華為公司業(yè)財(cái)融合策略的案例分析引言 1一、企業(yè)業(yè)財(cái)融合概述 1（一）業(yè)財(cái)融合的概念 1（二）業(yè)財(cái)融合的重要性 21.促進(jìn)整體財(cái)務(wù)能力螺旋式上升 22.建立預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)控控制 23.提升企業(yè)人員綜合素質(zhì) 2（三）業(yè)財(cái)融合的必要性 21.業(yè)財(cái)融合是企業(yè)精細(xì)化管理和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要舉措 32.業(yè)財(cái)融合提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 33.業(yè)財(cái)融合為管理決策提供重要支撐 3二、華為公司背景 3（一）華為公司所在行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 3（二）華為公司的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu) 3三、華為公司概況及業(yè)財(cái)融合分析 5（一）華為公司概況 5（二）采購(gòu)與付款 51.第一層日清日結(jié)在業(yè)務(wù)運(yùn)行中完成 52.第二層日清日結(jié)在財(cái)務(wù)共享中心完成 6（三）銷售與收款 61.銷售流程 62.收入確認(rèn) 7（四）生產(chǎn)與控制 7（五）華為公業(yè)財(cái)融合實(shí)施成效 7四、當(dāng)下企業(yè)在業(yè)財(cái)融合過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題 8(一)人員業(yè)財(cái)融合的意識(shí)淺 8(二)無(wú)程序支持 8(三)與戰(zhàn)略目標(biāo)不符 9(四)復(fù)合型人才缺失 9五、針對(duì)企業(yè)在業(yè)財(cái)融合問(wèn)題提出的對(duì)策 9(一)加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合宣傳，提高人員意識(shí) 9(二)程序重構(gòu) 10(三)融合預(yù)算、業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略目標(biāo) 10(四)培養(yǎng)復(fù)合型人才 11結(jié)束語(yǔ) 11參考文獻(xiàn) 13【摘要】“業(yè)財(cái)融合”這個(gè)詞越來(lái)越廣泛地被提及，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中業(yè)財(cái)融合的理念越來(lái)越受到重視。業(yè)財(cái)融合是指業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理的融合，財(cái)務(wù)要伸展到業(yè)務(wù)管理中去，同時(shí)業(yè)務(wù)也要懂得財(cái)務(wù)知識(shí)，兩者相互滲透、相互協(xié)調(diào)，企業(yè)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合最直接的體現(xiàn)就是內(nèi)部控制的有效性明顯提高、改進(jìn)。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員扮演著重要的角色，通過(guò)深入管理，把握需求，源源不斷地提供數(shù)據(jù)支持。本文以華為公司為例，分析華為業(yè)財(cái)融合，提出當(dāng)下企業(yè)業(yè)財(cái)融合中普遍存在的問(wèn)題，并給到一些對(duì)策和建議，讓企業(yè)將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合進(jìn)行應(yīng)用，提高了自身的競(jìng)爭(zhēng)力?！娟P(guān)鍵詞】業(yè)財(cái)融合；問(wèn)題；對(duì)策引言隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，人類社會(huì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代邁入了新數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代。企業(yè)在應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)環(huán)境變化中，不斷的進(jìn)行轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)作為企業(yè)管理重要組成部分，緊隨企業(yè)變革的步伐，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)結(jié)合的管理型財(cái)務(wù)模式正成為企業(yè)管理的新潮流。推動(dòng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的協(xié)同合作，對(duì)于提高業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率效果、加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督制衡具有重要作用。華為主要是從事通信產(chǎn)品研發(fā)、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的全球領(lǐng)先的信息通訊企業(yè)。華為成立于1987年，隨著經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)和高質(zhì)量的發(fā)展，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式發(fā)生變化，為了適應(yīng)這些變化，華為在近20年的國(guó)際化進(jìn)程中，實(shí)施了一系列管理變革，不斷調(diào)整業(yè)務(wù)模式，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。從1996年上線ERP開始，華為進(jìn)行了一系列改革，選擇華為公司業(yè)財(cái)融合為例，因?yàn)槠渚哂械牡湫托院痛硇?。華為為非上市公司，獲取第一手?jǐn)?shù)據(jù)比較困難，本文的通過(guò)多渠道獲取和收集了大量的二手?jǐn)?shù)據(jù)資料，在提高數(shù)據(jù)可靠性的同時(shí)，確保數(shù)據(jù)豐富度和完整性。一、企業(yè)業(yè)財(cái)融合概述（一）業(yè)財(cái)融合的概念業(yè)財(cái)融合是通過(guò)信息化技術(shù)把企業(yè)經(jīng)營(yíng)從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)進(jìn)行管理融合的過(guò)程，將財(cái)務(wù)管理的起點(diǎn)前置到業(yè)務(wù)工作的起點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中契入財(cái)務(wù)管理流程，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的有效協(xié)同，形成業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的科學(xué)管理體系。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合需要將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系起來(lái)，打破原有的組織結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)與財(cái)務(wù)一體化的組織結(jié)構(gòu)，將財(cái)務(wù)人員擴(kuò)大到業(yè)務(wù)部門，從而達(dá)到了有效的目的。企業(yè)管理大部分部門以管控和業(yè)務(wù)管理相結(jié)合為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)流程中運(yùn)用財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)為業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支撐，提供解決方案；在支撐的同時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，將風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可接受的水平。為了更好地實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的業(yè)財(cái)融合，必須打破部門之間的壁壘，運(yùn)用無(wú)邊界管理理念，以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)，整合業(yè)財(cái)融合管理理念，使財(cái)務(wù)人員隨著流程的進(jìn)度。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門要更好地?cái)U(kuò)大業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)流程進(jìn)展情況更好地協(xié)助財(cái)務(wù)部門。（二）業(yè)財(cái)融合的重要性1.促進(jìn)整體財(cái)務(wù)能力螺旋式上升作為優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員，團(tuán)隊(duì)整合是業(yè)財(cái)融合事業(yè)的人才保障。財(cái)務(wù)一體化工作對(duì)相關(guān)人員具備思考有一定的理解力和戰(zhàn)略思維能力。財(cái)務(wù)人員作為企業(yè)管理者，可以為財(cái)務(wù)發(fā)展提供可靠的保障。財(cái)務(wù)人員要根據(jù)企業(yè)的具體發(fā)展情況，從進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃入手，做好工作、事后等多方面的管理。在有新業(yè)務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)部門進(jìn)行決策，利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享和連接，動(dòng)態(tài)跟蹤業(yè)務(wù)項(xiàng)目，使企業(yè)的綜合財(cái)務(wù)能力螺旋式增長(zhǎng)。2.建立預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)控控制通過(guò)業(yè)財(cái)融合，為業(yè)務(wù)部門提供更多數(shù)據(jù)分析支持，業(yè)務(wù)管理由粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變，既能揭示風(fēng)險(xiǎn)，又能支撐利潤(rùn)增長(zhǎng)，幫助企業(yè)完善價(jià)值鏈運(yùn)作，如庫(kù)存管理、應(yīng)收賬款預(yù)警管理、營(yíng)銷成本投入管理等。通過(guò)業(yè)財(cái)融合，準(zhǔn)確分析企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，并對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和警告，從而促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展。協(xié)助業(yè)務(wù)部門識(shí)別內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管理，將風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可承受范圍之內(nèi)。3.提升企業(yè)人員綜合素質(zhì)通過(guò)業(yè)財(cái)融合，有利于提升業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)。在業(yè)財(cái)融合的過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員掌握業(yè)務(wù)部門的知識(shí)和流程，利用財(cái)務(wù)工具將財(cái)務(wù)活動(dòng)路徑轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，與業(yè)務(wù)人員討論工作流程，普及財(cái)務(wù)知識(shí)，并且提高了財(cái)務(wù)人員自身對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)的認(rèn)識(shí)。財(cái)務(wù)分析的過(guò)程中，能夠結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，真正幫助業(yè)務(wù)人員作出經(jīng)營(yíng)決策；同時(shí)融合過(guò)程中，業(yè)務(wù)人員也提高了財(cái)務(wù)思維、成本效益意識(shí)，更利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。整合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源，優(yōu)化資源配置，有效實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升公司價(jià)值。（三）業(yè)財(cái)融合的必要性業(yè)財(cái)融合推動(dòng)著公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，向精細(xì)化的管理邁進(jìn)，更好的為業(yè)務(wù)部門提供工作服務(wù)保障，提升財(cái)務(wù)管理水平，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制監(jiān)督與防范風(fēng)險(xiǎn)。其具體作用體現(xiàn)如下：1.是企業(yè)精細(xì)化管理和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要舉措隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)壓力日益增大，原有粗線條的管理模式已不再適應(yīng)發(fā)展需要，企業(yè)需實(shí)施精細(xì)化管理以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)可以將財(cái)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)要求融入業(yè)務(wù)管理中，為經(jīng)營(yíng)管理及公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供專業(yè)化流程支持，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2.提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)面臨行業(yè)及市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，向外開源，向內(nèi)對(duì)成本費(fèi)用效益管理提出了更高的要求，降低成本已成為許多企業(yè)管理的重中之重。通過(guò)業(yè)財(cái)融合準(zhǔn)確反映成本費(fèi)用支出，清晰揭示成本費(fèi)用變化動(dòng)因，引導(dǎo)全員樹立成本費(fèi)用管理意識(shí)，形成閉環(huán)成本費(fèi)用管理機(jī)制，為優(yōu)化成本費(fèi)用管理模式提供支撐，優(yōu)化企業(yè)資源配置，助力企業(yè)管理效率的提升。3.為管理決策提供重要支撐財(cái)務(wù)部門所掌握的信息是企業(yè)的價(jià)值信息中樞，所反映的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量都是企業(yè)決策的重要依據(jù)。業(yè)財(cái)融合通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)一步深入，使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的信息實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合，集財(cái)務(wù)的專業(yè)性、業(yè)務(wù)的全面性和綜合性于一體，更了的為企業(yè)規(guī)劃、決策、控制、評(píng)價(jià)提供重要信息支撐，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益、實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。三、華為公司業(yè)財(cái)融合分析（一）華為公司背景1.華為公司所在行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及人民生活水平的不斷提高，近幾年來(lái)通信行業(yè)飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)，未來(lái)所有的企業(yè)都會(huì)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都會(huì)深化互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，惟有創(chuàng)新才能永立潮頭。2.華為公司概況華為最初是一家香港公司的銷售代理，業(yè)務(wù)是生產(chǎn)用戶交換機(jī)，主要為農(nóng)村市場(chǎng)提供數(shù)字交換解決方案，在1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市。自成立以來(lái)，華為已從一家注冊(cè)資本2萬(wàn)元的小企業(yè)發(fā)展成為一家年?duì)I業(yè)額數(shù)千億元的通信巨頭。從中國(guó)加入2001年加入貿(mào)易組織后，華為開始向國(guó)際化方向發(fā)展，作為通信設(shè)備制造商，華為通信產(chǎn)品代理公司已成為中國(guó)第一家國(guó)際化企業(yè)。華為公司在國(guó)際市場(chǎng)上取得了階段性的發(fā)展。在2019年，華為幫助全球35家運(yùn)營(yíng)商企業(yè)建立了5G精品網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，并且5G手機(jī)市場(chǎng)占有率居全球第一。公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)離不開科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體系的支撐，華為實(shí)施業(yè)財(cái)融合管理模式發(fā)揮了基礎(chǔ)性作用。3.華為公司的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)伴隨著國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，華為自1996年推出ERP系統(tǒng)以來(lái)，進(jìn)行了一系列的財(cái)務(wù)改革。1998年，華為在國(guó)內(nèi)啟動(dòng)了財(cái)務(wù)四個(gè)統(tǒng)一的變革項(xiàng)目，之后在國(guó)內(nèi)子公司和辦事處實(shí)施了財(cái)務(wù)共享。隨著國(guó)際化發(fā)展，華為將財(cái)務(wù)四統(tǒng)一的變革擴(kuò)展到海外財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)當(dāng)中，建立了多個(gè)海外財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)運(yùn)作與業(yè)務(wù)監(jiān)管。2007年，華為啟動(dòng)了新一輪為期七年的財(cái)務(wù)變革，統(tǒng)稱為集成財(cái)經(jīng)變革項(xiàng)目，該項(xiàng)目主要分為兩個(gè)階段。第一階段，2007年到2010年，這一階段的變革目的是解決財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門間的溝通和連接的問(wèn)題，包括“采購(gòu)到付款”、“共享服務(wù)”、“信息技術(shù)”等項(xiàng)目。第二階段，2010年到2013年，這一階段的變革主要是解決責(zé)任中心定義和項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，包括“報(bào)告與責(zé)任中心管理”、“項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理”等項(xiàng)目。2014年，華為集成財(cái)經(jīng)變革項(xiàng)目正式完成，全面推進(jìn)改革措施，改革效果逐步提高。先后推進(jìn)了財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部控制制度的實(shí)施和三方財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建立，這一系列的財(cái)務(wù)改革措施將有助于華為推動(dòng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的不斷融合。圖SEQ圖\*ARABIC1華為財(cái)務(wù)組織構(gòu)架圖經(jīng)過(guò)多次變革和完善，目前，華為的財(cái)務(wù)職能被劃分為會(huì)計(jì)核算、審計(jì)內(nèi)控和財(cái)務(wù)管理三大部分，作為華為組織架構(gòu)的三大財(cái)務(wù)支柱。第一層平臺(tái)是華為的能力中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，按專業(yè)領(lǐng)域分為財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)事務(wù)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。該能力中心包括定價(jià)中心、資金管理部、銷售財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)管理部、賬務(wù)管理部、稅務(wù)管理部、內(nèi)控與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心和子公司財(cái)務(wù)管理部九個(gè)部門，負(fù)責(zé)財(cái)經(jīng)制度、流程、政策、監(jiān)控和重大事項(xiàng)報(bào)告等。第二層平臺(tái)是華為的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴組織，承擔(dān)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的責(zé)任，由各區(qū)域部、運(yùn)營(yíng)部、產(chǎn)品研發(fā)部門和平臺(tái)部門的財(cái)務(wù)人員組成。派駐到不同的產(chǎn)品線和市場(chǎng)區(qū)域，主要負(fù)責(zé)理解業(yè)務(wù)運(yùn)作的需求，協(xié)助提供客戶解決方案。第三層平臺(tái)是華為的財(cái)務(wù)共享中心，承擔(dān)共享財(cái)務(wù)的責(zé)任，包括成都、深圳、馬來(lái)西亞、羅馬尼亞、阿根廷等地的共享中心，主要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)處理和財(cái)務(wù)報(bào)告，為公司運(yùn)營(yíng)提供高效、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)，并對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行跟蹤。（二）采購(gòu)與付款1999年，華為與IBM合作啟動(dòng)了集成供應(yīng)鏈變革，提出“集中認(rèn)證、分散采購(gòu)、細(xì)分采購(gòu)”的采購(gòu)策略。通過(guò)建立采購(gòu)責(zé)任分工矩陣，實(shí)施項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)采購(gòu)，將采購(gòu)作為應(yīng)付賬款的關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過(guò)財(cái)務(wù)管理監(jiān)控，建立三層日清日結(jié)結(jié)算機(jī)制。日清日結(jié)：資金每日完成銀行對(duì)賬，確保每筆資金流動(dòng)源于賬務(wù)處理，確保業(yè)務(wù)的真實(shí)性和合規(guī)性。圖SEQ圖\*ARABIC2采購(gòu)付款流程圖1.第一層在業(yè)務(wù)運(yùn)行中完成以采購(gòu)訂單采購(gòu)為例，需求部門根據(jù)需要，在信息平臺(tái)中填寫物料清單，采購(gòu)部門根據(jù)物料清單在信息平臺(tái)中選擇供應(yīng)商。如果信息平臺(tái)中未增加或修改供應(yīng)商數(shù)據(jù)，采購(gòu)部應(yīng)將供應(yīng)商信息及審批文件提交財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)共享中心信息平臺(tái)維護(hù)供應(yīng)商信息和審批文件。采購(gòu)部根據(jù)項(xiàng)目需要定期匯總，采購(gòu)訂單在信息平臺(tái)生成并發(fā)送到供應(yīng)商郵箱。供應(yīng)商在收到采購(gòu)訂單后按要求發(fā)貨給公司倉(cāng)庫(kù)，并將發(fā)票發(fā)送給財(cái)務(wù)共享中心。倉(cāng)庫(kù)根據(jù)采購(gòu)訂單檢查供應(yīng)商的交貨狀態(tài)，若相同則在信息平臺(tái)中確認(rèn)收貨并填寫入庫(kù)單。財(cái)務(wù)需要全程配合相關(guān)部門進(jìn)行材料的收集和整理，并驗(yàn)證關(guān)鍵業(yè)務(wù)的真實(shí)性和合理性。2.第二層在財(cái)務(wù)共享中心完成財(cái)務(wù)共享中心在收到供應(yīng)商的發(fā)票后，通過(guò)影像識(shí)別技術(shù)直接生成發(fā)票信息并自動(dòng)完成采購(gòu)訂單、入庫(kù)單和發(fā)票的三單匹配。若三單匹配失敗，財(cái)務(wù)共享中心需聯(lián)系供應(yīng)商重新開具發(fā)票，或者手動(dòng)更正發(fā)票信息后重新匹配；如果三張單據(jù)匹配成功，系統(tǒng)自動(dòng)生成支付指令，在支付期限到期時(shí)提醒財(cái)務(wù)共享中心主管審批。3.第三層在資金管理部門完成資金管理部門在信息平臺(tái)中抓取已審批的付款指令，通過(guò)銀企互聯(lián)系統(tǒng)由網(wǎng)上銀行付款給供應(yīng)商。同時(shí)做到當(dāng)日支付、當(dāng)日對(duì)賬，差錯(cuò)要在一個(gè)工作日內(nèi)處理完畢。（三）銷售與收款1.銷售流程現(xiàn)金流對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存至關(guān)重要，因此華為的應(yīng)收賬款是圍繞合同、交貨和收款來(lái)設(shè)計(jì)的。以非競(jìng)標(biāo)的銷售為例，銷售部與客戶協(xié)商后，客戶可以在網(wǎng)站上下訂單?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)對(duì)客戶的經(jīng)營(yíng)狀況、會(huì)計(jì)期間還款情況、違法信用信息等信用信息進(jìn)行海量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，決定是否給予優(yōu)惠或限制，銷售部將根據(jù)反饋結(jié)果與客戶再次溝通。如果信息平臺(tái)中沒有增加或修改客戶數(shù)據(jù)，銷售部將客戶數(shù)據(jù)提交給財(cái)務(wù)共享中心，由財(cái)務(wù)共享中心在信息平臺(tái)中維護(hù)。然后合同部門根據(jù)訂單信息起草合同，經(jīng)法務(wù)部門審核后，銷售部門與客戶簽訂合同。交付部門按合同要求發(fā)出貨物或提供服務(wù)，在信息平臺(tái)中提交業(yè)務(wù)完完成情況。圖SEQ圖\*ARABIC3銷售和收款流程圖2.收款確認(rèn)財(cái)務(wù)根據(jù)合同條款按檢驗(yàn)報(bào)告的實(shí)際情況確認(rèn)收入，確認(rèn)在信息系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)收入的方式和時(shí)間，經(jīng)銷售部門、合同部門、交付部門審核通過(guò)后，將發(fā)票發(fā)送至客戶郵箱。此時(shí)信息平臺(tái)自動(dòng)確認(rèn)債權(quán)。在客戶付款后，信息平臺(tái)可以直接通過(guò)銀企互聯(lián)系統(tǒng)獲取付款客戶名稱、賬戶和金額，實(shí)現(xiàn)發(fā)票信息的自動(dòng)匹配，財(cái)務(wù)共享中心審核后核銷應(yīng)收賬款。對(duì)于逾期未付款的客戶，由財(cái)務(wù)共享中心發(fā)出催款函，銷售部門負(fù)責(zé)與客戶進(jìn)一步溝通。在整個(gè)過(guò)程中，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)都會(huì)實(shí)時(shí)記錄客戶的付款和逾期情況。對(duì)于高質(zhì)量的客戶，產(chǎn)品可以最大限度地銷售，對(duì)于信用度低的客戶，可以限制訂單，最大限度地降低壞賬和壞賬風(fēng)險(xiǎn)。（四）存貨管理華為通過(guò)變革，把生產(chǎn)、計(jì)劃、采購(gòu)、發(fā)貨、倉(cāng)儲(chǔ)等部門合并成為“供應(yīng)鏈管理部”。為了通過(guò)供應(yīng)鏈管理的整合，減少庫(kù)存，提高資金周轉(zhuǎn)和交貨速度，供應(yīng)鏈管理部門采用ABC分類法進(jìn)行庫(kù)存管理。即按價(jià)格和重要性的不同，將物資劃分為A、B、C三類，制定不同的庫(kù)存控制策略，對(duì)具有戰(zhàn)略性的或預(yù)計(jì)短缺的A類物資做適當(dāng)儲(chǔ)備，這不僅保證了生產(chǎn)和采購(gòu)的靈活性，而且使庫(kù)存成本最小化。2016年，華為采用RFID（射頻識(shí)別）技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了站點(diǎn)存貨的可視、可盤點(diǎn)、可管理和全球存貨賬實(shí)相符。財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)存貨盤虧、盤盈、報(bào)廢、跌價(jià)以及成本的歸集、分?jǐn)?、結(jié)轉(zhuǎn)的會(huì)計(jì)處理，同時(shí)對(duì)采購(gòu)期、付款期以及保管和運(yùn)輸?shù)膿p耗情況進(jìn)行分析，幫助供應(yīng)鏈管理部更加科學(xué)合理地控制存貨成本。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)存貨盤點(diǎn)、報(bào)廢、減值等現(xiàn)場(chǎng)工作，與財(cái)務(wù)共享中心共同幫助華為整合供應(yīng)鏈管理模式。（五）華為業(yè)財(cái)融合實(shí)施成效華為在全國(guó)擁有眾多的分子公司，且業(yè)務(wù)活動(dòng)價(jià)值鏈較長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)相對(duì)繁雜，通過(guò)實(shí)施業(yè)財(cái)融合，華為能夠充分掌握不同分子公司之間的現(xiàn)金流狀況，并進(jìn)行適時(shí)調(diào)配，保證了資金能夠得到最優(yōu)化配置。第一：財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率得到顯著改善。公司關(guān)鍵性決策均由總部集中管控把握大方向，具體業(yè)務(wù)處理時(shí)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門會(huì)在細(xì)節(jié)上互相溝通反饋，節(jié)省了非必要的時(shí)間和精力，提高了業(yè)務(wù)處理效率，降低了資產(chǎn)管理成本。第二：數(shù)據(jù)的質(zhì)量更加可靠。首先，公司在實(shí)施財(cái)務(wù)共享平臺(tái)后，90%以上的數(shù)據(jù)由系統(tǒng)自動(dòng)生成，減少了工作人員的失誤而導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，提高了數(shù)據(jù)的精確性；此外，由高度自動(dòng)化的信息系統(tǒng)生成的數(shù)據(jù)均可一鍵追溯至源頭，大大降低了人為篡改數(shù)據(jù)的可能性，為數(shù)據(jù)的真實(shí)性提供了保障。第三，數(shù)據(jù)變得更加詳細(xì)完整。公司在實(shí)施業(yè)財(cái)融合后，24小時(shí)不斷收集數(shù)據(jù)，保證重要的數(shù)據(jù)不被遺漏。第四，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級(jí)。在實(shí)施業(yè)財(cái)融合后，重復(fù)單一的財(cái)務(wù)核算工作均由信息系統(tǒng)完成，財(cái)務(wù)人員可以集中精力提升自身的專業(yè)能力，學(xué)習(xí)更多管理會(huì)計(jì)相關(guān)的知識(shí)，并促使自身從財(cái)務(wù)工作跨界到業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)中去，驅(qū)動(dòng)更多傳統(tǒng)會(huì)計(jì)人員向管理會(huì)計(jì)人才轉(zhuǎn)變。四、企業(yè)在業(yè)財(cái)融合中存在的問(wèn)題(一)業(yè)財(cái)融合的意識(shí)淡傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)是按照會(huì)計(jì)模式進(jìn)行的，主要是出納、費(fèi)用、應(yīng)收、應(yīng)付、成本、總賬、預(yù)算、財(cái)務(wù)管理等，職位的設(shè)置主要以會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)，目的是確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，顯示會(huì)計(jì)結(jié)算的“結(jié)果”。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)提前做出決定，提供數(shù)據(jù)支持，財(cái)務(wù)人員要根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)估。這樣，財(cái)務(wù)人員就要走在最前面，深入業(yè)務(wù)層，一方面分配精力給業(yè)務(wù)部；另一方面深入公司戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，目前企業(yè)在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)上，不能很好地建立等級(jí)關(guān)系。并且由于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)人員的目標(biāo)不一致，業(yè)務(wù)的目標(biāo)為為增加業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)?cè)黾拥耐瑫r(shí)應(yīng)收賬款增多，導(dǎo)致壞賬發(fā)生，和財(cái)務(wù)的目標(biāo)相反。因此人員業(yè)務(wù)融合的意識(shí)淺，業(yè)務(wù)的消極配合，影響企業(yè)最終發(fā)展。(二)無(wú)程序支持在企業(yè)以傳統(tǒng)會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)的公司運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員的主要功能是管理和控制，其中最重要的是對(duì)業(yè)務(wù)成果的管理和控制。例如，對(duì)未收款項(xiàng)信用限額的控制對(duì)企業(yè)賦予一定的信用限額，但在信用限額內(nèi)可以正常發(fā)貨，超過(guò)限度需要進(jìn)行內(nèi)部審核。在一定程度上可以控制風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)由于部門間的利益關(guān)系，銷售部門的利益與客戶有關(guān)，財(cái)務(wù)人員在確定限額時(shí)需要業(yè)務(wù)員的協(xié)助，因此限額有脫離的可能性，也會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)。控制沒有做到事前控制，只停留在過(guò)程控制上。受到這種模式的影響，ERP，OA等程序都是基于傳統(tǒng)控制，不進(jìn)入事前控制階段，缺乏程序支持。(三)與戰(zhàn)略目標(biāo)不符企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須進(jìn)行全面的戰(zhàn)略分析，制定戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)戰(zhàn)略制定確定戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)分解戰(zhàn)略目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為實(shí)施路徑和關(guān)鍵評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，利用企業(yè)現(xiàn)有資源合理布局，保障戰(zhàn)略實(shí)施。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門的主要職責(zé)和評(píng)價(jià)是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，公司的整體管理模式注重利潤(rùn)的結(jié)果。由于部門間的隔閡，財(cái)務(wù)人員不主動(dòng)溝通，業(yè)務(wù)人員溝通的價(jià)值無(wú)溝通“結(jié)果”評(píng)價(jià)機(jī)制下，業(yè)務(wù)部門突破內(nèi)部控制，采取特殊措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，財(cái)務(wù)人員不深入工作部門，導(dǎo)致業(yè)務(wù)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，造成損失，由于財(cái)務(wù)沒有深入，無(wú)法掌握業(yè)務(wù)。企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持不足，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的整合戰(zhàn)略目標(biāo)。(四)復(fù)合型人才缺失財(cái)務(wù)人員的工作重點(diǎn)一直是會(huì)計(jì)工作，企業(yè)越穩(wěn)定，會(huì)計(jì)人員的變動(dòng)就越小。在穩(wěn)定的心理指導(dǎo)下，財(cái)務(wù)人員注重確保數(shù)據(jù)計(jì)算的準(zhǔn)確性，降低企業(yè)納稅風(fēng)險(xiǎn)。例如，確認(rèn)發(fā)票是否符合規(guī)范等結(jié)算金額是否正確，登記數(shù)據(jù)是否正確，報(bào)告數(shù)據(jù)是否正確，工作和數(shù)據(jù)的集成很少，財(cái)務(wù)處也不愿意因?yàn)樽陨砟芰椭R(shí)的不足而主觀地改變，他們也不想了解更多的實(shí)際業(yè)務(wù)，他們認(rèn)為做好財(cái)務(wù)工作是好事。我認(rèn)為，隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，財(cái)務(wù)人員在提供數(shù)據(jù)時(shí)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)說(shuō)明。另外，財(cái)務(wù)人員在預(yù)測(cè)市場(chǎng)環(huán)境中的工作時(shí)，必須提供數(shù)據(jù)支持。財(cái)務(wù)人員的水平和能力不能滿足企業(yè)的需求，既懂財(cái)務(wù)又懂業(yè)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才就是當(dāng)下所缺乏的。五、企業(yè)業(yè)財(cái)融合問(wèn)題的對(duì)策(一)提高業(yè)財(cái)融合意識(shí)財(cái)務(wù)組織的目標(biāo)從價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值發(fā)現(xiàn)目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織改革的目標(biāo)，企業(yè)必須改變財(cái)務(wù)組織的程序和結(jié)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)管理模式的變革是組織的變革不能割舍的。為了更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)本著以客戶為中心的理念，以“產(chǎn)品”為中心，研發(fā)中心按產(chǎn)品類型劃分產(chǎn)品線。管理模式分為資源線、銷售線和支持線，在需要產(chǎn)品線時(shí)，功能點(diǎn)線進(jìn)行支持和雙向管理，在這種管理模式下，財(cái)務(wù)也要協(xié)助變革，構(gòu)建財(cái)務(wù)分層。財(cái)務(wù)分為會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)、企業(yè)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì):主要負(fù)責(zé)傳統(tǒng)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算，在會(huì)計(jì)核算后發(fā)揮作用。企業(yè)財(cái)務(wù):主要負(fù)責(zé)擴(kuò)大到各業(yè)務(wù)部門的活動(dòng)，與各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)需要時(shí)業(yè)務(wù)，協(xié)助部門將業(yè)務(wù)活動(dòng)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，傳達(dá)給公司財(cái)務(wù)分析部門，對(duì)施工工作的及時(shí)性、真實(shí)性負(fù)責(zé)。戰(zhàn)略財(cái)務(wù):關(guān)鍵負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、預(yù)算決定、資源分配、內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)控制、績(jī)效評(píng)價(jià)、目標(biāo)的決策等支持起到了“事前”的作用。通過(guò)財(cái)務(wù)分層，將原有核算型財(cái)務(wù)的工作，通過(guò)信息化等相關(guān)系統(tǒng)優(yōu)化，減少人為的工作量。這種模式的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，倒逼財(cái)務(wù)人才必須去向業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，增加自身的專業(yè)知識(shí)，改變現(xiàn)在“低頭做賬”的工作風(fēng)格，更多的參與到業(yè)務(wù)中去，將業(yè)務(wù)中學(xué)到的知識(shí)與財(cái)務(wù)相結(jié)合，成為公司價(jià)值提升的支持者。(二)程序重構(gòu)重新構(gòu)建ERP信息流的程序，在“業(yè)財(cái)融合”模式中，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算方式將被電子信息手段逐步取代，利用ERP優(yōu)勢(shì)將財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算中分離出來(lái)，使財(cái)務(wù)人員在工作上投入更多的精力，借助ERP系統(tǒng)將業(yè)務(wù)流程滲透到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中，減少了人力資源的工作量，重新構(gòu)建會(huì)計(jì)學(xué)流程的主要思想是將預(yù)算、OA、ERP和銀行有機(jī)結(jié)合，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的模型設(shè)計(jì)，減少人力工作量，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量。在業(yè)財(cái)融合模式下，財(cái)務(wù)人員應(yīng)擴(kuò)大到業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)人員協(xié)調(diào)，內(nèi)部系統(tǒng)流程重組應(yīng)打破部門間的壁壘，促進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的模塊化整合。以銷售前報(bào)價(jià)階段為例，銷售經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)紀(jì)人、財(cái)務(wù)專家是客戶與企業(yè)三角關(guān)系的核心，銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)客戶報(bào)價(jià)的溝通，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)的溝通，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)財(cái)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)系，同時(shí)三方迅速通過(guò)溝通，最終向公司提出最合適的方案，減少溝通不暢造成的信息障礙，避免信息損失，這種模塊化是以產(chǎn)品或客戶為主的內(nèi)部流程體系，在所有階段都會(huì)發(fā)生變化，這與部門之間的相互滲透有關(guān)，確保信息的順暢，并更好地整合。(三)融入戰(zhàn)略管理要從戰(zhàn)略層面進(jìn)行統(tǒng)一，企業(yè)既要關(guān)注現(xiàn)在也要關(guān)于未來(lái)，既要現(xiàn)有有利潤(rùn)也要將來(lái)有產(chǎn)品，既要穩(wěn)定現(xiàn)在的客戶也要發(fā)展新的客戶，所有業(yè)務(wù)部門的部門戰(zhàn)略要服務(wù)于公司戰(zhàn)略。為了能夠更好的制定戰(zhàn)略，考慮各業(yè)務(wù)部門的發(fā)展及部門間的協(xié)作，作為結(jié)果的“數(shù)據(jù)”一定要會(huì)說(shuō)話，必然要求財(cái)務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)部門取了解各業(yè)務(wù)部門的未來(lái)規(guī)劃，將各部門的規(guī)劃收集上來(lái)，與企業(yè)的資源、企業(yè)的規(guī)劃相匹配，制定出一套綜合為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，并層層向下分解，做好各部門的解釋說(shuō)明作用，發(fā)揮其協(xié)同作用，助力公司整體價(jià)值創(chuàng)造。(四)培養(yǎng)復(fù)合型人才培養(yǎng)復(fù)合型人才，提高財(cái)務(wù)人員的管理水平至關(guān)重要。首先財(cái)務(wù)人員要與人力資源部形成專業(yè)的招聘管理模塊，招募適合公司發(fā)展的業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)人員。第一，要招人才：熟悉會(huì)計(jì)、掌握業(yè)績(jī)、掌握項(xiàng)目、掌握合同、掌握產(chǎn)品、掌握外部人員的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，提高公司財(cái)務(wù)人員的水平。第二，選人加強(qiáng)溝通，定期安排部門間的溝通會(huì)。使財(cái)務(wù)人員理解業(yè)務(wù)的流程體系，幫助把控企業(yè)流程中的風(fēng)險(xiǎn)，并且優(yōu)化流程體系，達(dá)到業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的雙贏。第三，建立人才培養(yǎng)機(jī)制。從員工角度考慮員工的個(gè)人規(guī)劃，配合輪崗制，給員工一個(gè)上升的空間，同時(shí)與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相匹配，這樣才能夠把人才留住。結(jié)束語(yǔ)本文以華為公司業(yè)財(cái)融合的案例研究企業(yè)，指出當(dāng)下企業(yè)初涉應(yīng)用“業(yè)財(cái)融合”管理模式存在的問(wèn)題，同時(shí)也分析出了問(wèn)題存在的原因及改善的建議，從變革組織結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有流程再造、業(yè)財(cái)融合融入戰(zhàn)略、提升現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員水平等角度給出對(duì)策。在大數(shù)據(jù)時(shí)代的背景之下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越大，可獲取的利潤(rùn)空間越來(lái)越小。在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，要求企業(yè)的管