問題和困難二級例會

點面結合

分析決策

教練角色

關注規(guī)律性問題三級例會

以面為主

預測決策

指導角色

關注考核和績效決策行動指導協(xié)調風險控管詢問分析決策行動指導協(xié)調風險控管詢問分析決策行動指導協(xié)調風險控管詢問分析決策行動指導協(xié)調風險控管詢問分析周四四級例會

以面為主

前瞻決策

引導角色

關注競爭和市場行動方案更新數據協(xié)調解決周例會報告銷售部交付部運營部財務部風資源…………有沒有什么需要幫助的？我們在下個月有很多方案要做，請技術部門協(xié)助安排人力下個月有比較多的標要投，請商務部，法務部，財務部幫忙客戶的項目時間提前了，我們可以多認收入，但是需要采購幫忙催供應商下個月我們人力資源不夠，我們會盡力優(yōu)化安排，但是可能要排一下優(yōu)先順序我們建議……………商機管理沒有流程，沒有大盤通盤的東西尚未全面形成完成情況與指標對比，發(fā)現差距的回顧商機信息不充分，過程控制不清楚尚未形成基于數據的預測方法依據銷售方法論及銷售領導力，建立一個新的銷售協(xié)同機制建立共同語言確實掌握商機明確銷售指導與協(xié)助職責精細化的對比指標管理科學的預測方法建構協(xié)調平臺以領導力推動銷售成長沒有各層級的標準化報告內容對指標階段性的完成控制力度比較弱內部資源協(xié)調尚未形成機制，協(xié)調能力與結果因人而異對商機掌握不完全，無法做風險管控及無法做有效預測建立一套新的，基于銷售方法論及銷售領導力的機制，確實落地實施，以領導力推動銷售增長例會層級周一周二周三一級例會

（例如：銷售部與銷售團隊的周工作例會）

以點為主

貫徹執(zhí)行

教練角色

關注問題和困難

二級例會（例如：國內營銷中心周工作例會）

點面結合

分析決策

教練角色

關注規(guī)律性問題三級例會

以面為主

預測決策

指導角色

關注考核和績效決策行動指導協(xié)調風險控管分析詢問決策行動指導協(xié)調風險控管分析詢問決策行動指導協(xié)調風險控管分析詢問決策行動指導協(xié)調風險控管分析詢問周四四級例會

以面為主

前瞻決策

引導角色

關注競爭和市場周工作例會報表形成報表形成報表形成報表形成周例會一周例會二雙周例會一月例會一一套新的的銷售運營管理系統(tǒng)形成設計指導原則梳理目前例會內容的管理及協(xié)同需求銷售方法論銷售領導力設計例會架構例會排程會議內容人員職責標準報表預測方法教練指導協(xié)調機制關注重點輸入輸出依據“面向客戶時間最大化，掌握商機情況最全面，了解商機進展最透明，進行內部溝通最有效”的原則，設計例會架構及每一個例會內容周例會1周滾動例會排程樣例周滾動例會描述與參加人員職責行動方案

新增訂單預測

對比指標值對比挑戰(zhàn)值部門一

2,000

200

150部門二

2,000

100

50部門三

2,000

（30）

（80）

部門四

2,000

50

10營銷部

8,000

320

130回顧報表模版周例會規(guī)則部門一新增訂單績效表累計新增訂單1月實際2月實際3月實際4月實際5月實際6月實際7月實際8月實際9月預估10月預估11月預估12月預估指標（累計）3.07.515.025.541.367.578.093.8120.0126.0135.0150.0新增訂單3.25.012.018.040.070.075.094.0121.0128.0140.0158.0對比指標值0.2(2.5)(3.0)(7.5)(1.2)2.5(3.0)0.31.02.05.08.0規(guī)定參加人員必須參加會議，請假必須由直屬領導審批回顧會議要做到：分析數據，發(fā)現差距，找出根因詳細詢問，掌握情況，了解問題所在及時提供銷售指導，了解短板協(xié)調資源，解決問題，快速響應了解風險所在，制定回避或降低風險計劃每次會議要有行動計劃，在下次會議開始時回顧執(zhí)行情況。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。從新組合會議內容從新安排會議架構會議名稱時間會議安排責任人報表準備責任人輸入輸出XXXXX目的xxxxxxxxxxxx內容xxxxxxxxxxx