運輸企業(yè)流程再造主講：運輸與經濟管理學院王?，|Transportationenterpriseprocessreengineering目錄CONTENTS1、企業(yè)流程再造2、運輸企業(yè)業(yè)務流程3、流程再造的評價4、路企直通業(yè)務流程分析01 企業(yè)流程再造（BPR）BusinessProcessReengineering企業(yè)流程再造理論在上個世紀80年代，組織問題是很多企業(yè)面臨的焦點問題。哈默和錢皮的《再造企業(yè)：經營革命宣言》一書，應運而生。企業(yè)流程再造的觀念，來自于1984年到1989年麻省理工學院的一項研究。這個研究項目的名稱叫做“90年代的管理”?！对僭炱髽I(yè)：經營革命宣言》企業(yè)流程再造理論哈默的論文《再造：不是自動化改造，而是重新開始》就首先發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上。這是以經理人為主要閱讀對象的刊物，所以，很容易獲得影響。其次，也有一些著名公司采用他們的理論工具，取得好效果的案例。企業(yè)流程再造理論的應用故事的主人公叫弗里茨，是大西洋貝爾公司的一個事業(yè)部經理，公司的行業(yè)地位相當于今天的中國聯(lián)通。1990年底，弗里茨上任他就發(fā)現(xiàn)因為市場形勢的巨變，因為對手的競爭，大西洋貝爾公司正在失去往日的榮光。企業(yè)流程再造理論的應用大西洋貝爾公司一直處于壟斷地位，利潤沒有問題，但是，服務質量很差。比如，客戶從申請，到交訂單，到入網(wǎng)，需要15天時間；而如果要額外的服務，則還需要等待30天。弗里茨發(fā)現(xiàn)，對應于15天周期的那個業(yè)務，有效的工作時間只有10個小時；而對應于30天周期的業(yè)務，有效的工作時間只有15個小時。企業(yè)流程再造理論的應用在顧問的幫助下，大西洋貝爾公司對服務流程作了詳細的解析。一個完全可以簡化的流程，竟在公司內部有13次轉手，涉及到27種不同的信息系統(tǒng)，結果，不僅服務速度慢，而且公司還為此付出了非常大的營運成本。企業(yè)流程再造理論的應用大西洋貝爾公司選擇在一個子公司設立了試驗小組。試驗小組只關心一個問題，那就是怎樣做才可以既提高服務質量，又可以減少工作時間，降低費用。企業(yè)流程再造理論的應用經過幾個月的試驗，原來說的那個要用15天走完流程的業(yè)務，可以降低到幾天，甚至幾個小時做完。企業(yè)流程再造理論的影響想象一下你在20世紀90年代，那是一個計算機遠沒有今天這樣普及的時代，福特公司又在實行新的流程之后，應收賬款部門的人員減少了75%，而且信息也變得異常準確。你會對這個新的管理工具無動于衷嗎？管理者想改善組織的運行效率，就必須要從跨職能的角度來思考流程、改進現(xiàn)有流程。企業(yè)流程再造理論的影響組織流程出現(xiàn)問題的標志

只要這幾個現(xiàn)象在你的組織中存在，流程再造的思想就對你適用。比如：

你的組織內部沖突不斷？

你的組織里面不停地要開各種會議？

你的組織里面非常規(guī)的會議紀要、電子郵件或通知特別多？

這都是流程和組織有問題的標志。企業(yè)流程再造的概念BusinessProcessReengineering，是指企業(yè)績效實現(xiàn)大幅度改進而對實現(xiàn)產出最關鍵的流程進行批判性的再思考、再設計的一種方法與過程。1.都是在分析現(xiàn)有流程基礎上進行企業(yè)流程再造與質量管理的區(qū)別在哪里？業(yè)務流程再造的目的2.都需要使用一些特點方法和技術實現(xiàn)3.目的降低企業(yè)成本和提高客戶服務質量流程再造原則以客戶導向為原則以成本導向為原則以時間導向為原則業(yè)務流程再造原則:流程再造過程與方法業(yè)務流程再造過程：Strategicdecisions戰(zhàn)略決策1Reengineeringidea再造思路2Theprocessdiagnosis流程診斷3Theredesign重新設計4Toconstruct重新建構5Evaluationresults評估成效6業(yè)務流程再造方法——ESIA清除Eliminate流程再造過程與方法BPR的7步法流程改進的9個原則(1)定義流程邊界(1)消除浪費(2)觀察流程步驟(2)最小化浪費(3)收集流程的相關數(shù)據(jù)(3)簡化(4)分析流程相關數(shù)據(jù)(4)流程步驟的整合(5)識別流程改進的領域(5)用不同路徑設計流程(6)改進流程(6)平行思維(7)流程再造并監(jiān)督執(zhí)行(7)從源頭收集數(shù)據(jù)(8)用一定的技術改進流程(9)讓客戶協(xié)助流程改進BPR模型和改進原則(Harbour,1994)簡化Simplify整合integrate自動化automate02 運輸企業(yè)業(yè)務流程對貨物交接流程、商務流程進行根本性的思考與再設計“路企直通”運輸指由鐵路本務機車牽引、組織列車在鐵路與客戶企業(yè)間直入直出，不再接軌站辦理列車交接技術作業(yè)的運輸組織模式。鐵路貨運客戶界面流程再造主要交接大宗貨運產品交付環(huán)節(jié)流程效率低的問題?！奥菲笾蓖ā边\輸將客戶界面集成方式從機械化方式轉變?yōu)橛袡C式集成方式。鐵路貨運客戶界面流程再造鐵路貨運客戶界面流程再造新興信息技術與電子商務模式再造、簡化流程創(chuàng)新商務模式與售后服務模式將客戶進行分級管理重要簽約客戶零散客戶專業(yè)運輸公司03 流程再造的評價將零部件和成品安全、準時地輸送到具有特定需求的地點中扮演重要角色評價指標體系設計原則整體效益目標為基礎，建立一個既能夠反映本質特征又能反映實際效果的指標體系。原則：綜合性原則定量指標為主，定性指標為輔原則可比性原則評價指標體系建立結合鐵路內部效率與客戶角度來構建評價指標1.鐵路貨運流程效率貨車周轉時間訂單兌現(xiàn)率單位價值貨物人工時貨物發(fā)送準時率貨物運到準時率單位價值貨物服務費用門到門服務可達范圍2.客戶滿意度評價指標體系建立結合鐵路內部效率與客戶角度來構建評價指標1.鐵路貨運流程效率客戶運輸需求平均響應時間2.客戶滿意度服務不及時率信息服務支撐力度貨損貨差率客戶投訴率延伸物流服務范圍評價指標體系建立結合鐵路內部效率與客戶角度來構建評價指標鐵路貨運業(yè)務流程Petri網(wǎng)模型04 路企直通業(yè)務流程分析流程再造案例分析X鋼鐵公司原有的鐵路貨運業(yè)務流程X公司屬于鐵道部貨運大客戶。廠內設工廠站一個，距離最近車站10km,有到發(fā)線股道17股。工廠站貨物年到達量1000多萬t,年發(fā)送量300多萬t。工廠站到達貨物主要以金屬礦、煤、焦炭為主(占到達貨物總量的92%以上),這些原材料裝車站相對集中于蛇口港、媽灣港的港口站，少量位于鐵路局管內車站。發(fā)送貨物以鋼鐵、礦建為主(占發(fā)送貨物總量的95%以上)，發(fā)往全國各地。過去幾十年，鐵路在X公司貨物到發(fā)的運輸組織方面，將到達的待卸車列利用最近的貨運站的簡易駝峰解編后，由國有鐵路的專用調車機送人公司的工廠站，再將公司裝車后的發(fā)送貨物從工廠站取回附近車站后進行編組作業(yè)。由于廠內點多線長,作業(yè)流程多,到發(fā)車輛要經過取樣、過磅、解體、送車、卸車、配空、裝車、取車、集結、技檢等諸多作業(yè)環(huán)節(jié),加上裝、卸品類繁雜，裝車點分散,待出發(fā)的鋼材類貨物都需裝載加固,造成廠內車輛停留時間高達29.7h。X鋼鐵公司路企直通運輸方案路企直通取消了最近車站這個中間作業(yè)環(huán)節(jié),而是由該最近車站派出助理站調與X公司物流中心調度聯(lián)合辦公，負責與鐵路局調度所、編組站調度及最近車站的聯(lián)系，共同完成X公司日常鐵路運輸組織工作。X公司直人列車在最近車站解、編和集結取送時間即線前時間全部變?yōu)榱?，對X公司的廠內停時沒有影響。X公司直出列車在最近車站取出、解、編、集結始發(fā)、待發(fā)時間，即線后時間全部變?yōu)榱?。由于車輛裝車完畢后，最近車站內集結變?yōu)樵诠S站集結，待發(fā)時間(含列檢技術作業(yè)時間)由最近車站內變更到工廠站，因而減少了車輛停留時間