4.1

組織與組織設(shè)計(jì)認(rèn)知為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的

。

——哈羅德?孔茨為什么要有組織？在《詞源》上，中文的“組織”是指將絲麻紡織成布。英文的“組織”（Organization）則來源于“器官”一詞，即自成系統(tǒng)的、具有特定功能的細(xì)胞結(jié)構(gòu)。靜態(tài)（實(shí)體）：組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)利、責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。動(dòng)態(tài)（過程）：組織是指為有效實(shí)現(xiàn)活動(dòng)或系統(tǒng)的目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行的一系列活動(dòng)。一、組織的界定組織是什么？目標(biāo)BA人員結(jié)構(gòu)劇場里的觀眾是否構(gòu)成組織，為什么？劇場里的全體工作人員是否構(gòu)成組織，為什么？課堂思考“凡是愚弱的國民，即使體格如何健全，如何茁壯，也只能做毫無意義的示眾的材料和看客，病死多少是不必以為不幸的?！薄斞浮秴群啊ぷ孕颉芬?、組織的界定

2020年底，華為約有19.4萬員工，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)全球30多億人口，華為2020年發(fā)放工資、薪金及其他福利方面的費(fèi)用達(dá)1391億元人民幣，以此計(jì)算，華為員工人均年薪70.6萬元，月薪平均5.88萬，相較于2019年略有增長。華為對優(yōu)秀員工的要求：1、重在參與，敢于向自己挑戰(zhàn)任正非告誡員工，做一件事無論是否成功，你都要找到自己的那份感覺。只要你參與并與之拼搏過，你就是成功了，“勝負(fù)無定數(shù)，敢搏成七分”。2、要寬容好心犯錯(cuò)的員工3、培養(yǎng)專家，不要“萬能將軍”4、由“抬石頭”變成“修教堂”5、員工要長期堅(jiān)持自我批判6、不要有“打工仔”心態(tài)7、茶壺里倒不出的餃子等于沒餃子8、重視向別人學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短9、要善于歸納總結(jié)10、實(shí)事求是地做職業(yè)生涯設(shè)計(jì)11、員工要熱愛工作12、員工應(yīng)從小事開始關(guān)心他人13、對基層員工注重專長培養(yǎng)14、提倡“干一行愛一行”15、加強(qiáng)自我培訓(xùn)，超越自我理查德·L·達(dá)夫特（RichardL.Daft），認(rèn)為組織的作用可以歸納為七個(gè)方面:一、組織的界定組織作用有哪些？作用1.整合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果；2.有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)；3.為創(chuàng)新提供條件；4.運(yùn)用以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)；5.適應(yīng)并影響變化的環(huán)境；6.為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值；7.適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵(lì)與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的挑戰(zhàn)。一、組織的界定正式組織（FormalOrganization），是企業(yè)刻意設(shè)計(jì)的角色結(jié)構(gòu)。非正式組織（InformalOrganization），產(chǎn)生于正式組織內(nèi)部，正式組織與非正式組織的成員是交叉混合的。對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是：承認(rèn)非正式組織的存在，因勢利導(dǎo)，趨利避害，最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用并抑制其消極作用，巧妙地將其轉(zhuǎn)化為促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方向的作用力。正式組織與非正式組織組織的類型像人體由骨胳作為基本框架一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各級各類職務(wù)的權(quán)責(zé)范圍、聯(lián)系方式和分工協(xié)作的整體框架。公司的組織機(jī)構(gòu)是指從事公司經(jīng)營管理活動(dòng)的權(quán)力、決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的總稱，是組織結(jié)構(gòu)中從事經(jīng)營決策和監(jiān)督的最高層次。組織機(jī)構(gòu)屬于組織結(jié)構(gòu)的范疇，處于組織結(jié)構(gòu)的最高層。【組織機(jī)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別】二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的界定什么是組織結(jié)構(gòu)？

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是對組織內(nèi)的部門、層次和職務(wù)職權(quán)進(jìn)行合理的劃分。具體地說，就是把為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而需完成的工作劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后把這些工作組合成若干部門，部門內(nèi)部形成層次并配置各部門的職責(zé)和職權(quán)，以及協(xié)調(diào)部門和部門之間的各項(xiàng)活動(dòng)。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，合理配置組織的各類資源；協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的直接成果是組織圖、職位說明書和組織手冊。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的界定什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？

金剛石和石墨是人們熟悉的物質(zhì)，前者堅(jiān)硬無比，后者則十分松軟，但這兩種物質(zhì)都由碳元素構(gòu)成，同種元素構(gòu)成的兩種物質(zhì)為什么在性質(zhì)上有如此大的差異？你認(rèn)為自然界中的事物的結(jié)構(gòu)在很大程度上決定其功能的規(guī)律在社會領(lǐng)域是否同樣適用？二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的界定（3）建立層次（4）配置職權(quán)（5）協(xié)調(diào)活動(dòng)（2）形成部門（1）確立活動(dòng)目標(biāo)環(huán)境資源一、組織設(shè)計(jì)二、組織運(yùn)作三、組織變革1.目標(biāo)一致性原則這是組織結(jié)構(gòu)全部設(shè)計(jì)工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。一方面，組織設(shè)計(jì)是一種手段，其目的是更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)。另一方面，立足經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的好壞，又是衡量組織設(shè)計(jì)是否正確有效的最終標(biāo)準(zhǔn)。2.專業(yè)化分工與協(xié)作原則3.管理幅度原則4.統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則5.責(zé)權(quán)利對等原則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能充分反映為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各項(xiàng)任務(wù)和工作分工，以及相互之間的協(xié)調(diào)。為此，要做到分工合理，協(xié)作明確。管理幅度過大、過小都有問題。統(tǒng)一指揮：一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令，即命令一元化原則。權(quán)力制衡：無論哪一級領(lǐng)導(dǎo)人，其權(quán)力運(yùn)用必須受到監(jiān)督—執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)分離。權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ)；責(zé)任是權(quán)力的約束，有多大的權(quán)力就要承擔(dān)多大的責(zé)任；利益的大小決定了管理者是否愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任以及接受權(quán)力的程度，對額外的責(zé)任必須給予額外的利益。6.因職與因人設(shè)職相結(jié)合原則因事設(shè)職是指根據(jù)崗位要求，選擇最符合工作能力要求的人上崗，適用于工作量大且獨(dú)立或工作性質(zhì)要求專職的情況，它著眼于發(fā)揮每一個(gè)人的特長。因人設(shè)職是指根據(jù)個(gè)人的各方面能力設(shè)置相應(yīng)崗位，適用于工作量較少且可以兼顧的情況。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的界定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則有哪些？你是如何理解“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃。”這句話的？課堂思考何謂“彼得定律”？知識鏈接－西方管理學(xué)三大定律彼得原理（ThePeterPrinciple）的內(nèi)容是：“在一個(gè)等級制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是：“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！氨说谜J(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)：層級組織學(xué)（Hierarchiolgy），該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。何謂“帕金森定律”？知識鏈接－西方管理學(xué)三大定律帕金森定律的主要內(nèi)容是：一個(gè)不稱職的管理者，可能有三條出路：1.申請退職，把位子讓給能干的人；2.讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；3.任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。何謂“墨菲定律”？知識鏈接－西方管理學(xué)三大定律墨菲定律的主要內(nèi)容是：1.任何事都沒有表面看起來那么簡單；2.所有的事都會比你預(yù)計(jì)的時(shí)間長；3.會出錯(cuò)的事總會出錯(cuò)；4.如果你擔(dān)心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生。組織變革是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至對整個(gè)組織進(jìn)行重新架構(gòu)。誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標(biāo)、方向和內(nèi)容的主要因素有：（1）戰(zhàn)略（2）環(huán)境（3）技術(shù)（4）組織規(guī)模和成長階段結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容做出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實(shí)施的需要。隨著企業(yè)環(huán)境逐步向動(dòng)態(tài)復(fù)雜化發(fā)展，許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機(jī)化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。技術(shù)及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會對職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門間的關(guān)系以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。伴隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會日趨復(fù)雜，規(guī)模和范圍會越來越大，人數(shù)會逐漸增多，這樣，組織結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長后的組織的新情況。補(bǔ)充：組織變革無論你在國企還是外企，也無論你從事何種行當(dāng)，要想不被邊緣化，最好的方法就是緊靠公司核心業(yè)務(wù)。你想用你的職業(yè)前途賭一把嗎？如果真的要這樣做的話，就不要跨越你的上司去越級行事！建立與上司的一致性，使其覺得你的領(lǐng)悟符合他的預(yù)期，這一點(diǎn)非常重要。例如在學(xué)生會或者其他團(tuán)體，最好與指導(dǎo)老師進(jìn)行充分溝通，以保證你的辛勞不會付諸東流。為什么要這樣做？這樣做要付出多少？有沒有進(jìn)行SWOT分析？邏輯就是命運(yùn)。搞清楚自己的定位和職責(zé)，保證自己的工作圓滿完成。

S-Specific;

M-Measurable;

A-Attainabe;

R-Relevant;

T-Timebounding。也就是說，設(shè)定的目標(biāo)要具體、可量化，并且要高。與此同時(shí)，必須與你的職位相關(guān)聯(lián)，而且有時(shí)間規(guī)劃。有時(shí)表示罪有應(yīng)得，有時(shí)表示實(shí)至名歸。機(jī)遇到來時(shí)，必然伴隨著壓力。我們習(xí)慣于說自己忙，沒時(shí)間。可是，我們看那些牛人，他們時(shí)間就比我們多嗎？特別是對于那些新招的人員，他們需要你的鼓勵(lì)?？赡苣愕囊痪湓?，就能夠改變他們整個(gè)大學(xué)生涯！如果你每次都遲到，你有什么資格讓別人守時(shí)？謝謝大家！4.2

組織設(shè)計(jì)的橫向、縱向與職權(quán)結(jié)構(gòu)認(rèn)知組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要解決管理與業(yè)務(wù)部門的劃分問題，反映了組織中的分工協(xié)作關(guān)系。組織的部門化是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將若干崗位組合在一起的過程。組織的部門化是勞動(dòng)分工在組織內(nèi)部的體現(xiàn)。常見的組織部門化類型有職能部門化、產(chǎn)品/服務(wù)部門化、過程部門化、顧客部門化和地域部門化

。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)職能部門化

職能部門化(FunctionalDepartmentalization)是依據(jù)所履行的職能來組合工作和劃分部門,如財(cái)務(wù)部門和人力資源部門。根據(jù)不同的活動(dòng)來劃分工作是一種傳統(tǒng)的組織工作方式幾乎所有的公司組織都有按職能劃分的部門，按職能劃分部門是首要的、最基本的方法。職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn):(1)在部門中實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(2)遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，合理地反映了職能也簡化了職業(yè)訓(xùn)練工作；(3)維護(hù)了主要職能的權(quán)利和威信，在人力的利用上能夠顯示出更高的效率;(4)職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理承擔(dān)最終成果的責(zé)任,因而提供了在上層加強(qiáng)控制的手段。職能部門化的缺點(diǎn)：(1)職能人員過度專業(yè)化，往往養(yǎng)成了專心一意地忠于職守的態(tài)度和行為方式，各職能部門往往會強(qiáng)調(diào)自己部門的重要性，職能人員觀點(diǎn)的狹隘會減弱不同職能之間的協(xié)調(diào),破壞了公司的整體性。同時(shí)，按職能劃分部門，只限于最高層對利潤負(fù)責(zé)，這樣的責(zé)任放在一個(gè)人肩上顯得過于沉重。(2)由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的訓(xùn)練受到限制，限制了全面管理人員的發(fā)展。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)產(chǎn)品/服務(wù)部門化

產(chǎn)品/服務(wù)部門化(Product/ServiceDepartmentalization)是依據(jù)產(chǎn)品/服務(wù)來組合工作和劃分部門。如果一項(xiàng)產(chǎn)品/服務(wù)極其重要,使得創(chuàng)造或提供該產(chǎn)品/服務(wù)的部門幾乎可以成為獨(dú)立的公司,那么產(chǎn)品/服務(wù)部門化就非常重要。擁有一個(gè)成功產(chǎn)品,生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品的組織單位就成為一個(gè)部門,如海爾公司的洗衣機(jī)部產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)：（1）把注意力和努力放在產(chǎn)品系列上，充分利用專項(xiàng)資本、設(shè)備、技術(shù)和知識有助于增加產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，并使之多樣化，對于激烈競爭的、多變的市場環(huán)境是非常重要的；(2)按產(chǎn)品劃分部門，部門可以形成以利潤為目標(biāo)的責(zé)任中心，它承擔(dān)了總公司的一部分責(zé)任,其本身也具有高度的完整性，能加強(qiáng)職能活動(dòng)的協(xié)調(diào);(3)按產(chǎn)品劃分部門，容易適應(yīng)產(chǎn)品與勞務(wù)的迅速發(fā)展與變化，任何一種產(chǎn)品發(fā)展到一定程度，就可以分化出去，成為一個(gè)新的獨(dú)立分部，這使得每一個(gè)分部都能保持個(gè)適當(dāng)?shù)囊?guī)模，避免部門的無限制膨脹帶來管理的復(fù)雜化;(4)為全面管理人才提供廣闊的培訓(xùn)場所。產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)：(1)需要有較多的具有全面管理能力的人才,以保證各產(chǎn)品分部的有效經(jīng)營;(2)產(chǎn)品分部阿在由于總部和分部業(yè)務(wù)的重復(fù)而增加成本的危險(xiǎn)，即使得經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)造成困難;(3)分部擁有較大的權(quán)力,增加了高層經(jīng)營管理的困難，增加了公司總部的控制問題,由于分權(quán)及控制的不當(dāng)，很可能使得公司的整體性受到破壞，嚴(yán)重時(shí)導(dǎo)致瓦解。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)地域部門化地域部門化(GeographicDepartmentalization)是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合和部門劃分。在這種組織結(jié)構(gòu)下,在一個(gè)給定的地理區(qū)域里,所有的公司活動(dòng)都?xì)w一個(gè)經(jīng)理主管。地域部門化的一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)就是可以根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r作出決定,跨國企業(yè)的良好運(yùn)作依賴于地域部門化的組織結(jié)構(gòu)。地域部門化的缺點(diǎn)在于成本和人力的重復(fù)使得這種部門化開支很大。與產(chǎn)品/服務(wù)部門化相同,地域部門化使得高層管理人員在管理控制各地域部門的業(yè)績時(shí)存在困難。市場部經(jīng)常采用地域部門化方法,銷售力量可分布到西部、北部、中部、南部和東部按照地域劃分部門,有利于強(qiáng)化不同地域市場上的經(jīng)營,根據(jù)各個(gè)不同市場采取不同的經(jīng)營方式和經(jīng)營戰(zhàn)略，更好地占領(lǐng)地區(qū)市場;以地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)的部門一般是全面管理部門，因此有利于培養(yǎng)管理人才;對于多產(chǎn)品生產(chǎn)的大公司來說,按照地區(qū)劃分部門還可以消除內(nèi)部的競爭。但是按照地區(qū)劃分部門的缺點(diǎn)是:對管理人員的要求較高;對地區(qū)控制困難;平衡不同地區(qū)的難度較大。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)流程或過程部門化

過程部門化(ProcessDepartmentalization)是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作,使各項(xiàng)工作活動(dòng)沿著處理產(chǎn)品或?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)的工藝過程的順序來組織。過程部門化的優(yōu)點(diǎn)在于管理者能依據(jù)生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)有效地實(shí)施管理,缺點(diǎn)是造成了一定的人員重復(fù)和浪費(fèi)。過程部門化一般出現(xiàn)在生產(chǎn)制造型企業(yè)中比如，在一個(gè)制造企業(yè)的生產(chǎn)部門，一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)要經(jīng)過鍛壓、機(jī)械加工、電鍍、裝配和檢驗(yàn)等流程，企業(yè)的生產(chǎn)部門便可以按照此順序設(shè)置下屬分廠或車間。流程部廣]化的優(yōu)點(diǎn)：將不同產(chǎn)品的流程統(tǒng)一管理，能提高管理效率，同時(shí)也能提高生產(chǎn)效率，擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營效益。流程部門化的缺點(diǎn)：會增加部門之間的銜接和協(xié)作管理難度，增加管理成本。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)顧客部門化顧客部門化(CustomerDepartmentalization)是依據(jù)共同的顧客來組合工作,是基于顧客需求的一種組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)某一顧客群體的需求和其他顧客群體差異較大時(shí),組織常常會采用顧客部門化。很多大型商場都建立了根據(jù)顧客年齡和性別劃分的部門顧客部門化的優(yōu)點(diǎn):能滿足不同對象的個(gè)性化需求。顧客部門化的缺點(diǎn):存在部門之間的協(xié)調(diào)問題以及下屬部門的重復(fù)設(shè)置問題。其他的部門化方式還包括設(shè)備部門化(比如醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等部門的設(shè)置)、人數(shù)部門化(比如軍隊(duì)中的師、團(tuán)、營、連)。不同的部門化方式除了運(yùn)用于整個(gè)組織的劃分，還可能運(yùn)用在組織下一級部門的劃分中，而且有些組織是不同的方式混合使用的。比如醫(yī)院既有按顧客部門化方式形成的兒科、男科、婦科，還會設(shè)置獨(dú)立的放射中心，以集中放射檢查及治療業(yè)務(wù)。管理幅度指一名主管（領(lǐng)導(dǎo)者）直接管理下屬的數(shù)量。組織層次指的是組織內(nèi)部所劃分的管理層級數(shù)。組織規(guī)模=組織層次×管理幅度。因此，在同樣的組織規(guī)模下，管理層次與幅度兩者呈反比關(guān)系，即管理幅度小了，層次就會增加；管理幅度大了，層次就會減少。（一）管理幅度和管理層次二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的縱向結(jié)構(gòu)——層次設(shè)計(jì)

1944年6月6日早6時(shí)30分，人類歷史上最大規(guī)模的登陸戰(zhàn)——諾曼底戰(zhàn)役打響，盟軍（美國、英國、加拿大、自由法國、波蘭、荷蘭、挪威盟軍官兵）出動(dòng)近300萬兵力、20多萬輛裝甲車、5000余艘艦艇、1萬架飛機(jī)。英國首相丘吉爾評論說：“諾曼底戰(zhàn)役是戰(zhàn)爭史上最困難、最復(fù)雜的戰(zhàn)役，戰(zhàn)爭的結(jié)局使盟軍得以重返歐洲大陸。”經(jīng)過一晝夜的激戰(zhàn)，在諾曼底成功搶灘登陸，拉開了盟軍反攻的序幕，也為二戰(zhàn)的勝利奠定了基礎(chǔ)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的縱向結(jié)構(gòu)——層次設(shè)計(jì)管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個(gè)主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4-6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。影響管理幅度的因素主要有：管理者及下屬勝任工作的能力；下屬人員在地域上集中與分散的程度以及通訊的條件；工作的復(fù)雜和難易程度；工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度及相似性；組織與環(huán)境變化的速度；組織的凝聚力程度；高聳型組織是指管理幅度窄，管理層次多的高而瘦的組織形式。在高聳型組織中，窄幅度的監(jiān)督控制可能使管理更為周密，但由于管理層次多，不僅加長了信息傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動(dòng)的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理費(fèi)用的上升。扁平型組織是指管理幅度寬，管理層次少的組織形式。扁平型組織的寬幅度的監(jiān)督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也會降低管理的效能，使管理者對下屬不能進(jìn)行密切的監(jiān)督和有效的控制。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的縱向結(jié)構(gòu)——層次設(shè)計(jì)（二）扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的縱向結(jié)構(gòu)——層次設(shè)計(jì)

關(guān)系類型具體表現(xiàn)直接的單一關(guān)系直接的多數(shù)關(guān)系交叉關(guān)系1A與BA與B接觸時(shí),C在場B與C2A與CA與B接觸時(shí),D在場B與D3A與DA與B接觸時(shí),C、D都在場C與D4

A與C接觸時(shí),B在場C與B5

A與C接觸時(shí),D在場D與B6

A與C接觸時(shí),B、D都在場D與C7

A與D接觸時(shí),B在場

8

A與D接觸時(shí),C在場

9

A與D接觸時(shí),B、C都在場

小計(jì)小計(jì)3種關(guān)系小計(jì)9種關(guān)系小計(jì)6種關(guān)系總計(jì)總計(jì)18種關(guān)系下屬人數(shù)n12345678910……關(guān)系數(shù)C161844100222490108023765210……

管理思想史上有許多學(xué)者對管理幅度問題進(jìn)行過定性和定量的研究。1933年,法國管理專家格拉丘納斯(V.A.Graicunas)發(fā)表了他多年的研究結(jié)論:當(dāng)管理幅度呈算術(shù)級數(shù)增長時(shí),主管需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長,具體計(jì)算公式為:

C=n(2n-1+n-1)式中,n為下屬人數(shù),C為各種關(guān)系的數(shù)目。這里的各種關(guān)系有三類:直接的單一關(guān)系、直接的多數(shù)關(guān)系和交叉關(guān)系。

例如:A管理者有B、C、D三個(gè)下屬,那么A管理者和其下屬之間的各種關(guān)系數(shù)就有18種。職權(quán)即職務(wù)范圍以內(nèi)的權(quán)力。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。因此，職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，是一種職位的權(quán)力，而與擔(dān)任該職位管理者的個(gè)人特性無關(guān)，它與任職者沒有任何直接的關(guān)系。某人被辭退掉有權(quán)的職位，離職者就不再享有該職位的任何權(quán)力。職權(quán)仍保留在該職位中，并給予新的任職者。組織內(nèi)的職權(quán)分為三種形式，即直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——職權(quán)設(shè)計(jì)（一）職權(quán)劃分直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。但要注意：下級的下級不是你的下級。上級管理下級，下級服從上級；直接向上級匯報(bào)，不能越級匯報(bào)，但可越級申訴；直接向下級指揮，不能越級指揮，但可越級檢查。這是企業(yè)管理的基本常識。——李書福1.直線職權(quán)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——職權(quán)設(shè)計(jì)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——職權(quán)設(shè)計(jì)是指跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關(guān)系以及參謀部門對直線部門提供的輔助關(guān)系。2.參謀職權(quán)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——職權(quán)設(shè)計(jì)是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無指揮權(quán)，但是，隨著管理活動(dòng)的日益復(fù)雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。3.職能職權(quán)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——職權(quán)設(shè)計(jì)典型微案例案例分析：恒遠(yuǎn)科技公司的職權(quán)沖突與協(xié)調(diào)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——職權(quán)設(shè)計(jì)案例背景：恒遠(yuǎn)科技公司是一家專注于智能硬件制造的企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)嶄露頭角。隨著市場競爭日益激烈，公司將希望寄托在新款智能手表的研發(fā)上，期望產(chǎn)品上市后能迅速占領(lǐng)市場，提升公司的行業(yè)地位。公司采用直線職能制的組織架構(gòu)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)整體統(tǒng)籌；研發(fā)部與生產(chǎn)部分別由研發(fā)部經(jīng)理趙知春和生產(chǎn)部經(jīng)理錢臨夏負(fù)責(zé)；質(zhì)量控制部總監(jiān)孫遇秋把控產(chǎn)品質(zhì)量，財(cái)務(wù)部經(jīng)理李映冬管控財(cái)務(wù)預(yù)算；此外，公司還外聘了技術(shù)顧問團(tuán)隊(duì)，提供專業(yè)技術(shù)建議。

研發(fā)部經(jīng)理趙知春主導(dǎo)新款智能手表的研發(fā)項(xiàng)目。為快速搶占市場，趙知春要求團(tuán)隊(duì)壓縮測試周期，兩周內(nèi)提交可量產(chǎn)樣品。生產(chǎn)部經(jīng)理錢臨夏收到研發(fā)樣品后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與現(xiàn)有產(chǎn)線設(shè)備不兼容，擔(dān)憂批量生產(chǎn)時(shí)會導(dǎo)致故障率大幅上升，便要求研發(fā)部調(diào)整設(shè)計(jì)。但趙知春以工期緊迫為由，拒絕了錢臨夏的提議。質(zhì)量控制部總監(jiān)孫遇秋在抽檢過程中，發(fā)現(xiàn)樣品的電池續(xù)航未達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)公司《產(chǎn)品質(zhì)量法》相關(guān)規(guī)定，孫遇秋強(qiáng)制要求暫停所有研發(fā)樣品流入生產(chǎn)線，并責(zé)令研發(fā)部重新測試。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)部經(jīng)理李映冬核算后發(fā)現(xiàn)，研發(fā)部為趕工已經(jīng)超支15%的預(yù)算，因此拒絕審批后續(xù)測試費(fèi)用。外聘技術(shù)顧問團(tuán)隊(duì)經(jīng)過研究，提出采用新型電池技術(shù)來解決續(xù)航問題的建議，但這需要額外增加20%的研發(fā)預(yù)算。趙知春覺得該建議雖能解決技術(shù)難題，但會進(jìn)一步延誤工期，對是否采納猶豫不決。錢臨夏則對新技術(shù)的適配性存疑，私下向顧問團(tuán)隊(duì)詢問方案的可行性

。問

題：1.

請準(zhǔn)確指出案例中分別涉及直線職權(quán)、職能職權(quán)、參謀職權(quán)的具體行為。2.

若你是公司總經(jīng)理，你會采取什么措施來協(xié)調(diào)三方職權(quán)沖突，確保產(chǎn)品合規(guī)且高效地推進(jìn)？（二）職權(quán)運(yùn)行方式三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——職權(quán)設(shè)計(jì)組織中的職權(quán)運(yùn)行方式主要有兩種:其一為集權(quán)與分權(quán),其二為授權(quán)。集權(quán)(Centralization)與分權(quán)(Decentralization)是組織層級化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)力縱向分配方式。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性,是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層,即為集權(quán);權(quán)力較多地下放給基層,則為分權(quán)。在現(xiàn)代組織管理中,已無絕對意義上的集權(quán)與分權(quán),兩者的劃分是相對的。

授權(quán)(DelegationofAuthority)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力,使下屬在一定的監(jiān)督下,有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程,是組織規(guī)模擴(kuò)大的必然結(jié)果,意味著在上級和下屬之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系,具體表現(xiàn)為授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督的權(quán)力,被授權(quán)者對授權(quán)者有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任。在授權(quán)過程中,授權(quán)者不能把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給別人,即授權(quán)并不意味著授責(zé),更不等于有意識地推卸責(zé)任,這是授權(quán)的絕對原則。知識鏈接：善負(fù)小蟲蝜蝂與劉備授權(quán)促諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已柳宗元在《蝜蝂傳》中對喜負(fù)重物的小蟲有生動(dòng)的描寫：蝜蝂者，善負(fù)小蟲也。行遇物，輒持取，卬其首負(fù)之。背愈重，雖困劇不止也。其背甚澀，物積因不散，卒躓仆不能起。（劉備）謂亮曰：“君才十倍于曹丕，必能安國，終定大事。若嗣子可輔，輔之；如其不才，君可自取?！绷撂槠唬骸俺几医吖呻胖?，效忠貞之節(jié)，繼之以死！”知識鏈接：善負(fù)小蟲蝜蝂與劉備授權(quán)促諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已案例背景：“味美佳”是一家成立5年的中式快餐連鎖企業(yè)，憑借標(biāo)準(zhǔn)化的菜品和親民的價(jià)格，在全國快速開設(shè)了50家門店。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)管理逐漸暴露出問題：總部對門店管理事無巨細(xì)，從菜品定價(jià)、食材采購到員工排班都由總部統(tǒng)一決策。各門店店長反映，遇到突發(fā)情況（如周邊競爭對手推出促銷活動(dòng)）時(shí)，需層層上報(bào)審批，往往錯(cuò)過最佳應(yīng)對時(shí)機(jī)，導(dǎo)致顧客流失。與此同時(shí)，味美佳的創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，雖然集權(quán)管理確保了品牌標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，總部決策效率越來越低。例如，某次為配合節(jié)日推出限定套餐，從方案制定到最終落地耗時(shí)近一個(gè)月，錯(cuò)過了銷售黃金期。面對這些問題，管理層決定對現(xiàn)有管理模式進(jìn)行調(diào)整，嘗試通過優(yōu)化職權(quán)運(yùn)行方式和授權(quán)體系提升企業(yè)競爭力。問題：1.

在味美佳原有管理模式中，哪些現(xiàn)象體現(xiàn)了高度集權(quán)？請結(jié)合集權(quán)與分權(quán)的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析。2.

結(jié)合案例內(nèi)容，分析味美佳從集權(quán)管理轉(zhuǎn)向分權(quán)管理的影響因素有哪些？3.

假設(shè)味美佳總部計(jì)劃授權(quán)區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)某片區(qū)的經(jīng)營優(yōu)化工作，請闡述完整的授權(quán)步驟，并說明每個(gè)步驟的關(guān)鍵要點(diǎn)。謝謝大家！4.3

組織設(shè)計(jì)的基本形式認(rèn)知

1.含義：直線制結(jié)構(gòu)(LinearStructure),又稱簡單結(jié)構(gòu)(SimpleStructure),是只建立上下垂直部門、不設(shè)參謀部門的一種組織結(jié)構(gòu)形式。

“直線”,是指在這種組織結(jié)構(gòu)下,職權(quán)直接從高層開始向下“流動(dòng)”(傳遞、分解),經(jīng)過若干個(gè)管理層次達(dá)到組織最低層。2.優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中,責(zé)任分明,命令統(tǒng)一,聯(lián)系簡捷,決策迅速,辦事效率高,比較容易維護(hù)紀(jì)律和秩序。3.缺點(diǎn)：（1）所有管理職能集中于一人,當(dāng)組織規(guī)模較大時(shí),由于個(gè)人的知識、能力、精力有限而難以深入、細(xì)致、周到地考慮所有管理問題,因此,管理就比較粗放,易產(chǎn)生失誤;（2）組織中的成員只注意上情下達(dá),每個(gè)部門只關(guān)心本部門的工作,因而部門間的橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)比較差；（3）難以在組織內(nèi)部培養(yǎng)出全能型、熟悉組織情況的管理者。4.適應(yīng)：適用于沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場的作業(yè)管理

。直線制結(jié)構(gòu)一、直線制結(jié)構(gòu)1.含義：職能制結(jié)構(gòu)(FunctionalStructure),又稱多線型組織結(jié)構(gòu),最早是由泰勒提出并在米德維爾鋼鐵公司以職能工長制的形式加以采用的?！奥毮堋?是指在這種組織結(jié)構(gòu)下發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)化管理作用。2.優(yōu)點(diǎn)：（1）能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn);（2）能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)化管理作用,因而能夠發(fā)揮專家的作用,減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。3.缺點(diǎn)：（1）由于專業(yè)化分工,妨礙了組織中必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮,形成了多頭領(lǐng)導(dǎo);（2）各職能部門容易過分強(qiáng)調(diào)本部門的重要性而忽視與其他部門的配合、忽視組織的整體目標(biāo);（3）不利于明確劃分直線人員和職能科室的職責(zé)權(quán)限,容易造成管理的混亂;（4）加大了最高主管監(jiān)督協(xié)調(diào)整個(gè)組織的工作負(fù)擔(dān)。4.適應(yīng)：比較適用于中小型組織,現(xiàn)代企業(yè)一般不采用職能制。職能制結(jié)構(gòu)二、職能制結(jié)構(gòu)1.含義：是一種將直線人員的直線領(lǐng)導(dǎo)與參謀人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式,它是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)中最常見、最普遍的組織結(jié)構(gòu)形式。2.優(yōu)點(diǎn)：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能