績效考核的概念和理論基礎(chǔ)綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u12641績效考核概念和理論基礎(chǔ) 166081.1相關(guān)概念 1106401.1.1績效 1169231.1.2績效考核 2307911.1.3一線員工概述 343021.2理論基礎(chǔ) 499251.1.1績效考核原則 4215511.1.2自我領(lǐng)導(dǎo)理論 551681.1.3激勵(lì)理論 5309391.1.4戰(zhàn)略績效考核理論 793441.3績效考核方法 8321451.3.1PDCA循環(huán) 8254891.3.2平衡計(jì)分卡法（BSC） 936931.3.3關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI） 1097161.3.4360°績效考核法 111.1相關(guān)概念1.1.1績效績效指的是一個(gè)規(guī)定的組織所期望達(dá)到的最終結(jié)果，是在組織為單元每個(gè)人或群體在特定時(shí)間和情況下完成和產(chǎn)生的可以描述工作行為并測(cè)評(píng)工作成果的結(jié)果指標(biāo)。績效結(jié)果的考評(píng)范圍可以由一個(gè)組織也可以由個(gè)人來組成。但是組織績效結(jié)果是由組織內(nèi)所有人的個(gè)人的績效考評(píng)結(jié)果累加所得，單個(gè)人無法完全代表所在組織的績效。在績效考核之前，組織績效若能夠公平合理分配至每個(gè)崗位和個(gè)人，個(gè)人績效的有效完成有所保障，那么組織的績效也就可以得到實(shí)現(xiàn)了。1.1.2績效考核績效考核指的是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部工作人員在一段工作時(shí)間過程中的工作成果，工作態(tài)度，工作過程等一系列的環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)和考察，對(duì)于員工而言，周期性的對(duì)員工本身的工作行為進(jìn)行有效的績效考核，是十分有必要的工作，首先，企業(yè)本身可以通過對(duì)員工進(jìn)行合理有效的績效考核，有效的提升員工的工作積極性，掌握員工完成工作任務(wù)的狀況，針對(duì)員工一段時(shí)間的工作成果進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)和明確，其次，通過績效考核的具體結(jié)果能夠有效的為各級(jí)管理人員提供相關(guān)的理論和數(shù)據(jù)支持，能夠有效的幫助管理層人員，明確企業(yè)內(nèi)部員工一段時(shí)間的工作態(tài)度和工作內(nèi)容。第三，企業(yè)能夠根據(jù)考核結(jié)果對(duì)接下來的人事決策和措施進(jìn)行合理調(diào)整和完善[13]。對(duì)于企業(yè)而言，績效考核體系能夠有效的針對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的工作進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)動(dòng)。1.1.1.1績效考核多因素性績效考核多因素性指的是在企業(yè)內(nèi)外部均存在多重因素會(huì)影響員工最終的績效考核成績。工作績效模型包含四個(gè)變量，依次為為員工工作技能、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制、可獲得機(jī)會(huì)和外部環(huán)境這四個(gè)變量的同時(shí)影響：（1）技能影響。員工本身在工作過程中所具備的專業(yè)技術(shù)技能受到多種因素的影響，例如員工本身的智商，員工本身受教育培訓(xùn)的程度等各個(gè)方面。（2）激勵(lì)影響。員工在平時(shí)工作中表現(xiàn)出的主動(dòng)性及激勵(lì)情況。結(jié)合激勵(lì)理論可發(fā)現(xiàn)，處于不同層級(jí)級(jí)別的員工，員工的需求是有一定差別的，公司需要對(duì)每個(gè)員工深入調(diào)查，仔細(xì)分析，從而了解員工的性格、需求以及各種情況，這樣才能選擇合適的激勵(lì)手段，達(dá)到更好的激勵(lì)效果。（3）環(huán)境影響。對(duì)員工工作產(chǎn)生影響的環(huán)境因素，包括客觀因素中的工作環(huán)境，噪音，光線等各個(gè)方面，除此之外，企業(yè)發(fā)展過程中面臨的外部市場(chǎng)環(huán)境，也是針對(duì)員工本身工作行為產(chǎn)生影響的環(huán)境因素之一，比如政治條件、市場(chǎng)評(píng)價(jià)消費(fèi)水平、以及經(jīng)濟(jì)狀況等。（4）機(jī)會(huì)影響。機(jī)會(huì)是指公司工作任務(wù)和晉升機(jī)制為員工提供的薪酬增加或崗級(jí)提升的機(jī)會(huì)，但是本質(zhì)上來說機(jī)會(huì)具備著較強(qiáng)的偶然性。1.1.1.2績效考核動(dòng)態(tài)變化性績效考核動(dòng)態(tài)變化性是指績效考核實(shí)行過程中可以發(fā)現(xiàn)，員工的績效考評(píng)結(jié)果是會(huì)呈現(xiàn)曲線變化的，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的員工而言，在一段時(shí)間的發(fā)展過程中，企業(yè)內(nèi)部員工本身的工作績效會(huì)隨著企業(yè)所面臨的外部市場(chǎng)環(huán)境的改變而改變，而且可預(yù)測(cè)性模糊，對(duì)于企業(yè)而言，在進(jìn)行員工績效考核的過程中，不能以固定不變的態(tài)度看待員工本身的績效考核工作?？冃Э己藙?dòng)態(tài)變化性受客觀因素即企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境（國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)情況、行業(yè)發(fā)展情況，以及疫情、物價(jià)水平等外部環(huán)境，企業(yè)改革制度、戰(zhàn)略目標(biāo)變化、組織層級(jí)變化等內(nèi)部環(huán)境），和主觀因素即員工本人（業(yè)務(wù)水平、工作態(tài)度、崗位勝任力等）影響績效考核動(dòng)態(tài)變化。1.1.1.3績效考核多維度性績效考核多維度性是指考核方向是多方面的如財(cái)務(wù)維度、經(jīng)營維度、學(xué)習(xí)與成長維度等。不同時(shí)間、不同層級(jí)和相同的人互相考核，綜合結(jié)果才是最終的個(gè)人考核結(jié)果，其中可以包括以客戶和市場(chǎng)為中心的考核，以領(lǐng)導(dǎo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)為中心的考核，以及以員工本人為中心的針對(duì)性考核。1.1.3一線員工概述遼電實(shí)業(yè)公司員工崗位主要分為領(lǐng)導(dǎo)人員、管理崗、生產(chǎn)崗和服務(wù)崗四個(gè)類別，一線員工指的是在遼電實(shí)業(yè)公司從事在生產(chǎn)或服務(wù)部門，直接從事操作工作完成任務(wù)，并為遼電實(shí)業(yè)公司產(chǎn)生直接效益和收獲的基層一線生產(chǎn)崗和服務(wù)崗員工。根據(jù)遼電實(shí)業(yè)公司的業(yè)務(wù)范圍，各部門的一線員工如表1.1所示，主要包括在一線班組從事消防安全監(jiān)察、安全保衛(wèi)等工作的班組長和員工。表1.1遼電實(shí)業(yè)公司一線員工崗位一覽表Table1.1Listoffirst-linestaffpositionsofLiaodianIndustrialCompany部門一線員工變電站運(yùn)檢部變電設(shè)備運(yùn)維工變電站運(yùn)檢部變電設(shè)備檢修工輸電運(yùn)檢部輸電運(yùn)檢工安全質(zhì)量檢驗(yàn)中心消防安全監(jiān)察員安全質(zhì)量檢驗(yàn)中心安全保衛(wèi)員工程部電氣檢修工物業(yè)服務(wù)部會(huì)議服務(wù)、環(huán)境清潔、餐飲從業(yè)人員車輛管理中心駕駛員1.2理論基礎(chǔ)1.1.1績效考核原則績效考核必須有激勵(lì)作用，必須保證科學(xué)有效的進(jìn)行，績效考核就需要遵循五個(gè)原則：（1）可行原則。進(jìn)行績效考核的條件，包括考核周期保證、人員基本條件保證、資金安全性和制度約束保證。（2）公開原則。在績效考核開始之前，針對(duì)績效考核的具體標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)信息進(jìn)行有效的公開和公布，例如考核的實(shí)施計(jì)劃，考核的時(shí)間安排、考核分工、考核目標(biāo)、考核方法、考核原則和具體的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等，對(duì)于進(jìn)行績效考核的相關(guān)工作人員而言，必須將這些信息及時(shí)的傳遞給企業(yè)內(nèi)部的管理層人員，企業(yè)在進(jìn)行績效考核工作的過程中，具體工作環(huán)節(jié)必須公開透明，就要考核了，每個(gè)工作環(huán)節(jié)都必須接受相關(guān)的監(jiān)督人員進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督和管理，杜絕暗箱操作的現(xiàn)象發(fā)生，最終的考核結(jié)果也必須及時(shí)通知給被考核人，在一定范圍內(nèi)公開確認(rèn)。（3）多元原則。指的是考核人員要從多個(gè)維度進(jìn)行績效考核，具體針對(duì)考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同的工作任務(wù)設(shè)置不同的考核目標(biāo)和權(quán)重?？己说姆秶膊粦?yīng)該僅限于完成的目標(biāo)任務(wù)數(shù)還應(yīng)該附加任務(wù)的完成效果、完成時(shí)限、工作態(tài)度等方面評(píng)估，在評(píng)估的結(jié)果當(dāng)中，還應(yīng)該根據(jù)不同評(píng)估項(xiàng)目的權(quán)重，綜合計(jì)算最終考核結(jié)果。（4）客觀性原則。評(píng)估過程應(yīng)按照明確定義的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，避免主觀感受。（5）區(qū)別原則。績效考核評(píng)估的結(jié)果之間應(yīng)該存在著較為明確的界限，不同的績效考核結(jié)果對(duì)員工本身的薪資，升職等各個(gè)方面存在著較大的差異，有效地體現(xiàn)出績效考核體系對(duì)員工本身的激勵(lì)成果[14-16]。1.1.2自我領(lǐng)導(dǎo)理論外國學(xué)者M(jìn)anz于1983年提出自我領(lǐng)導(dǎo)理論，他認(rèn)為自我領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)體對(duì)自我進(jìn)行啟發(fā)、鼓勵(lì)和發(fā)展，目的是釋憲案自身價(jià)值以及個(gè)人目標(biāo)。具體如圖1.1所示。行為產(chǎn)生影響（認(rèn)知）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)修正行為（行為）對(duì)比內(nèi)外部標(biāo)準(zhǔn)（認(rèn)知）感知影響行為產(chǎn)生影響（認(rèn)知）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)修正行為（行為）對(duì)比內(nèi)外部標(biāo)準(zhǔn)（認(rèn)知）感知影響（認(rèn)知）圖1.1自我領(lǐng)導(dǎo)理論框架圖Fig.1.1Self-LeadershipTheoryFrameworkDiagram經(jīng)過研究，Manz.Henry等專家認(rèn)為，將自我領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容簡化為以下三個(gè)概念，行為重點(diǎn)策略、自然獎(jiǎng)勵(lì)策略和建設(shè)性思維策略。行為重點(diǎn)策略行為重點(diǎn)策略包括了自我觀察、自我目標(biāo)安排、自我提醒和建議、自我獎(jiǎng)勵(lì)懲罰以及其他主要內(nèi)容，是包含內(nèi)容最多的策略。這些內(nèi)容可以有效的消除員工思想松弛的問題，激勵(lì)員工在工作中繼續(xù)努力。自然獎(jiǎng)勵(lì)行為策略可以通過提供實(shí)際的有形獎(jiǎng)勵(lì)來鼓勵(lì)員工努力工作。建設(shè)性思維策略可以從根本上提高員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，解決個(gè)人團(tuán)隊(duì)之間協(xié)作的關(guān)系，讓員工明白實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步的重要性。一旦員工能夠很好的區(qū)分個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。他們就會(huì)具有清晰的團(tuán)隊(duì)合作感，員工將繼續(xù)改善自身發(fā)展，更好的促進(jìn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步，建設(shè)性思維策略的實(shí)施可以從根本上提高企業(yè)發(fā)展能力[17]。而這種思維策略需要從各種方法中深入實(shí)施，例如評(píng)估信念，形象化績效成功的表現(xiàn)、自我對(duì)話等，最終將產(chǎn)生事半功倍的效果。1.1.3激勵(lì)理論激勵(lì)理論是指運(yùn)用一些方法或手段滿足人們的需要，調(diào)動(dòng)積極性，講對(duì)于員工或者一個(gè)組織的承諾兌現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)而言，在發(fā)展過程中可以合理地使用績效考核體系，對(duì)員工實(shí)施正向和反向兩種激勵(lì)方式，具體的激勵(lì)理論包括內(nèi)容激勵(lì)，過程激勵(lì)以及行為修正激勵(lì)三種類型。1.1.3.1內(nèi)容激勵(lì)理論內(nèi)容激勵(lì)理論是指針對(duì)激勵(lì)原因以及在激勵(lì)中起作用的因素。通過探索這些方面，我們可以了解人們實(shí)際需求，并在了解之后進(jìn)行一些相關(guān)戰(zhàn)略部署。該理論的主要目的是探討能夠促使人們做出各種行為的原因，需求層次論和雙因素論做為該理論最重要的兩個(gè)方法：需求層次理論是外國學(xué)者馬斯洛在專業(yè)性研究中首次提出的一種理論，需求理論中將人本身對(duì)于外界物質(zhì)和生存方面的需求分為五個(gè)層次，分別為生理方面的需求，安全方面的需求，社會(huì)層次的需求，尊重層次的需求，以及實(shí)現(xiàn)自我目標(biāo)的一種需求，五個(gè)層次。從這個(gè)理論上，我們可以正確的掌握到不同員工的不同需求水平在企業(yè)運(yùn)營中的重要性，對(duì)員工需求的差異程度進(jìn)行科學(xué)有效的研究，就能夠獲得員工本身需求想法，并制定獨(dú)特的個(gè)人激勵(lì)機(jī)制。在員工基本保障得到滿足的基礎(chǔ)上，再經(jīng)過個(gè)人需求的激勵(lì)，并且在生活環(huán)境改變時(shí)，人的需求也有可能會(huì)不斷變化。雙因素理論是激勵(lì)因素和外部因素的好壞對(duì)公司是否可以留住員工有很大的影響。在企業(yè)中員工能否體驗(yàn)到工作的樂趣，員工將獲得物質(zhì)和精神上的雙重滿足，進(jìn)而員工將會(huì)主動(dòng)努力，提高公司的競(jìng)爭力和發(fā)展水平。1.1.3.2過程激勵(lì)理論過程激勵(lì)理論主要研究從誘因到動(dòng)機(jī)的過程。下面對(duì)該理論中的重點(diǎn)理論進(jìn)分析：外國學(xué)者弗魯姆于1964年首次提出了期望理論。公司的薪酬、福利，企業(yè)能夠多么接近員工需求期望，員工將表現(xiàn)出他們對(duì)工作的熱情和積極性。在期望理論中，通過明確激勵(lì)手段與有效性之間的乘積，該項(xiàng)乘積越高，激勵(lì)手段的有效性就越大，反之亦然。在選擇激勵(lì)因素并制定激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，企業(yè)組織必須從員工的實(shí)際工作入手，切合實(shí)際，張弛有度[18]。不能制定過高的目標(biāo)，否則不僅不能達(dá)到理想的激勵(lì)效果，而且會(huì)使員工感到疲倦，這會(huì)導(dǎo)致工作松弛。公平理論從人類直覺與動(dòng)機(jī)之間的關(guān)系中得出了一些結(jié)論。員工對(duì)薪酬的看法主要集中在兩個(gè)方面：一是薪酬絕對(duì)值必須滿足一定的要求，二是薪酬要匹配社會(huì)生產(chǎn)力的價(jià)值，相對(duì)值要較為可觀。只有這樣，我們才能更好地滿足員工的需求。一旦出現(xiàn)工資分配不平衡、不公平和其他不良現(xiàn)象，員工的工作熱情將受到極大影響，他們對(duì)公司的信心和忠誠度也將大大降低。因此，企業(yè)需要對(duì)工資的絕對(duì)值和相對(duì)值分配有一定的把握[19]。1.1.3.3行為修正激勵(lì)理論行為修正激勵(lì)理論主要從行為后果入手探討其與激勵(lì)，主要內(nèi)容是強(qiáng)化理論。強(qiáng)化理論主要內(nèi)容是動(dòng)物具有尋求優(yōu)勢(shì)，避免不利條件并達(dá)到一定目標(biāo)的能力，人與動(dòng)物都會(huì)采取一定的行為。當(dāng)此行為有效時(shí)，人或動(dòng)物下次將繼續(xù)重復(fù)該操作，以實(shí)現(xiàn)相同的目的。該理論對(duì)于激勵(lì)的參考因素非常重要，我們可以隨時(shí)使用該理論來增強(qiáng)員工的激勵(lì)意識(shí)[20]。當(dāng)員工在工作中表現(xiàn)良好或取得優(yōu)異成績時(shí)，公司或上級(jí)將給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，員工將越來越努力。當(dāng)然，必須要注意的是，公司的制度必須包括明確的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，并且絕不能存在不公平現(xiàn)象。對(duì)于降低工作效率并減少公司生產(chǎn)和發(fā)展的員工，還必須實(shí)施相應(yīng)的懲罰制度。1.1.4戰(zhàn)略績效考核理論戰(zhàn)略績效考核是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和一些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，按照指定的規(guī)章制度，將企業(yè)單位各層級(jí)員工的績效進(jìn)行評(píng)估，通過合理有效的評(píng)估發(fā)現(xiàn)，員工工作過程中存在的一系列不足，并積極地采取有效的措施，提高工作質(zhì)量。該計(jì)劃有兩個(gè)主要方向：一是采取科學(xué)措施，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略合理規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)；二是根據(jù)績效管理體系，將績效考核評(píng)價(jià)及相關(guān)成果，分配相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。其結(jié)構(gòu)體系如圖1.2戰(zhàn)略績效管理圖所示：激勵(lì)機(jī)制績效考核評(píng)價(jià)戰(zhàn)略激勵(lì)機(jī)制績效考核評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制度圖1.2戰(zhàn)略績效管理圖Fig.1.2StrategicPerformanceManagementDiagram在實(shí)際工作當(dāng)中，企業(yè)和公司部門的發(fā)展效果往往不一致，前者往往不如后者發(fā)展成效明顯，戰(zhàn)略的制定和實(shí)施沒有有效均勻地整合到績效考核中，即兩者無法有效地結(jié)合是導(dǎo)致此結(jié)果的罪魁禍?zhǔn)?。傳統(tǒng)的績效考核目標(biāo)趨向于追求收益的最大化，而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基金的興起卻忽略了它應(yīng)該執(zhí)行的功能。這些問題導(dǎo)致傳統(tǒng)的績效考核不僅不能對(duì)企業(yè)發(fā)展的某些指標(biāo)做出有效的判斷，而且無法為企業(yè)發(fā)展做出有益的激勵(lì)。因此，隨著社會(huì)市場(chǎng)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)放棄了僅限于企業(yè)有形資產(chǎn)的這種績效考核管理方法，而是將長期愿景放在了人力資本、員工素質(zhì)、發(fā)展前景和企業(yè)公眾意識(shí)上，這些影響企業(yè)發(fā)展的企業(yè)精神和其他無形資產(chǎn)。員工素質(zhì)水平與公司無形資產(chǎn)水平密切相關(guān)，因此，出現(xiàn)了一種新的經(jīng)過改進(jìn)的績效管理體系，目的是提高員工的技術(shù)和素質(zhì)水平，采取科學(xué)合理的措施激勵(lì)員工提高能力，并進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和教育?？冃Э己斯芾硪詰?zhàn)略定位和長遠(yuǎn)發(fā)展眼光來把握企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，尋求適合企業(yè)發(fā)展的績效考核計(jì)劃，促進(jìn)企業(yè)的繁榮發(fā)展[21]。1.3績效考核方法1.3.1PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)包括計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和修正四個(gè)部分。PDCA四個(gè)過程所包含的含義如圖1.3所示：P（Plan）：計(jì)劃，制定目標(biāo)和方針，確定整體規(guī)劃。D（Do）：執(zhí)行，設(shè)計(jì)具體的方法和執(zhí)行方案，并開始實(shí)行，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃內(nèi)容。C（Check）：檢查，總結(jié)計(jì)劃實(shí)行產(chǎn)生的成效結(jié)果，總結(jié)問題。A（Action）：修正，對(duì)績效考核的具體檢查結(jié)果進(jìn)行有效的處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)，通過標(biāo)準(zhǔn)化的多樣化方式，針對(duì)失敗的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行有效的總結(jié)，針對(duì)一系列現(xiàn)階段未進(jìn)行有效解決的問題，放入到下依次循環(huán)中進(jìn)行解決。PDCA的四步循環(huán)，并不是經(jīng)過一次循環(huán)就結(jié)束的一種模式，而是為了解決問題，問題在未得到有效解決的過程中，將會(huì)抑制循環(huán)的一種工作模式，使用這種模式將為解決的問題進(jìn)行長時(shí)間不間斷的循環(huán)，每一次循環(huán)取得一部分的成果，針對(duì)工作的內(nèi)容和工作的態(tài)度進(jìn)行有效的改善，取得更大的工作成果，針對(duì)問題進(jìn)行一部分的解決，再進(jìn)行下一次的循環(huán)，使用這種模式，每循環(huán)一次，企業(yè)本身的管理水平和工作質(zhì)量將會(huì)得到有效的提升?？偨Y(jié)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)修正目標(biāo)目標(biāo)激勵(lì)收集資料分析確認(rèn)目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo)檢查結(jié)果PDCA1.3.2平衡計(jì)分卡法（BSC）平衡計(jì)分卡的方式能夠有效的針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的考核部門，團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行有效的評(píng)估和了解，對(duì)于企業(yè)而言，使用這種方式的主要目的是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的績效考核方式進(jìn)行有效的完善和明確，幫助企業(yè)在績效考核體系建設(shè)過程中尋求到較為科學(xué)合理的績效考核方式，針對(duì)企業(yè)已有的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行有效的替代，幫助企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系，能夠得以有效的落實(shí)，為了保證企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中避免過度追求績效考核的實(shí)際成果，忽視為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，以及相關(guān)建議方面的工作，導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭中處于不利的地位，在這種情況下，使用平衡計(jì)分卡的模式，針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進(jìn)行合理有效的完善，使用這種工具的前提基礎(chǔ)是具備較強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)能力，以相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息為基礎(chǔ)，針對(duì)企業(yè)發(fā)展過程中的客戶相關(guān)信息，企業(yè)的內(nèi)部相關(guān)流程等各個(gè)角度進(jìn)行有效的分析和明確，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部市場(chǎng)環(huán)境之間的平衡，使用這種方式具備較強(qiáng)的科學(xué)性和合理性，同時(shí)也能夠整體的對(duì)其發(fā)展的狀況進(jìn)行有效的評(píng)估，能夠有效地完善企業(yè)績效考核方式方面的不足，幫助企業(yè)內(nèi)部的員工實(shí)現(xiàn)全面健康的發(fā)展[21]。對(duì)于企業(yè)而言，在發(fā)展過程中并不能盲目的采用這種方式，針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進(jìn)行有效的完善，使用這種方式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中忽視投資價(jià)值，這種方式并不適用于所有市面上的企業(yè)。平衡計(jì)分法的實(shí)施過程主要有七個(gè)部分：明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方略。在具體的發(fā)展過程中，從客戶，財(cái)務(wù)等四個(gè)角度，針對(duì)企業(yè)發(fā)展過程中的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有效的分解和細(xì)化，確定這四個(gè)維度的具體要素。按照確定的具體要素制定各部門的發(fā)展目標(biāo)，制定具體績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理思想交流和學(xué)習(xí)，使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和部門可以了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和工作績效考核指標(biāo)。工作績效衡量指標(biāo)的數(shù)量應(yīng)定期進(jìn)行衡量評(píng)估，并結(jié)合公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在調(diào)整過程中，應(yīng)注意各項(xiàng)指標(biāo)之間是否存在一定的相關(guān)性。員工的績效工資、獎(jiǎng)懲制度、晉升考評(píng)等與平衡機(jī)分卡結(jié)果掛鉤，能夠有效激勵(lì)員工。采納員工有效的意見和建議，不斷修定平衡機(jī)分卡內(nèi)容，也可以適當(dāng)調(diào)整公司或部門的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。1.3.3關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）外國學(xué)者帕累托在專業(yè)性研究中提出了二八原理的經(jīng)濟(jì)原則，關(guān)鍵性績效指標(biāo)方式是建立在這項(xiàng)原則上，在他的專業(yè)性研究中明確表示，企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值的創(chuàng)造過程中，企業(yè)內(nèi)部各部門之間完成的績效指標(biāo)，以及企業(yè)內(nèi)部全體員工完成的績效考核指標(biāo)之間所完成的80個(gè)百分點(diǎn)的工作，是由20個(gè)百分點(diǎn)占比的主要行為，進(jìn)行實(shí)現(xiàn)的，對(duì)于企業(yè)而言，在發(fā)展過程中，針對(duì)這20個(gè)百分點(diǎn)的主要行為進(jìn)行合理有效的管理和落實(shí)，能夠有效地幫助企業(yè)掌握企業(yè)發(fā)展過程中的主體，關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)方式的主要運(yùn)行模式是通過假設(shè)員工在進(jìn)行各種工作行為之前設(shè)置相關(guān)的目標(biāo)，并通過將其發(fā)展的積極戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效的明確和細(xì)化，幫助企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行進(jìn)一步的落實(shí)，通過這種方式將企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)長期運(yùn)營發(fā)展的具體目標(biāo)，進(jìn)行有效的落實(shí)，以此為基礎(chǔ)，建立起較為完善的企業(yè)