案例分析：

法國(guó)總部來(lái)了個(gè)中國(guó)人

小組簡(jiǎn)介案例簡(jiǎn)介存在問(wèn)題解決方案結(jié)束語(yǔ)案例簡(jiǎn)介案例簡(jiǎn)介然而，楊建國(guó)的關(guān)注點(diǎn)在于亞洲甚至只在中國(guó)，對(duì)阿蘭、伊夫等提出的針對(duì)西方主要市場(chǎng)的建議不以為然，并且沒(méi)有與組織內(nèi)部成員進(jìn)行很好的交流。這些使他在公司的立場(chǎng)變得十分為難，不被同事們接受，不被CEO信任，點(diǎn)子難以推廣，決策被邊緣化。楊建國(guó)能夠完成從中國(guó)區(qū)經(jīng)理到全球業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的這一角色轉(zhuǎn)換嗎？存在問(wèn)題文化沖突楊與同事、下屬溝通不力CEO阿蘭與楊溝通缺乏組織溝通障礙沒(méi)有意識(shí)到中國(guó)區(qū)經(jīng)理與全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)副總裁的角色轉(zhuǎn)變沒(méi)有兼顧成熟市場(chǎng)與新興市場(chǎng)全局觀念缺失組織文化差異中西方文化差異解決方案

對(duì)于楊建國(guó)本人而言，他必須轉(zhuǎn)變思想觀念，努力融入法國(guó)文化，求同存異，共謀開(kāi)展。為到達(dá)這一目標(biāo)，他可以選擇以下幾種方法：參與組織培訓(xùn)組織小型創(chuàng)意沙龍，與同事交流意見(jiàn)，對(duì)于德龍公司而言，必須確立明確的企業(yè)開(kāi)展方向，建立科學(xué)合理的人員選任機(jī)制，提供綜合全面的職業(yè)培訓(xùn)，幫助員工更好地明確自己的職能職責(zé)，并且必須完善溝通機(jī)制，加強(qiáng)員工間信息互動(dòng)，形成良性的交流環(huán)境，促進(jìn)創(chuàng)新。明確企業(yè)未來(lái)的開(kāi)展方向，明確職能職責(zé)完善溝通機(jī)制科學(xué)選人，專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)結(jié)束語(yǔ) 所謂〞一個(gè)巴掌拍不響〞，楊建國(guó)未能順利地實(shí)現(xiàn)從中國(guó)區(qū)經(jīng)理到全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)副總裁角色的轉(zhuǎn)變，不僅是其個(gè)人的原因，也與德龍企業(yè)息息相關(guān)。

楊建國(guó)本身沒(méi)有形成全局觀，未能及時(shí)跳出中國(guó)區(qū)經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)全球市場(chǎng)進(jìn)行新的觀察和審視，并且拒絕融入法國(guó)文化，拒絕與西方思想交流，對(duì)西方市場(chǎng)不以為意。最終導(dǎo)致了他的“邊緣化〞，成為“隱形人〞。而德龍公司，也固守著自己的法國(guó)身份驕傲，固守傳統(tǒng)，探索和創(chuàng)新精神不夠，表現(xiàn)在對(duì)新興市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)上并不十分上心。同時(shí)，德龍?jiān)谶x人時(shí)沒(méi)有建立科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，也未對(duì)員工進(jìn)行全面專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，沒(méi)有建立好良好的溝通機(jī)制。德龍CEO在用人過(guò)程中，也未能做到對(duì)下屬的完全信任，導(dǎo)致組織關(guān)系為難。楊建國(guó)假設(shè)