第1章人力資源管理導(dǎo)論第一部分本章概要1.1重要概念1.人力資源實踐是企業(yè)為了達(dá)到某個具體的目標(biāo)而設(shè)計實施的組織行為。它是指一系列獲得、分配、使用并提高人力資源價值和使用價值的相關(guān)活動。2.人力資源政策表明了組織人力資源活動、過程、技術(shù)所要達(dá)到的目標(biāo)。一方面，決策層設(shè)計人力資源政策指導(dǎo)人力資源實踐的實施，同時人力資源政策目標(biāo)又是靠一系列人力資源實踐來體現(xiàn)和完成。3.人力資源系統(tǒng)是由各項具有一致性人力資源實踐和人力資源政策所構(gòu)成的有機體系。不同人力資源實踐組合而成的人力資源系統(tǒng)，能形成一套不能輕易模仿和替代的資源系統(tǒng)和稀缺能力，并成為組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。1.2關(guān)鍵知識點1.人力資源管理概念隨著人力資源管理理論和實踐的不斷發(fā)展，對人力資源管理的理解出現(xiàn)了各種流派和類別。歸納起來，有以下四種觀點。（1）人力資源管理的目的觀。1996年，曼迪等人認(rèn)為人力資源管理是通過對人力資源的管理來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。如人力資源管理就是通過各種技術(shù)與方法，有效地運用人力資源來達(dá)成組織目標(biāo)的活動。（2）人力資源管理的過程或承擔(dān)的職能觀。1992年，謝爾曼把人力資源管理看成是一個企業(yè)管理活動的過程。他認(rèn)為人力資源管理是負(fù)責(zé)組織人員的招聘、甄選、訓(xùn)練及報酬等功能的活動，以達(dá)成個人與組織的目標(biāo)。（3）揭示人力資源管理的實踐觀。1984年，斯佩克特認(rèn)為人力資源管理就是與人有關(guān)的制度和政策等。人力資源管理包括要影響到公司和員工之間關(guān)系的性質(zhì)的所有管理決策和行為。（4）目的、過程等綜合觀。認(rèn)為人力資源管理是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計劃、組織、指揮和控制的活動，是通過協(xié)調(diào)社會勞動組織中的人與事的關(guān)系和共事人的關(guān)系，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)的理論，方法、工具與技術(shù)。2.人力資源系統(tǒng)的構(gòu)成（1）舒勒的5P模型。舒勒于1992年提出的5P模型由人力資源管理理念、人力資源管理政策、人力資源管理計劃、人力資源管理規(guī)劃和人力資源管理流程五個部分構(gòu)成。5P模型基于組織的戰(zhàn)略需求，將人力資源管理活動整合起來，形成人力資源系統(tǒng)。（2）李派克的三個層次。李派克將人力資源管理活動分為三個層次：人力資源實踐、人力資源政策和人力資源系統(tǒng)。其中最基礎(chǔ)層面是人力資源實踐，一系列的人力資源實踐構(gòu)成和體現(xiàn)組織的人力資源政策，而人力資源實踐和人力資源政策的有機組合則形成組織的人力資源系統(tǒng)。3.現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別人力資源管理是對傳統(tǒng)人事管理的發(fā)展，它的立場和角度完全不同于人事管理。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，強調(diào)對“事”的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”，將員工視為負(fù)擔(dān)和成本;而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為核心，管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”，強調(diào)對人的開發(fā)和激勵，管理的形式是民主和參與式的。4.人力資源管理的基本內(nèi)容人力資源管理由一系列相互聯(lián)系、相互作用的管理環(huán)節(jié)和職能活動組成，主要包括人力資源規(guī)劃、工作分析與設(shè)計、招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效管理、職業(yè)生涯管理、員工關(guān)系管理等組織人力資源管理的核心模塊。這幾個模塊通過系統(tǒng)地結(jié)合成完整鏈條，相互促進(jìn)與提高，使組織在發(fā)展、實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中獲得有效的人力資源的支撐。5.人力資源管理角色的變革尤里西（Ulrich）在《HRchampions》一書中提出了人力資源部的四角色模型，從“戰(zhàn)略-操作”和“制度-人”兩個維度劃分了人力資源部應(yīng)該充當(dāng)?shù)膽?zhàn)略伙伴、變革推動者、管理專家和員工支持者四個角色。（1）戰(zhàn)略性人力資源管理角色。人力資源部與一線經(jīng)理在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中成為戰(zhàn)略合作伙伴，可以根據(jù)市場前沿的迅速變化不斷制定改進(jìn)和整合企業(yè)人力資源策略以支持企業(yè)運營，更加貼近市場發(fā)展；成為企業(yè)策略的真正執(zhí)行者。（2）公司基礎(chǔ)建設(shè)管理角色。人力資源部以管理專家的身份參與組織基礎(chǔ)建設(shè)，成為任務(wù)組織和實施方面的專家，以高效的行政支持為組織提供專業(yè)的人力資源管理方面的建議和人力資源支持，確保組織流程再造工程的成功，最終達(dá)到高質(zhì)量低成本的組織產(chǎn)出。（3）員工貢獻(xiàn)管理角色。人力資源部成為員工的堅強后盾，在高層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間進(jìn)行良好的溝通，做雙方溝通的橋梁，將員工的顧慮和擔(dān)憂及時地反饋給高層領(lǐng)導(dǎo)，同時通過多種途徑和方式促進(jìn)員工多為組織作出貢獻(xiàn)，最終提高員工的組織承諾和業(yè)務(wù)能力，提高員工進(jìn)行價值創(chuàng)造的能力。（4）轉(zhuǎn)型與變革管理者角色。人力資源部成為持續(xù)變革的推動者，運用流程創(chuàng)造、文化塑造等不斷推動組織適應(yīng)環(huán)境的變革能力，成為創(chuàng)造革新的組織的積極力量。6.人力資源組織架構(gòu)的變化人力資源三支柱模型將人力資源的角色一分為三，實現(xiàn)人力資源的轉(zhuǎn)型，以顯著提升人力資源的效率和效能。轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)要求人力資源部門通過滿足內(nèi)部客戶（業(yè)務(wù)部門）的需求，從而間接實現(xiàn)外部客戶需求的滿足。而人力資源部門的內(nèi)部客戶包含了高層管理人員、中層管理人員以及員工。（1）HRCOE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?。HRCOE角色定位于領(lǐng)域?qū)＜遥⑷肆Y源專業(yè)能力，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。HRCOE的角色和職責(zé)包括：設(shè)計者，運用領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性。管控者，管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險技術(shù)專家，對HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持。（2）HRBP：業(yè)務(wù)的合作伙伴。其定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內(nèi)部客戶的需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案，是確保人力資源貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。他們貼近業(yè)務(wù)配備人力資源，一方面提供統(tǒng)一的服務(wù)界面和端到端的解決方案，另一方面為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障。HRBP的角色和職責(zé)包括：戰(zhàn)略伙伴，在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。解決方案集成者，集成COE的設(shè)計，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案。HR流程執(zhí)行者，推行HR流程，支持人員管理決策。變革推動者，扮演變革的催化劑角色。關(guān)系管理者：有效管理員工隊伍關(guān)系。（3）HRSSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者。HRSSC是標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們專門負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，對內(nèi)部客戶的滿意度和卓越運營負(fù)責(zé)，提升人力資源整體服務(wù)效率。HRSSC的職責(zé)和角色包括：員工呼叫中心，支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求。HR流程事務(wù)處理中心，支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分（如發(fā)薪、招聘）。HRSSC運營管理中心，提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持。7.高績效工作系統(tǒng)中國學(xué)者吳澤福、吳捷認(rèn)為：一個完善的高績效工作系統(tǒng)的基本模式與傳統(tǒng)等級制度的企業(yè)模式有著根本的區(qū)別。通過最大化員工知識、技能、應(yīng)變能力、主動性。迅速贏得組織競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐、工作組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)運作程序的有效協(xié)調(diào)系統(tǒng)，是技術(shù)系統(tǒng)與社會系統(tǒng)的有機整合體。8.組織內(nèi)部勞動力市場實踐內(nèi)部勞動力市場(internallabormarket)理論是指關(guān)于企業(yè)內(nèi)部所建立的將員工納入晉升、技能培育、職業(yè)發(fā)展和福利保障范疇的階梯制度總和的一種理論。在自由競爭的勞動力市場，建立內(nèi)部勞動力市場是尋找高技能員工的最有效方式。企業(yè)可以通過建立一系列內(nèi)部勞動力市場制度，來留住專有技能員工，同時激勵員工發(fā)展這類技能。第二部分章后練習(xí)參考答案2.1案例簡介2010年，騰訊員工人數(shù)突破10000人，隨著組織規(guī)模擴大，員工申請內(nèi)部應(yīng)聘的需求越來越多，同時公司在很多領(lǐng)域的業(yè)務(wù)都高速發(fā)展，急需優(yōu)質(zhì)人才補充。然而，員工申請內(nèi)部應(yīng)聘需要面臨較大的心理障礙，甚至可能遭到直接管理者的拒絕。面對這一情況，騰訊在2011年推出了內(nèi)部人才市場規(guī)則，規(guī)定“所有在當(dāng)前崗位工作滿一年且最近一次績效不是“低于預(yù)期”的員工都可以申請內(nèi)部應(yīng)聘”。這一規(guī)則的出臺，意味著騰訊人力資源管理從管控思維向“以用戶價值為依歸”的產(chǎn)品思維的巨大轉(zhuǎn)變。經(jīng)過一系列的宣傳，活水文化在騰訊得到了滲透，人才市場機制運行通暢，在數(shù)據(jù)上有明顯的反映:2013年騰訊個人意愿轉(zhuǎn)崗的人數(shù)為1163人，比前一年增長了58%，其中54%進(jìn)入了公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品相關(guān)崗位，很好地支持了戰(zhàn)略產(chǎn)品的快速發(fā)展。2.2案例分析要點問題1.內(nèi)部人才流動機制對組織績效的提升作用是如何體現(xiàn)的?可依據(jù)AOM模型來進(jìn)行分析。分析思路如下：人力資源管理對組織績效的提升依賴于對員工績效的提升，而其中起作用的三條路徑包括員工能力、員工激勵和員工機會三個方面，可以思考總結(jié)內(nèi)部人才流動機制在這三方面的作用分別如何體現(xiàn)。1.員工能力自下而上的內(nèi)部流動對于人崗匹配、人人匹配有促進(jìn)作用，進(jìn)而對員工能力提升提供了更加匹配的環(huán)境。2.員工激勵騰訊通過給予員工“選崗”的自主權(quán)，極大的激發(fā)了員工的動機，從自我決定理論角度，員工擁有“自主性”后，會對其很多行為、態(tài)度有激勵作用。如案例中談及的：（1）轉(zhuǎn)崗員工的長期績效得到提升，激發(fā)了個體的活力。通過對員工轉(zhuǎn)崗前后四次績效的跟蹤分析發(fā)現(xiàn)，員工轉(zhuǎn)崗后的第二、第三次績效平均值高于轉(zhuǎn)崗前的倒數(shù)第二、第三次績效，且在統(tǒng)計學(xué)上具備顯著差異。（2）員工滿意度得到提升。騰訊每年都會對全員發(fā)起敬業(yè)度、滿意度問卷調(diào)研，問卷中涉及內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的題項:當(dāng)我需要在公司內(nèi)部尋找到更適合自己的發(fā)展機會時，我能夠順利達(dá)成。該題項得分連續(xù)顯著提升，表示員工對內(nèi)部職業(yè)發(fā)展的滿意度不斷提升。3.員工機會內(nèi)部流動機制本身即為員工提供了自身職業(yè)發(fā)展、職業(yè)路徑設(shè)計的參與機會。問題2.騰訊內(nèi)部人才流動機制對其他企業(yè)的人力資源管理有什么啟示?此問題為引申思考問題?？梢龑?dǎo)大家從內(nèi)部人才流動機制的設(shè)計實踐構(gòu)成、效用以及適用情境甚至是實施的成本和代價展開討論。第三部分教學(xué)拓展3.1閱讀材料3.1.1人力資源管理七大趨勢：新四角色模型GHR微周刊-第29期，作者：穆勝，GHR微周刊編委會執(zhí)行主席2014年，顛覆人力資源管理的聲音是如此強烈，以至于一直在“選、用、育、留”等職能構(gòu)筑的大廈里自得其樂的HR們感到了前所未有的緊張。老板們在互聯(lián)網(wǎng)時代的混亂中還在糾結(jié)地尋找方向，倒逼HR們也要拿效果說話，與企業(yè)一同看路，而非埋頭種地；互聯(lián)網(wǎng)世界中的一些新貴企業(yè)諸如Netflix、小米等標(biāo)榜反常的“去人力資源管理”，并開始用輝煌的業(yè)績嘲笑那些陳規(guī)舊習(xí)；就連傳統(tǒng)企業(yè)中的標(biāo)桿巨頭海爾、華為等企業(yè)也開始不淡定，開始了自我顛覆，把過去的“標(biāo)桿實踐”扔到了垃圾箱，似乎還走得更輕、更快；雪上加霜的是，被HR們奉為“男神”的“世界第一咨詢師”拉姆查蘭博士也開始炮轟HR，寫出了《是時候分拆人力資源部》的文章……2014年，不管是有意還是無意，人力資源管理的專業(yè)大廈被轟了好多炮。頑固派仍然會對外面的變化視而不見，不時用“小米沒招聘嗎？”、“沒有我們，誰來發(fā)工資、辦保險”、“人力資源是固本強基，哪有那么立竿見影？”來負(fù)隅頑抗。但變化卻就在那里，不管你睜不睜開眼睛，人力資源管理必須“用正確的方式”變得“更加有效”。順勢者，被時代推上風(fēng)口，逆勢者，被時代推下懸崖。其實，未來已來。趨勢一：“云組織”成為趨勢，企業(yè)搭建大數(shù)據(jù)云臺，一面導(dǎo)入用戶，一面導(dǎo)入創(chuàng)客。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求呈長尾分布，且無限極致、快速迭代，必須有最靈活的組織模式（organizationpattern）進(jìn)行匹配。于是，“扁平化”成為應(yīng)有之義，企業(yè)不斷地減少自己的決策層級，不斷地向一線授權(quán)。當(dāng)扁平化到極致（請注意是極致），企業(yè)就成為了一個平臺，員工就成為了無數(shù)的創(chuàng)客，因為高層已經(jīng)沒有了調(diào)配資源的權(quán)力，而是提供平臺服務(wù)，而員工則成為自主決策的個體。如此一來，創(chuàng)客嗅到用戶的需求，再呼喚志同道合、能力匹配者共同行動，大家按需聚散，組織變得更加靈活。至今，已經(jīng)有諸多的炫目詞匯來描述這類組織形態(tài)，如無邊界組織、維基工作站、分型組織、合弄制等。但你以為到這里就是組織的終極狀態(tài)了？錯！這里存在兩個問題：第一，創(chuàng)客們?nèi)绾未_保自己能夠找到最適合的合作者？當(dāng)企業(yè)有20人時，作為任何一個創(chuàng)客，也許都能對其他人了如指掌，從而找到合適的人共同承接來自用戶的需求。但是，當(dāng)企業(yè)有200人、2000人時，創(chuàng)客們還能夠及時選出他們的合作者嗎？第二，創(chuàng)客們?nèi)绾文軌蜃畲蟪潭鹊孬@取用戶信息？誠然，創(chuàng)客們可以利用社交媒體獲取用戶對于某類產(chǎn)品的吐槽，尋找到商業(yè)機會，甚至社群先行，找到粉絲再發(fā)展用戶，但是，這些都是游擊戰(zhàn)的做法。企業(yè)有沒有一個與用戶“交互”的“社交界面”對企業(yè)來說至關(guān)重要。以上兩個問題決定了企業(yè)需要一個數(shù)據(jù)平臺，還應(yīng)該是一個大數(shù)據(jù)平臺，也即“云臺（或云端）”。其實，大數(shù)據(jù)的最大特點是隨時在線，所有的活動都會被數(shù)據(jù)化，沉淀在平臺上。有了這個平臺，企業(yè)只要開放用戶接口，就可以與用戶交互，最大程度挖掘出需求；同時，企業(yè)只要開放創(chuàng)客接口，所有的優(yōu)秀者都可以進(jìn)入平臺創(chuàng)業(yè)，這就形成了一個開放的人力資源體系，所有的創(chuàng)客“不為你所有，但為你所用?！边@才是組織在互聯(lián)網(wǎng)時代的終極狀態(tài)。組織內(nèi)的人力資源高度共享、隨需調(diào)用、基于大數(shù)據(jù)……這不就是云的特征嗎？所以，我把這類組織稱為“云組織”，因為，只有“云”才能描述出這類組織人力資源使用的超高效率。2011年，我就提出了這個概念，但在當(dāng)時，很少有人聽得懂。還好，云已經(jīng)成為社會組合資源的范式，云的概念開始深入人心；還好，阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業(yè)都開始做云臺了……這是大型企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的必然選擇，沒有“之一”。趨勢二：內(nèi)部市場化驅(qū)動“經(jīng)營型創(chuàng)客”，激勵下沉到個體單元，人人都是CEO?！敖?jīng)營型創(chuàng)客”（entrepreneur）即是海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對于創(chuàng)客的定義——具有創(chuàng)業(yè)精神的人。如何能夠讓這類創(chuàng)客隨需調(diào)用？內(nèi)部市場化模式是最直接的辦法。一旦將激勵下沉，將員工變成經(jīng)營型創(chuàng)客，每個人都經(jīng)營者一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每個人的錢都是自己掙出來的。讓我來描述一下這種模式是如何運作的。當(dāng)一個創(chuàng)客發(fā)現(xiàn)了用戶需求，而他自己顯然無法滿足，此時，他就可以作為發(fā)起創(chuàng)客找來適合的合伙人成立一個公司（也許是企業(yè)平臺上的模擬公司），建立“合伙人關(guān)系”。這個公司也能夠迅速找到其他的內(nèi)部供應(yīng)商，建立“外包關(guān)系”。這樣，所有的資源都隨需求被迅速調(diào)動，連接成一條高效的價值鏈。無論是“合伙人關(guān)系”，還是“外包關(guān)系”，都是以“金錢”作為載體的強激勵，都是沒有衰減的，鏈條上的所有節(jié)點上的創(chuàng)客，都是在“為自己打工”。在這個方向上實踐的企業(yè)很多，最典型的就是海爾，他們是徹底的內(nèi)部市場化改造。任何一個部門、一個創(chuàng)客都必須要找自己的用戶，找不到用戶就證明這個部門或創(chuàng)客沒有價值，就會被企業(yè)淘汰掉。對于內(nèi)部市場化，有兩個典型的誤區(qū)：其一是全員持股。這是一種最無效的治理模式，股權(quán)像撒胡椒面一樣分散在員工當(dāng)中。這樣就能讓員工把企業(yè)當(dāng)成自己的？顯然不能。對于員工來說，其只是在工資中多了一個名為“股權(quán)激勵”的獎金部分（當(dāng)然，股權(quán)出售還有一次獲利）。真正有效的治理模式，資源價值、調(diào)動資源的權(quán)力和獲利一定要三點一線。但全員持有公司的股票后，單個員工沒有辦法決定公司業(yè)績，即使他個人決定了公司業(yè)績，也沒有辦法獲得公平的回報，經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“卸責(zé)”現(xiàn)象肯定會出現(xiàn)。所以，持股的對象一定不能是公司的股權(quán)，而是創(chuàng)客們自己的業(yè)務(wù)的股權(quán)。換句話說，一定要將激勵下沉！其二是前段時間很火的阿米巴模式。但阿米巴之間不是用貨幣進(jìn)行交易，而是用虛擬的貨幣信號——單位時間價值。但阿米巴的一個問題是并沒有將激勵下沉到員工的單元，部門（阿米巴）經(jīng)營的業(yè)績也不會為員工帶來經(jīng)濟(jì)的收益，稻盛和夫強調(diào)阿米巴是為了打造一場“激動人心的經(jīng)營游戲”。所以，嚴(yán)格意義上說，阿米巴也不是內(nèi)部市場化。趨勢三：人力資產(chǎn)投資驅(qū)動“情懷型創(chuàng)客”，投資下沉到個體單元，人人要“點贊”。說到上一個趨勢，有人可能會用華為全員持股和稻盛和夫阿米巴的輝煌業(yè)績來反駁，但請冷靜分析，他們的激勵并不是主要來自“金錢”，而是“情懷”，這是另外一種玩法?！扒閼研蛣?chuàng)客”（maker）回歸了安德森對于“創(chuàng)客”的定義，即指不以贏利為目標(biāo)，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的人。這類創(chuàng)客為何會愿意被隨需調(diào)用？是為了獲得他人的“點贊”！這就是情懷，最習(xí)慣的表達(dá)就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一點”?！包c贊”代表他人的認(rèn)可，這其實是一種人力資產(chǎn)的增值，創(chuàng)客們收集“點贊”，實際上是在提高別人對自己的估值。估值提高后，人力資產(chǎn)的增值可以通過兩種渠道來變現(xiàn)：有的人不追求金錢，只追求那種振臂一呼，萬人回應(yīng)的感覺，這是一種變現(xiàn)；有的人回歸現(xiàn)實，依然希望自己的增值能夠轉(zhuǎn)化為金錢收益，最典型的就是變現(xiàn)為更高的職位、更多的收入，這也是一種變現(xiàn)。無論是哪種人，他們對于人力資產(chǎn)增值的追求都是一致的，所以，他們才會提前投入，甚至看似不計回報地被“隨需調(diào)用”。從企業(yè)的角度來看，當(dāng)下人力資產(chǎn)的重要性不言而喻，一個明星人才創(chuàng)造的價值可能頂?shù)纳弦话賯€平庸的人。尤其在互聯(lián)網(wǎng)公的商業(yè)世界中，人力資本占有絕對的話語權(quán)，強勢的創(chuàng)始人在多輪融資中占股甚至?xí)絹碓蕉啵驗橥顿Y者需要他對企業(yè)“上心”。喬布斯用極端的表達(dá)來描述自己的觀點“人要么是天才，要么是傻子”。雷軍說要用80%的時間來找人，有用的人一個頂十個。所以，有一種觀點開始提倡企業(yè)要進(jìn)行“人才管理”（TalentManagement）和“人力資產(chǎn)投資”，但這種說法又進(jìn)入了另一個誤區(qū)。人才不是管理出來的，人力資產(chǎn)的增值不應(yīng)該是依靠企業(yè)的投入，而是應(yīng)該依靠員工的投入，投資主體有本質(zhì)的不同?，F(xiàn)在企業(yè)都開始走向平臺化，換句話說，其人力資源體系是開放的，員工的“在冊”沒有意義，想走明天就可以走。所以，是員工而非企業(yè)擁有自己的人力資產(chǎn)，也就是說，這部分資產(chǎn)的增值不轉(zhuǎn)化為收入和利潤，對于企業(yè)是沒有意義的。正是基于這點，員工應(yīng)該自己對自己的人力資產(chǎn)增值負(fù)責(zé)，企業(yè)應(yīng)該搭建好平臺，方便優(yōu)質(zhì)人力資源流入，并提供人力資產(chǎn)增值的機會，也就是讓員工有機會去“折騰”。華為其實也是云組織的踐行者，只不過，他們背后的動力機制正是這種人力資產(chǎn)投資。華為早在1998年就通過IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）項目，用PDT來隨需組建項目團(tuán)隊，給員工無邊界活動的空間。2009年，任正非在華為的銷服體系大會上更提出“讓一線直接呼喚炮火”，要打響“班長的戰(zhàn)爭”，進(jìn)一步向一線授權(quán)。如此大的動作，他們的員工為何能動得起來？華為提倡“以奮斗者為本”，提倡“不讓雷鋒吃虧”，說簡單點，所有的員工都能在華為的平臺上“折騰”，所有“折騰”的結(jié)果都有記錄，一旦“折騰”出來了，就會獲得公平的回報（晉升、提薪等）。當(dāng)前，對于人力資源管理的一個錯誤理解是，過于突出“90后”那種“不為名利，只想把事情做得更酷”的特質(zhì)。其實，無論是“90前”還是“90后”，不問回報去做事的理由都是這類“情懷型創(chuàng)客”需要“點贊”來增值人力資產(chǎn)。關(guān)鍵是，“點贊”一定要被可視化，使得人力資產(chǎn)的增值一目了然。如此一來，變現(xiàn)就自然而然，無論你要的是不是錢，創(chuàng)客們就有了投資的動力。其實，情懷也是為自己！趨勢四：培訓(xùn)從“培養(yǎng)人”走向“制造交互場”和“打造知識云”，傳統(tǒng)“教-學(xué)”邏輯被顛覆，創(chuàng)客們隨時鏈接云端，隨時獲得支持。其實，當(dāng)云組織形成，創(chuàng)客們隨需調(diào)用后，員工的能力短板已經(jīng)不是問題。道理很簡單，當(dāng)所有人都可以隨需調(diào)用時，一個員工面對一個任務(wù)，其身后有云端的支持。我自己不行，我可以找人來合作。羅永浩不是做手機的，他們只有解讀用戶需求的社交界面，但他可以找到一群人來一起合作，可以找外包商一起合作。所以，原來認(rèn)為“短板決定容量”的木桶法則已經(jīng)過時了，現(xiàn)在是新木桶法則，即每個人拿出自己的長板，做一個大桶。所以，創(chuàng)客們不應(yīng)該想象如何去補強短板，而應(yīng)該想到如何去做強長板。在這個極度互聯(lián)的世界，不要怕找不到人和你一起玩，前面說了，有的人是為錢，有的人是為了點贊，都會來。其實，化身為創(chuàng)客的員工們也許要知識的補給，這使他們更有可能創(chuàng)業(yè)成功，也從整體上提高了平臺的資源整合效率。但他們卻開始質(zhì)疑傳統(tǒng)的教學(xué)模式，越來越抱怨培訓(xùn)的內(nèi)容無法隨時迭代，越來越反感從課堂上獲取知識，越來越無法將學(xué)到的東西落地為實踐……這個時候，員工更希望有一個“知識云端”，能夠在自己的工作中隨時按需調(diào)用知識，拿來能用，用了能好！2014年，我與日本頂級知識管理大師野中郁次郎（IkujiroNonaka）有過一次對話，我提到他的“知識螺旋上升模型”在這個互聯(lián)網(wǎng)時代好像越來越有解釋力了，老人家當(dāng)然也很高興。其實，他的理論和我提到的構(gòu)筑“知識云”的玩法是高度一致的。從隱性知識到顯性知識的外化，即是向云端上傳知識的過程，員工（或團(tuán)隊、組織）將自己作為信息導(dǎo)入的終端，將自己掌握的信息上傳到云端；從顯性知識到顯性知識的組合化，即是在云端上整合、處理、優(yōu)化知識，形成一個系統(tǒng)；從顯性知識到隱性知識的內(nèi)化，即是要員工從云端上下載知識，并且吸收。我在提出“知識云”的概念時，似乎把培訓(xùn)推入了尷尬境地，一些企業(yè)大學(xué)的校長感受到了寒冬。其實，大可不必如此，這個時代他們有更大的舞臺：一是“制造交互場”。“場”（Ba）是野中郁次郎教授提出的概念，這來源于日本的一個哲學(xué)詞匯，既是指物理的場所，如辦公室、會議室等，又是指虛擬的場所，如電子郵件、線上論壇等，總結(jié)起來即“知識共享、創(chuàng)造和利用的環(huán)境”。他認(rèn)為，組織內(nèi)的知識是通過幾種不同的“場”來傳播，這些不同的“場”是知識能否實現(xiàn)有效傳遞、整合、優(yōu)化的基礎(chǔ)。企業(yè)劇場、私董會、管理工作坊等形式的培訓(xùn)如此活躍，很大程度上不再是傳遞知識本身，而是在制造出“場”來加速知識的傳遞，讓參與的學(xué)員相互為師，自己找出需要的知識，當(dāng)然，優(yōu)質(zhì)的模式還會把生成的知識上傳到云端。二是“打造知識云”。商業(yè)環(huán)境迭代，今天的知識，明天就可能過時。某種程度上說，應(yīng)該將創(chuàng)客的“左腦外置”，并連接上企業(yè)的“知識云”。這種玩法中，創(chuàng)客只是企業(yè)的終端，只需要擁有和云端的“連接權(quán)”，就能無比強大。此時，培訓(xùn)工作就應(yīng)該做好云端的知識構(gòu)架，設(shè)計云端的迭代機制，使新知識能夠快速上傳、更新。當(dāng)然了，這朵云與云組織并不是割裂的，知識云就在云組織所在的云臺上，是創(chuàng)客們在各類活動后以數(shù)據(jù)和信息形式沉淀下來的知識。這類知識的補給，本質(zhì)上還是來自于“其他員工”，只不過，相對于呼喚合作者參與的模式，更像是呼喚了合作者的知識。我輔導(dǎo)過的一個咨詢類企業(yè)，由于面對復(fù)雜的客戶需求，內(nèi)部組織能力不足的缺陷開始顯現(xiàn)，尚未成長到一定水平的咨詢師缺乏支持公司后臺支持，在客戶端無所適從。我根據(jù)這一情況，為他們設(shè)計了“知識云”，在云端搭建了一個結(jié)構(gòu)化的知識庫，使該企業(yè)所有的知識存量都被聚集、分拆到每個模塊，方便被不同的咨詢需求調(diào)用（通過路徑查找和關(guān)鍵詞查找）。例如，在一個運輸行業(yè)的績效管理咨詢項目中的KPI設(shè)計階段，咨詢師可以輕松地查找到參考的績效指標(biāo)（來自公司以前項目沉淀、公開資料搜索、其他行業(yè)數(shù)據(jù)庫），甚至還能直接聯(lián)系上公司內(nèi)貢獻(xiàn)這些知識的“大拿”進(jìn)行求助。這樣的“云模式”，使得該公司在組織能力有限的情況下，能夠調(diào)動所有的精干力量應(yīng)對客戶需求，前端的咨詢師一定程度上成為了一個“前臺”，身后是“后臺”巨大的支持，自己不再是一個人在戰(zhàn)斗。趨勢五：人力資源管理全面數(shù)據(jù)化，人力資源效能提升成為第一目標(biāo)。前面的各大趨勢都離不開數(shù)據(jù)。缺乏數(shù)據(jù)，無法勾勒出云組織運作的狀態(tài)，并適時施加以影響。HR們關(guān)于人力資源管理是固本強基，是潤物細(xì)無聲的說法將被鄙視，不能被量化的效果都是耍流氓。所以，人力資源效能從2012年就被反復(fù)提及，有人認(rèn)為這是回歸泰勒，是一種管理的倒退，因為數(shù)據(jù)無法顯示人力資源管理復(fù)雜的作用機制。實際上，在這個時代，還有什么不能被數(shù)據(jù)化的？人力資源效能管理即人力資源投入產(chǎn)出的一系列算法（指標(biāo)），主要包括兩個方面的工作：一方面，是人力資源效能干預(yù)工具。形象地說，這是一種“管理前傾”，即干預(yù)到業(yè)務(wù)部門的直接管理和業(yè)務(wù)過程中。這對于一些重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域是有必要的。在這個方向上，HR們應(yīng)該掌握更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這成為他們直接干預(yù)組織模式的基礎(chǔ)，簡單地說，人以何種方式組合在一起很大程度上決定了他們的效率。所以，我曾提到過的人力資源效能的三把鑰匙——流程再造、排班優(yōu)化和組織再造，都是針對組織模式來進(jìn)行改造的，也能夠有效地干預(yù)到人力資源效能。但遺憾的是，HR們因為缺乏數(shù)據(jù)，卻遺忘了這些有效的鑰匙。另一方面，是人力資源效能監(jiān)測體系。形象地說，這是一種“管理后置”，即只管控結(jié)果，不干預(yù)過程。這對于一些人力資源管理工作插不進(jìn)業(yè)務(wù)部門的大型集團(tuán)類企業(yè)尤其適用。國外的學(xué)者已經(jīng)開發(fā)除了人力資源會計、薩拉托加系統(tǒng)、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具。但在實踐中，我開發(fā)的“人力資源效能儀表盤”（HREffectivenessInstrumentPanel，HEIP）似乎是一個更加輕巧的選擇。這種玩法的關(guān)鍵是要畫出一幅人力資源戰(zhàn)略地圖。人力資源管理產(chǎn)出效能的過程缺乏一個類似財務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。在財務(wù)管理上，你可以用杜邦分析等工具來分析各個財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，這是有地圖的，但對于人力資源管理來說，有些指標(biāo)之間的關(guān)系是不存在的，這是權(quán)變的，是沒地圖的。例如，在服務(wù)類企業(yè)，一個典型的共識是“員工滿意度產(chǎn)生顧客滿意度”，但當(dāng)你分析很多服務(wù)企業(yè)的數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn)，較低的顧客滿意度并不是由于較低的員工滿意度導(dǎo)致的。在人力資源效能儀表盤中確定了人力資源管理機制運行、隊伍和組織模式（兩部分處于同一層級并相互作用）、效能三個層級的逐級作用框架，但在這三個層級中，究竟是什么影響什么，那就需要進(jìn)行具體分析。通常來說，我們可以把這一層級的若干指標(biāo)用箭頭指引向下一層級的某個指標(biāo)，這代表一種因果關(guān)系的假設(shè)，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、用數(shù)據(jù)來判斷分析、驗證。另外，為了顯化某些層級上的某些狀態(tài)，我們還需要設(shè)計一些獨特的指標(biāo)算法，例如，我為某企業(yè)設(shè)計的人力資源效能指標(biāo)體系中，就包括了人才儲備率、人才沉積率（有效成長率）、人才活力曲線值等獨特的算法。大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產(chǎn)生的若干路徑開始清晰（你甚至需要衡量不同路徑對于效能的貢獻(xiàn)，放棄一些不那么關(guān)鍵的路徑）。我們在此路徑上提取指標(biāo)，為指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)，并制定人力資源效能結(jié)果的運用方式（與人工成本等資源分配、部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核聯(lián)動，用以約束業(yè)務(wù)單元），就能夠形成一套人力資源效能監(jiān)測體系。值得一提的是，HR們切勿在這一過程中陷入自說自話，戰(zhàn)略地圖必須是老板參與制定并認(rèn)可的，這是HR與老板們溝通的橋梁。另外，最后的效能監(jiān)測體系可能很復(fù)雜，但在老板眼中一定需要收斂為幾個他最關(guān)注的指標(biāo)！歡迎預(yù)訂GHR2015年《數(shù)據(jù)驅(qū)動HR效能提升》公開課，北京深圳上海三地同開，詳細(xì)為您闡述什么是人力資源效能儀表盤、什么是數(shù)據(jù)化力資源管理、數(shù)據(jù)化人力資源管理應(yīng)該怎么做。僅限50人/期。預(yù)訂席位請郵件service@或微信回復(fù)“主題+企業(yè)名稱+聯(lián)系手機+郵箱”。趨勢六：“中國式管理”黯然離場，海底撈等企業(yè)迎來最大挑戰(zhàn)。2014年，海底撈、胖東來等一度被熱炒的幸福企業(yè)都開始有人質(zhì)疑，這引發(fā)了一輪的拷問——中國式管理究竟是不是長久之道？海底撈等企業(yè)的管理邏輯其實都是通過強力的激勵建立員工對于老板的信任，而后再以強力的“行為模板”式的控制來牽引行動，最后通過這些行動產(chǎn)生超出用戶預(yù)期的服務(wù)，并獲得高額收益，而獲得的收益可以又投入到激勵中。這樣一來就構(gòu)成了一個正向的循環(huán)，由于這些管理模式都有強烈的中國儒家文化特征，因此被不少人稱為“中國式管理”。其實，我們完全可以從儒家文化的背景中尋找這種管理模式的根源，幾個善良的企業(yè)家用自己的父愛主義情節(jié)為員工構(gòu)筑了一個家，照顧所有的成員，而家里的人基于對家長的權(quán)威的認(rèn)同，全情投入為家奉獻(xiàn)，于是，整個家庭欣欣向榮、和和美美。什么是父愛主義情節(jié)，就是“我告訴你做什么，做了肯定是為你好”，表現(xiàn)在管理上，就是強力的過程控制，例如，德勝洋樓有一系列的員工行為的雕琢方法，他們的部門設(shè)置翻譯過來就是一套公檢法，看似有點非人性化，但是員工服氣，也確實得到了實惠。在以前的研究中，我提到過這種企業(yè)的傳承問題（創(chuàng)始人退隱后的接班）和做大后的價值觀復(fù)制問題是其短板，但我一直很欣賞這幾家企業(yè)。但最近，我的態(tài)度發(fā)生了很大變化。我的憂慮是，這種管理模式在當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)時代會不會過時？互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求極度個性化，需要每個員工都變成決策中心，感知市場的變化，快速做出反應(yīng)。但這類“中國式管理”卻是將員工變成組織的零件，組織是個科層，決策的中心依然在頂層，難道不會反應(yīng)遲鈍嗎？企業(yè)在走向平臺化這一過程中，如任正非、張瑞敏一樣的強勢老板也開始收斂自己的“父愛主義情結(jié)”，轉(zhuǎn)而強化自己的一種“平臺領(lǐng)導(dǎo)力”，讓員工成為創(chuàng)客（決策的主角）。他們的業(yè)績也證明了，這才是正途。從這個角度上說，“中國式管理”也許在一段時間內(nèi)是一種正確的管理邏輯，但隨著世界“越來越平”，這種管理邏輯也許需要融入主流。其實，我們可以清晰地觀察到，隨著技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，世界范圍內(nèi)文化融合的趨勢。如果管理對象所處的文化環(huán)境都趨同了，那么管理模式也會趨同。趨勢七：HR開始涅槃重生，要么上天，要么入地！人力資源管理界的泰斗尤里奇在《HRchampions》一書中提出了人力資源部的四角色模型，從“戰(zhàn)略-操作”和“制度-人”兩個維度劃分了人力資源部應(yīng)該充當(dāng)?shù)膽?zhàn)略合作者、變革推動者、管理專家和員工支持者四個角色。這在一段時間內(nèi)為HR們搭建了廣闊的舞臺。有意思的是，這個舞臺尚未被HR們充分利用，就開始在商業(yè)邏輯的變化中出現(xiàn)了漂移。在尤里奇原有的兩個維度上，戰(zhàn)略導(dǎo)向已經(jīng)大大壓倒了操作導(dǎo)向，以制度為導(dǎo)向已經(jīng)大大壓倒了以人為導(dǎo)向。如今，人力資源部和HR的職能應(yīng)該是“要么上天，要么入地”?！吧咸臁敝缸呦蛟O(shè)計企業(yè)平臺游戲規(guī)則和操盤整體績效；“入地”指貼近團(tuán)隊和個人，提供績效提升的輔助咨詢、教練服務(wù)。是的，當(dāng)企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，HR們的工作應(yīng)該有所不同。調(diào)薪、下文件、辦社保、講課、和員工談心……讓這些工作見鬼去吧！云時代，HR的職能應(yīng)該用新四角色模型來描述。這一模型依然是從兩個維度劃分出四個角色：一個維度是介入層面是宏觀還是微觀，即是關(guān)系整個組織，還是關(guān)系局部。另一個維度是介入的方式是干預(yù)還是不干預(yù)，即是維護(hù)內(nèi)部市場的自然力量，還是主動塑造市場的格局。3.1.2人力資源組織架構(gòu)1.特大型集團(tuán)企業(yè)的人力資源部門（總部）所謂特大型集團(tuán)企業(yè)，必須具備以下幾個特點：首先，業(yè)務(wù)規(guī)模足夠大。中企500強的前100位，營業(yè)收入在500億左右，基本屬于這一范圍；國資委直管的150多家企業(yè)，也基本屬于這一范圍（如中國石油）。其次，員工數(shù)量足夠多，人員規(guī)模一般在萬人以上。再次，地域跨度足夠大，絕大多數(shù)企業(yè)為全國性經(jīng)營，業(yè)務(wù)機構(gòu)遍布全國各地，乃至世界（如中國電信）。最后，業(yè)務(wù)多元化，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)具有多項核心業(yè)務(wù)，占領(lǐng)橫跨業(yè)務(wù)鏈條的多個領(lǐng)域，乃至經(jīng)營整個產(chǎn)業(yè)鏈（如中糧集團(tuán)）。一般來說，集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理多采用“分級管控”模式，本部負(fù)責(zé)政策的制定，下屬機構(gòu)負(fù)責(zé)對制度的解釋和執(zhí)行。這一類型企業(yè)的人力資源管理機構(gòu)，更多地是扮演三個角色：一是政策制定，二是內(nèi)部顧問，三是人事調(diào)控。集團(tuán)人力資源的職能，首先是制定集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)所應(yīng)共同遵守的制度、規(guī)章、程序和標(biāo)準(zhǔn)，由于涉及人員數(shù)萬、地跨全國，對于政策制定的技術(shù)要求很高；其次，作為集團(tuán)人事管理中心，人力資源管理機構(gòu)還承擔(dān)著對有限資源的調(diào)劑功能，以人工成本為例：如何控制，向哪些區(qū)域傾斜，都需要人力資源部門系統(tǒng)思考、科學(xué)安排；第三，作為集團(tuán)的人力資源專業(yè)部門，集團(tuán)人事還承擔(dān)著內(nèi)部顧問的角色，包括：為高層制訂策略提供依據(jù)，協(xié)助推動組織變革，具體指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部某項人力資源管理實務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化提升，等等。以上角色定位和工作特點決定了集團(tuán)企業(yè)的人力資源部門首先是一個策略部門、專業(yè)部門，而非實務(wù)部門、操作部門。唯其如此，對組織建構(gòu)的要求主要是要體現(xiàn)專業(yè)化、政策性。一般來說，作為集團(tuán)企業(yè)，都會設(shè)立一個級別較高的人事管理部門，稱為中心（如人事管理中心）、司（如人事勞資司）或部（如人力資源部），并在其下設(shè)立組織人事、勞資、教育培訓(xùn)、招聘、社保統(tǒng)籌等二級部門（稱為部、室、處等）。由于各企業(yè)的管理風(fēng)格不同，二級部門的設(shè)置也不盡相同，但有幾個關(guān)鍵的功能模塊是必備的：一是組織與調(diào)配，具體包括組織架構(gòu)設(shè)計、調(diào)整與人員的選拔、任免等；二是勞資，具體包括績效考核、薪酬分配、薪酬總額管理等工作；三是招聘，具體包括集團(tuán)統(tǒng)一的、大型的、關(guān)鍵崗位的招聘組織工作，以及人員入職、試用、內(nèi)分、轉(zhuǎn)正的統(tǒng)籌管理，等等；四是教育培訓(xùn)，具體負(fù)責(zé)全員培訓(xùn)管理、關(guān)鍵人員培訓(xùn)、人才梯隊規(guī)劃與培養(yǎng)等工作；五是人事基礎(chǔ)管理，具體包括檔案、社保、人事信息系統(tǒng)建設(shè)與維護(hù)等工作。從對從業(yè)人員的要求來說，由于集團(tuán)企業(yè)人力資源部門的特殊性，對于人員的專業(yè)化水平、政策把握能力、對企業(yè)熟悉程度有很對較高的要求，一般應(yīng)從四個方向?qū)ふ胰瞬?、進(jìn)行配備：一是在集團(tuán)同級部門工作、具有較長經(jīng)營、管理經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)干部，二是下屬企業(yè)中能力、表現(xiàn)突出的人事干部，三是大專院校的高學(xué)歷、人力資源專業(yè)畢業(yè)生，四是社會人士（一般做為補充）。從人員的數(shù)量來看，如果按部門領(lǐng)導(dǎo)2-3人，四個部室每個3-5人的話，一般應(yīng)在20-30人左右。由于管控深度、業(yè)務(wù)模式不同，人員數(shù)量相應(yīng)有所變化。2.大型企業(yè)的人力資源部門為了區(qū)別特大型集團(tuán)企業(yè)，此處的“大型企業(yè)”專指單體企業(yè)為主的、在一地開展經(jīng)營的、人員數(shù)量眾多、產(chǎn)值較高的企業(yè)，鋼鐵企業(yè)大多屬于這種類型，盡管可能稱謂是“集團(tuán)”，可能有各種類型的貿(mào)易公司、材料公司、上下游企業(yè)、駐外辦事處、分公司，但公司的絕大部分職工仍然是集中在本廠（公司）工作。對比集團(tuán)企業(yè)，大型企業(yè)的人力資源部門首先應(yīng)定位為實務(wù)操作部門，其次才是策略制訂部門。由于地緣的接近性，從管理線條流暢、管理成本可控的角度，這一類型企業(yè)的人力資源部門一般都會將本部及各下屬公司、分廠的共性的人力資源管理工作（如社保、培訓(xùn)、招聘、人事任免、離退休管理等）等進(jìn)行不同程度的整合操作。當(dāng)然，站在企業(yè)整體的角度，在公司戰(zhàn)略和計劃的指引下，具體制定人事管理的各項規(guī)章、制度，也是這一部門的重要職責(zé)之一。因此，可以說，其角色主要體現(xiàn)在兩個方面，一是政策制訂，二是實務(wù)的整合性操作?；谝陨弦?，大型企業(yè)的人力資源部門一般是一個與企業(yè)本部各管理部門平級的管理單位，如人事處、人力資源部等，其下都會設(shè)立數(shù)量不等的專業(yè)科室，一般來說，人事、勞資、教育培訓(xùn)是必設(shè)科室，其他科室根據(jù)業(yè)務(wù)模式的不同、業(yè)務(wù)量的需要設(shè)置，也可以合并在其他科室，或設(shè)立單獨的綜合科來統(tǒng)籌。從對人員的要求來說，由于該類型企業(yè)的人力資源部門強調(diào)操作，對于人員的實務(wù)能力、溝通能力、對企業(yè)熟悉程度的要求更高，專業(yè)性居次。人員配備的方向與集團(tuán)企業(yè)類似，同級其他管理/業(yè)務(wù)部門的干部、下屬企業(yè)表現(xiàn)突出的人事干部、大專院校畢業(yè)生、社會人士都可做為來源，且最好是組合方式，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補。至于人員的數(shù)量，要看企業(yè)所期望整合的人力資源管理實務(wù)的深度與工作量，雖然比集團(tuán)企業(yè)的管轄范圍小，但由于涉及實務(wù)操作，實際上節(jié)省了下屬企業(yè)的人力資源配置，所以其人員數(shù)量也不會少，15-30人屬于平均水平。3.中型企業(yè)的人力資源部門按照前述標(biāo)準(zhǔn)，中型企業(yè)的規(guī)模為3000萬-3億、300-3000人，考慮到原標(biāo)準(zhǔn)的制訂已有六年時間，其間，企業(yè)的規(guī)模、水平發(fā)生了較大的變化，個人認(rèn)為這一標(biāo)準(zhǔn)提升到1-10億為宜，即：銷售額1億以下為小型企業(yè)，銷售額1-10億為中型企業(yè)。此外，中歐國際工商學(xué)院中國民營企業(yè)研究中心發(fā)布的《2009中國民營上市企業(yè)績效報告》顯示，2008年在國內(nèi)和香港、美國證券市場上市的中國民營企業(yè)共有893家，總營業(yè)收入19233.33億元，平均營業(yè)收入22.11億元。由此，筆者認(rèn)為，中小規(guī)模的民營上市公司，也可以作為這一企業(yè)類型的參照。與上述集團(tuán)企業(yè)和大型企業(yè)相比，中型企業(yè)的人力資源管理部門主要定位為操作和執(zhí)行。一般來說，這一規(guī)模的企業(yè)，人事部門較少涉及策略性工作，即使有策略、規(guī)劃等方面的要求，也由公司決策層、決策委員會或外部咨詢機構(gòu)代行。人力資源部門的職能主要體現(xiàn)在四個方面，一是人員配備，即招聘和內(nèi)部調(diào)配，確保業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的人才；二是人力資源管理，即崗位、考核、薪酬體系的管理和運行；三是人事基礎(chǔ)工作，即制度建設(shè)、信息系統(tǒng)維護(hù)、檔案管理、福利社保，等等；四是人力資源開發(fā)，即培訓(xùn)、梯隊建設(shè)、職業(yè)規(guī)劃等（這些工作在絕大多數(shù)企業(yè)尚未有效開展）?；谏鲜雎毮埽行推髽I(yè)的人力資源部門一般不再劃分科室，而是分為專業(yè)組，一般來說，至少招聘與培訓(xùn)、考核與薪酬、基礎(chǔ)人事工作應(yīng)分為三個組，其他功能可合并在內(nèi)。部門人員數(shù)量一般在5-10人之間。不劃分科室的根據(jù)是，這一規(guī)模的企業(yè)，從成本考慮，人力資源部門還無法、也不必做到高度專業(yè)化，大部門設(shè)置有利于人員工作量的平衡和資源調(diào)動（如：一年一度的校園招聘工作，可以安排部門全體成員共同參與）從對人員的要求來說，中型企業(yè)的人力資源部門要求人員少而精、富有經(jīng)驗、解決問題能力強，一般來說，其主要負(fù)責(zé)人應(yīng)從有經(jīng)驗的組織、人事工作者中選擇，或直接聘請職業(yè)經(jīng)理人，其他人員也要求在相關(guān)領(lǐng)域有實務(wù)經(jīng)驗。4.小型企業(yè)的人力資源部門如果我們將1億元作為小型企業(yè)的規(guī)模上限，不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、民營企業(yè)屬于上述范圍。對于這一規(guī)模的企業(yè)，由于發(fā)展階段和人員數(shù)量的限制，人力資源管理工作并不能完全做到常規(guī)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，因此，它的定位應(yīng)該是：支持業(yè)務(wù)開展、解決現(xiàn)實問題。從部門設(shè)置上，為了體現(xiàn)效率，實現(xiàn)工作量的飽和安排，這一部門一般與行政部、綜合部或管理部整合為一個部門，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模，專業(yè)從事人事管理工作的人員一般在1-3名。對于小型企業(yè)來說，首先需要的是懂“人”的干部，其次才是懂“人事”的干部-從專業(yè)性的角度，這一規(guī)模的企業(yè)對人事管理技術(shù)的要求并不高，但對于管理者的溝通協(xié)調(diào)能力、資源整合能力、實務(wù)經(jīng)驗、團(tuán)隊意識的要求則比較高，因此，人力資源工作者的閱歷、資歷就顯得尤為重要。因此，這類企業(yè)的人力資源管理人員，最好由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員或有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任?，F(xiàn)實中，各企業(yè)人力資源部門的設(shè)計往往是以上幾種類型的組合，如：某企業(yè)集團(tuán)，本部人事機構(gòu)可參照本文所說的集團(tuán)企業(yè)的模式設(shè)計，其下的各專業(yè)公司、子公司，由于規(guī)模的不同，可分別參照中型、小型企業(yè)的人事管理模式設(shè)計。工欲善其事，必先利其器。只有根據(jù)企業(yè)的特點設(shè)計相應(yīng)的人事管理架構(gòu)，配置適宜的人才，方能使得人力資源部門有效發(fā)揮人事專家、業(yè)務(wù)伙伴和變革推動者的作用，保障、促進(jìn)企業(yè)的長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。3.2管理游戲名企招聘游戲大觀園一些用人單位除了瀏覽應(yīng)聘者的簡歷外，還會邀請他們在現(xiàn)場做一些小型的測試游戲，如折紙、解題、猜謎等，以考察應(yīng)聘者某些方面的能力。企業(yè)希望通過游戲式招聘吸引更多優(yōu)秀人才的參與，而且在輕松的游戲中，往往能觀察到單靠交談無法了解的細(xì)節(jié)，從而更加有效地選拔人才。1.聯(lián)合利華：盲人布陣游戲先將應(yīng)聘者分成多個小組，每組分得一根長繩。所有的組員被黑布蒙上眼睛，他們必須在20分鐘內(nèi)將長繩拉成一個正方形，并且每個邊上站上數(shù)量相等的人?？疾煲c：這個游戲除了考驗應(yīng)聘者是否誠實（絕對不能偷看）外，還能很好地反映出一個人的團(tuán)隊合作精神、領(lǐng)導(dǎo)組織能力和其他特質(zhì)，如是否善于創(chuàng)新、是否富有執(zhí)行力等。每個應(yīng)聘者在游戲中都擔(dān)任不同角色，如果不斷有新點子產(chǎn)生，會在“創(chuàng)新、靈活”一欄得到加分；而善于總結(jié)經(jīng)驗并協(xié)調(diào)大家去順利完成任務(wù)的人，在“領(lǐng)導(dǎo)才能”一項可加分；主動實踐、積極執(zhí)行可得“認(rèn)真分”，甚至最后主動收起長繩的應(yīng)聘者也可得“踏實肯干分”。2.畢馬威：魯濱遜漂流游戲假設(shè)你是在海上漂流的魯濱遜，手里有這幾樣?xùn)|西：火柴、塑料布、鏡子、食物、水和指南針?，F(xiàn)在假定你帶不動那么多東西了，必須逐一扔掉，你最先扔哪樣？最后保留哪樣？考察要點：標(biāo)準(zhǔn)答案是，鏡子最重要。理論上講，魯濱遜有再多的食物也撐不到漂到陸地的那一天，保險的辦法是利用鏡子的反光向過往船只求救。據(jù)說，每個人得出的順序會和標(biāo)準(zhǔn)答案差別很大，而經(jīng)過小組討論，結(jié)果會稍好一些。這個游戲主要考察應(yīng)聘者是否具有團(tuán)隊合作精神，看他能不能依靠大家的智慧，而非一意孤行。同時也考察他們的判斷力與決策能力。3.某大酒店：換零錢游戲數(shù)十名（一般為50人）應(yīng)聘者排成一排，每個人手上拿著總數(shù)不超過20元的零錢，在接下來的3分鐘見人就換。同時用強勁的背景音樂進(jìn)行干擾，當(dāng)音樂停止時，所有應(yīng)聘者都坐下來。招聘人員提問：請問有多少人賺了？賺了多少？有多少人賠了？賠了多少？考察要點：大家在參與這個游戲前一般不會多想，完全憑潛意識玩游戲，從中可以看出應(yīng)聘者心態(tài)的各異。由于時間限制、外界干擾，加上個人緊張情緒，一定會有人賺到了錢，也一定會有人虧錢。主考方希望通過這個看似簡單的游戲考察應(yīng)聘者的交際能力、組織協(xié)調(diào)能力、思維能力以及抗壓能力等等。4.某會計師事務(wù)所：尋找戴黑帽子的人一群人開舞會，每人頭上都戴著一頂帽子。帽子只有黑白兩種，黑的至少有一頂。每個人都能看到其他人帽子的顏色，卻不知自己的。主考方先讓大家看看別人頭上戴的什么帽子，然后關(guān)燈，如果有人認(rèn)為自己戴的是黑帽子，雙手就要拍一下。第一次關(guān)燈，沒有聲音。于是再開燈，大家再看一遍，關(guān)燈時仍然鴉雀無聲。一直到第三次關(guān)燈，才有劈劈啪啪地拍手聲響起。問有多少人戴著黑帽子？考察要點：這是道典型的邏輯題，奧妙在于你得作個假設(shè)。假如只有一個人戴黑帽子，那他看到所有人都戴白帽，那么在第一次關(guān)燈時就應(yīng)該自己先拍手，由此證明不止一個人戴黑帽子；如果有兩頂黑帽子，第一次兩人都只看到對方頭上的黑帽子，不敢確定自己的顏色，但到第二次關(guān)燈，這兩人應(yīng)該明白，如果自己戴著白帽，那對方早在上一次就應(yīng)拍手了，因此自己戴的也是黑帽子——于是也會有拍手聲響起；可事實是第三次才響起拍手聲，說明全場不止兩頂黑帽，依此類推，應(yīng)該是關(guān)幾次燈，有幾頂黑帽。3.3看電影互動人力資源管理者必看的電影《在云端》說起來也尷尬，HR不僅在企業(yè)界的地位一直無足輕重，在社會各界都可有可無。比如電影界，行行都出了主角，只有HR這一行尚未暫露頭角。我還以為要等到“杜拉拉升職”時，世人才能看到HR的光輝形象。沒想到美國人搶先一步，讓“萬人迷”喬治-克魯尼代言HR，主演電影《在云端》（Upintheair）——高處不勝寒。我第一時間就推薦給我們部門的所有人看，看看人家是怎么做HR處理人事的，再對比一下自己，簡直是天上人間。藝術(shù)與現(xiàn)實到底有所不同！《在云端》的故事并不復(fù)雜，甚至可以說有點簡單。講的是喬治。克魯尼飾演的裁員專家瑞恩。賓厄姆，他的工作是飛來飛去為各地公司解決麻煩，他的人生目標(biāo)則是乘坐飛機積攢到1000萬英里，從而晉升為白金會員。但瑞恩這種“在路上”的生活方式卻受到新人的威脅，一個名叫娜塔莉的大學(xué)畢業(yè)新生發(fā)明了一種互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程會議系統(tǒng)，讓裁員變得輕松省事，也讓瑞恩的工作顯得毫無必要。正所謂不是冤家不聚頭，瑞恩的新任務(wù)竟然是帶領(lǐng)娜塔莉熟悉工作環(huán)境，他的飛行之旅終于有個不那么和諧的伙伴……看完就知道HR為什么在單位里討人嫌了吧？簡直是人人生厭，得而恨之。你替員工爭得薪酬福利待遇，那是純屬應(yīng)該，你自己也是員工呀！可是，如果你替老板執(zhí)行制度就地懲罰員工，那就是你的不對了：同事的叛徒，老板的腿子。HR的萬般不是、千宗罪過中，最大的一宗就是裁員，簡直是傷天害理、慘無人道。好端端的一個人，突然之間就丟了工作失了業(yè)、沒有收入，房貸還不了、家庭養(yǎng)不了……生活無著無落，焉能不失魂落魄？發(fā)起神經(jīng)來不惜縱身一跳？再多的經(jīng)濟(jì)補償也補償不了其精神損失。所以，這種得罪人的事，最好讓別人去干。裁員公司應(yīng)運而生，專門幫人裁員。專門裁員的人裁的人多了，自然就成了裁員專家，快刀斬亂麻，殺人不見血，不是幫兇是啥？劊子手！可是瑞恩的志向卻不在這兒，他四處云游，樂此不疲，像個空中飛人似的，只想成為白金會員。我只是好奇，居然有人愿意四海為家，把酒店當(dāng)臥房——再豪華也是居無定所呀！我之所以要離開前東家，就是因為全國有十幾家地產(chǎn)公司，需經(jīng)常出差處理人事問題，飛過去“望、聞、問、切”。毅然決然走進(jìn)制造業(yè)，以為可以定點工作，誰知工廠是個集中營，重重安檢戒備森嚴(yán)，出入不自由、上班如囚禁。唉，不如意的事十之八九。我一直跟我們部門的人講，做HR的，沒有碰到裁員是幸事，沒有做過裁員是憾事。我從事HR這么多年，也做過多次裁員，那場面——唇槍舌戰(zhàn)，短兵相接，斗智斗勇，那是相當(dāng)?shù)捏@險刺激?？吹贸鰜?，瑞恩也是個傳統(tǒng)的HR，知道裁員是損人不利己的事，處理人不像處理物那般容易，直截了當(dāng)。所以，他懂得溫和行事，以理曉之，以情動之，甚至幫員工準(zhǔn)備好了援助計劃（用我們的專業(yè)名詞就是“EAP”），溝通從“心”開始?？墒悄贻p后輩娜塔莉可沒那樣的耐心和好脾氣，她異想天開耍小聰明，居然開發(fā)一套視頻軟件遠(yuǎn)程裁員，機器裁員一刀下去斬立決，快、準(zhǔn)、狠，怎么死的都不明白。太無人性了，砍頭還有最后一聲喊呢。結(jié)果，物不平則鳴，人不滿則鬧——鬧出人命來，自己也鬧心，只好辭職謝罪。最理想的結(jié)果，是大家好聚好散、互相理解，我不過是拿人工資替人辦事，大家同事一場，我至多可以幫他爭取更大的補償。而且通常情況下，我以制度為盾牌，用法律做武器——無論怎么說，我比他更熟背勞動法規(guī)，連蒙帶騙，半推半就，達(dá)成協(xié)議，錢貨兩清