銷售人員鼓勵(lì)制度設(shè)計(jì)案例在新工資體系實(shí)施兩年后，公司管理層發(fā)現(xiàn)了原來工資體系中的一些問題。主要的問題有：〔1〕公司的銷售人員的薪酬體系與公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間并沒有什么太大的關(guān)系，公司戰(zhàn)略和銷售人員的薪酬體系是兩張皮；〔2〕用職位價(jià)值來決定銷售人員的根本工資，并不能鼓勵(lì)銷售人員增加自己的能力；〔3〕銷售人員的工資中的變動(dòng)局部比較小，銷售人員缺乏工作積極性；〔4〕銷售人員嫌自己的工資低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；〔5〕銷售人員個(gè)人績(jī)效和部門績(jī)效之間并沒有一個(gè)合理的比例。這些問題加在一起使該公司的銷售人員的收入體系缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。正因?yàn)檫@樣，該公司聘請(qǐng)我們對(duì)該公司銷售人員的工資體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)該公司銷售人員的薪酬時(shí)，我們主要考慮的問題包括：銷售人員的薪酬體系如何支撐公司的戰(zhàn)略？公司的戰(zhàn)略是資本市值戰(zhàn)略。為了支撐市值，公司必須在5年中銷售100億左右的產(chǎn)品，每年的銷售目標(biāo)是20億。其中老產(chǎn)品占銷售的比重為40%，新產(chǎn)品占銷售的比重為60%。如何完成每年20億的銷售和產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型就成了整個(gè)銷售策略的核心。銷售人員的薪酬如何這些支撐銷售策略？?jī)蓚€(gè)最根本的考慮是：〔1〕如何設(shè)計(jì)一套鼓勵(lì)體系以鼓勵(lì)銷售人員完成20億的年銷售目標(biāo)？〔2〕如何設(shè)計(jì)一套銷售體系鼓勵(lì)銷售人員完成公司的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的調(diào)整？銷售人員的根本工資應(yīng)該由什么因素決定？銷售人員的獎(jiǎng)金應(yīng)該由什么決定？或者對(duì)銷售人員，應(yīng)該考核哪些因素？研究的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對(duì)該企業(yè)而言，有三類考核指標(biāo)是最重要的，一類是戰(zhàn)略指標(biāo)，二類是一般流程指標(biāo)，三類是能力指標(biāo)。就戰(zhàn)略指標(biāo)而言，最重要的是新產(chǎn)品占銷售的比重；就流程指標(biāo)而言，最重要的銷售額和銷售本錢等財(cái)務(wù)指標(biāo)，另外客戶的維持率和客戶的滿意度也是重要的流程指標(biāo)；就能力指標(biāo)而言，銷售技能的提高和產(chǎn)品知識(shí)最為重要。如何確定銷售人員的獎(jiǎng)金量？就這個(gè)問題而言，我們主要考慮的問題有：20億的銷售中應(yīng)該拿出多少錢來獎(jiǎng)勵(lì)員工？我們的計(jì)算過程是：〔1〕確認(rèn)該行業(yè)的利潤(rùn)水平；〔2〕確認(rèn)該公司的利潤(rùn)水平；〔3〕計(jì)算銷售人員獎(jiǎng)金應(yīng)該占銷售額的比重；〔4〕用第三步得到的數(shù)據(jù)乘以預(yù)計(jì)的銷售額，得出預(yù)計(jì)的年度用于銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)的總量。根據(jù)我們的研究，該行業(yè)的平均稅后利潤(rùn)是8%左右〔2002年的情況〕。該企業(yè)在9%中最大可能拿出不超過1%的比重來獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員。根據(jù)年初20億銷售額的方案，該公司全年用于銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)的總量為2000萬。該公司有200個(gè)銷售人員，人均可能得到的平均獎(jiǎng)金為10萬元。到達(dá)了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具有鼓勵(lì)作用。用什么方式對(duì)銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)？因?yàn)樵摴句N售的是大型設(shè)備，需要團(tuán)隊(duì)合作才能完成。而且，銷售過程也比較復(fù)雜，需要市場(chǎng)開拓人員、產(chǎn)品銷售人員、售后效勞人員的共同努力才能完成銷售過程，因此，該公司的銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)方法不太適宜用個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方式，而比較適宜用團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方式。另外根據(jù)該公司銷售本錢過大的特點(diǎn)，還設(shè)計(jì)了基于銷售本錢節(jié)省的獎(jiǎng)勵(lì)方式。薪酬體系大體內(nèi)容

銷售人員的獎(jiǎng)金制度。

銷售人員的獎(jiǎng)金制度。銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)來源。我們選用了如下兩類指標(biāo)指標(biāo)作為影響銷售人員的獎(jiǎng)金的因素：第一類：部門績(jī)效因素：銷售額、銷售本錢、新客戶數(shù)銷售所占的比例、非電信用戶銷售所占的比例、新產(chǎn)品的銷售額、公司稅后利潤(rùn)、給公司總部和相關(guān)部門反響市場(chǎng)信息的數(shù)量與質(zhì)量、客戶流失率和客戶滿意度。第二類因素是個(gè)人績(jī)效因素。銷售人員的個(gè)人績(jī)效因素及其考核方法在銷售人員的考核指南中另行規(guī)定了。銷售人員的獎(jiǎng)金量根據(jù)我們的分析，銷售人員的獎(jiǎng)金總量不能超過10萬元，否那么公司的利益就會(huì)受到損害。同時(shí)公司所有其他職位種類的人的獎(jiǎng)金數(shù)量都參照銷售人員的獎(jiǎng)金數(shù)量，其比例關(guān)系為：如果銷售人員的獎(jiǎng)金數(shù)量為1，那么研發(fā)人員的獎(jiǎng)金數(shù)為1.2,管理人員的獎(jiǎng)金數(shù)量為0.85,而生產(chǎn)人員的獎(jiǎng)金數(shù)量為0.70。銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)方式。對(duì)銷售人員，我們推薦的是團(tuán)隊(duì)加個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的方式。銷售人員所得獎(jiǎng)金數(shù)取決于個(gè)人表現(xiàn)和所在部門表現(xiàn)的綜合。部門績(jī)效決定了部門的獎(jiǎng)金總數(shù);個(gè)人績(jī)效決定了個(gè)人可以從部門領(lǐng)到的獎(jiǎng)金數(shù)。銷售人員的獎(jiǎng)金數(shù)={〔公司銷售額*部門提成比例〕/銷售人員數(shù)量}*銷售部門員工在指標(biāo)N上考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金比例的總和。也就是說，銷售人員的獎(jiǎng)金總量首先取決與部門的績(jī)效，其次才取決于個(gè)人績(jī)效。銷售人員的獎(jiǎng)金量:續(xù)利潤(rùn)中能夠拿多少比例出來進(jìn)行分配？行業(yè)平均利潤(rùn)與企業(yè)實(shí)際利潤(rùn)之間的差。圖示。如何確立銷售部門和其他部門之間的獎(jiǎng)金關(guān)系？〔1〕確立可以用于銷售部門的獎(jiǎng)金總額；〔2〕銷售部門的獎(jiǎng)金總額除以人數(shù)，得到銷售部門的平均獎(jiǎng)勵(lì)水平；〔3〕分段系數(shù)確定其他部門的平均獎(jiǎng)勵(lì)水平?！?〕個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與部門考核和個(gè)人考核掛鉤。效果比較

從理論上說，新的銷售人員薪酬體系與原來的老體系相比，具有如下優(yōu)越性。充分考慮了公司的戰(zhàn)略和公司的具體銷售目標(biāo)，使得銷售人員的工資體系真正成了公司戰(zhàn)略的支撐體系：因?yàn)橛媚芰ψ鰹楦竟べY的根底，同時(shí)配合以銷售的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，銷售人員非常重視自身能力的提高，同時(shí)也比較穩(wěn)定；銷售人員的獎(jiǎng)金來源比較合理。在這些來源中，既有戰(zhàn)略指標(biāo)，也有流程指標(biāo)，還有個(gè)人能力指標(biāo)。這樣就給銷售人員規(guī)定了一個(gè)比