Coca-ColaSections1INTRODUCTION2INDUSTRYANALYSIS3INDUSTRYSEGMENTANALYSIS4COMPANYSITUATIONANALYSISSection1

introductionCompanyBackgroundTheCoca-ColaCompanywasfoundedin1886,itistheworld'sleadingmanufacturer,marketer,anddistributorofnonalcoholicbeverageconcentratesandsyrups,usedtoproducemorethan300beveragebrands.ThecorporateheadquartersareinAtlanta,withlocaloperationsinover200countriesaroundtheworld.LeadershipDouglasN.Daftwaselectedchairman,BoardofDirectors,andchiefexecutiveofficerofTheCoca-ColaCompanyonFebruary17,2000.Mr.Daftisthe11thchairmanoftheBoardinthehistoryoftheCompany.ResumeofDouglasN.Daft1969joinedtheCompanyasplanningofficerintheSydney,Australiaoffice.1982wasnamedvicepresidentofCoca-ColaFarEastLtd.December1988wasnamedpresidentoftheNorthPacificDivisionandpresidentofCoca-Cola(Japan)Co.1991assumetheresponsibilityofpresidentofthePacificGroupDecember1999waselectedpresidentandchiefoperatingofficerofTheCoca-ColaCompany

InfectionofDouglasN.DaftManagementStyle:Patient."Whenwegotoanewcountry,we'rethereforever--that'sourtimeframe."Businessphilosophy:"Everyonecounts."DouglasN.Daftkeptthecompanyfocusedonshoringupitsmarketingandinfrastructureforthelongterm.CorporationvaluesCustomerfirstRespectfortheindividualPursuitofexcellencePositiveresponsetochangeCommunityMissionToprovidebrandedbeveragesthatrefreshpeoplearoundtheworld,anywhere,anytime,everyday.CorporategoalsTobethebestpartnerforcustomers,bestresidentforthecommunitieswhereweserve,andbestemployer.Corporatehistory—

theelementaryera...TheCoca-ColaCompanytracesitsbeginningto1886,whenanAtlantapharmacist,Dr.JohnPemberton,begantoproduceCoca-Colasyrupforsaleinfountaindrinks.Ourbusiness-thebottlingbusiness-beganin1899whentwoChattanoogabusinessmen,BenjaminF.ThomasandJosephB.Whitehead,securedtheexclusiverightstobottleandsellCoca-ColaformostoftheUnitedStatesfromTheCoca-ColaCompany.Corporatehistory—

themodernera...TheCoca-Colabottlingsystemcontinuedtooperateasindependent,localbusinessesuntiltheearly1980swhenbottlingfranchisesbegantoconsolidate.TheCompanyoffereditsstocktothepubliconNovember21,1986,atasplit-adjustedpriceof$5.50ashare.InDecember1991,amergerbetweenCoca-ColaEnterprisesandtheJohnstonCoca-ColaBottlingGroup,Inc.(Johnston)createdalarger,strongerCompany,againhelpingacceleratebottlerconsolidation.Corporatehistory—todayAcquisitionsoftheCokeNewYork,CokeSouthwest,andCanadianterritorieswerecompletedin1998.TheacquisitionoftheHerbGroupofCoca-Colabottlingcompanies,includingthecitiesofChicago,Indianapolis,andRochester,wascompletedinsummer,2001.For2001,annualunitcasesalestotaled4.2billion,andtotalrevenueswere$15.7billion.Diversityofcocacolaco.Acrossmorethan200countries...morethan100languages...amultitudeofculturesandgeographies,TheCoca-ColaCompanystrivestobeaspecialpartofpeople'slives.Thisprivilegecomeswitharesponsibility.Theyhavechosentotakealeadershiprole,knowingthatourdifferencesmakeusstrongerinourbusinessandintheircommunities-eachandeveryday.Section2

Industryanalysis

Partone:

Definitionofindustry

NAICS編碼：NAICS編碼是1997年，由北美洲的美國、加拿大、墨西哥3國批準(zhǔn)建立的編碼體系。在這個體系下每個行業(yè)代碼都由數(shù)字表示。通過查找這些數(shù)字所代表的行業(yè)可以知道不同行業(yè)組成。312——BeverageandTobaccoProductManufacturing

在NAICS編碼體系下312是BeverageandTobaccoProductManufacturing的代碼。也就是說所有飲料的編碼開頭的三個數(shù)字都是312。3121——BeverageManufacturingBeverageManufacturing,includesthreetypesofestablishments:(1)thosethatmanufacturenonalcoholicbeverages;(2)thosethatmanufacturealcoholicbeveragesthroughthefermentationprocess;and(3)thosethatproducedistilledalcoholicbeverages.Icemanufacturing,whilenotabeverage,isincludedwithnonalcoholicbeveragemanufacturingbecauseitusesthesameproductionprocessaswaterpurification.312111softdrinks

我們這個案例討論的對象——可口可樂是softdrinks領(lǐng)域里的一個名牌企業(yè)。Softdrinks用NAICS編碼表示為312111。按照美國人口普查網(wǎng)所給的2002NAICSDefinitions我們得知312111SoftDrinkManufacturing可以表述成這樣：ThisU.S.industrycomprisesestablishmentsprimarilyengagedinmanufacturingsoftdrinksandartificiallycarbonatedwaters.根據(jù)我們所掌握的資料來看，在312111即softdrinks系列下還有更為詳細(xì)的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)。例如3121111代表Bottledcarbonatedsoftdrinks,31211111代表Bottledcarbonatedsoftdrinksinrefillableglassbottles.在這個案例分析中我們覺得沒有必要劃分的那樣細(xì)致。所以，我們討論可口可樂案例的時候都是把它放在Softdrinkmanufacturing系列下的。SoftdrinkandartificiallycarbonatedwatersSoftdrinks=nonalcoholicbeverages即不含酒精的飲料。這個概念包括juice,kola,soda,noncarbonatedfruitdrinks等各種軟飲料品種。Artificiallycarbonatedwaters=Artificiallysodawaters即蘇打水.Carbonated這個詞翻譯成中文其實是“充了碳酸氣的〞的意思。所以，蘇打水也就是我們平常意義上說的碳酸飲料的總稱。KolaKola飲料由于含有一種特定的物質(zhì)——kola因而被單獨列出來。事實上，Kola型飲料也是Artificiallysodawaters的一種。營銷學(xué)的過分開展促使參與競爭的各方想盡方法與別人不一樣，市場細(xì)分做到了讓人吃驚的地步?？煽诳蓸饭倦m然最初是憑借Coca-cola起家的，但現(xiàn)在已經(jīng)不僅僅是Kola高手了。Parttwo:Industrycharacteristics1.MarketSize：根據(jù)央視國際2003年05月14日發(fā)布的消息：2002年軟飲料世界人均年消費量為50公斤,世界年消費量約為3.35億噸2.ScopeofCompetitiveRivalry：競爭十分劇烈。以可口可樂和百事可樂兩大飲料公司在全球的競爭為代表。在中國市場上各種飲料品種品牌的競爭可以作為代表。3.MarketGrowthRate：世界消費增長率近年為3.6％，而開展中國家那么增長4.2％。4.StageinIndustryLifeCycle：整個行業(yè)現(xiàn)在還處于成熟階段5.EasyofIndustryEntry：進(jìn)入不易。因為設(shè)備本錢比較高，而渠道建立和經(jīng)營本錢也很高。6.EasyofIndustryExit：退出較難，因為現(xiàn)在來看行業(yè)開展趨勢很好，大家都想進(jìn)來分一羹湯7.ProductCharacteristics：產(chǎn)品之間根本上沒有什么差異。要突出產(chǎn)品特點很難8.ExperienceCurveEffects：不明顯9.ScaleEconomies：明顯Partthree:FiveCompetitiveForces1.Rivalry：VeryStrongA.sizeofcompetitorsisbecomingequalB.productdemandisgrowingslowlyC.somecompetitorsaredissatisfiedwithmarketshareD.highexitcost(barriers)exist2.PotentialEntry:WeakA.economiesofscalearelargeB.brandpreferencesandcustomerloyaltyarehighC.thereiscloseaccesstodistributionchannels3.Substitutes:Strong軟飲料的替代品品種很多。一是酒精飲品，二是水。94年美國人均飲料消費量：軟飲料50.6加侖，啤酒22.7加侖，瓶裝水9.7。啤酒和瓶裝水是軟飲料的主要替代品種。4.Buyers:StrongA.buyersareconcentratedandpurchaselargevolumesrelativetosellerB.productsarestandardorundifferentiatedC.therearefewswitchingcosts5.Suppliers:WeakA.manysubstitutesexistsforsuppliers’productsB.supplierproductsarenotdifferentiatedorhavelowswitchingcosts競爭廠商之間的競爭〔強(qiáng)〕競爭壓力來自各競爭廠商對市場地位及競爭優(yōu)勢的追逐購買者（強(qiáng)）酒精飲料，瓶裝水生產(chǎn)商（強(qiáng)）競爭壓力來自：行業(yè)外公司為贏得購置者青睞其產(chǎn)品所作的市場努力原料供應(yīng)商（弱）競爭壓力來自：供給商行使其談判權(quán)力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力中小規(guī)模企業(yè)進(jìn)入難（弱）競爭壓力來自：購置者行使其談判權(quán)利和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力競爭壓力來自：新競爭廠商進(jìn)入本行業(yè)所造成的威脅

五種力量競爭模型Partfour:DrivingForcesproductinnovationmarketinginnovationdistributioninnovationSection3IndustrysegmentanalyzeStrategicgroupmap〔1〕Twodimensions:產(chǎn)品組合業(yè)務(wù)遍布范圍Strategicgroupmap〔2〕業(yè)務(wù)遍布范圍

產(chǎn)品組合

產(chǎn)品組合

可口百事Dr.pepper皇冠雀巢MinimumsegmentsuccessfactorKSF是某一個行業(yè)中所有公司要取得競爭和才取得成功必須擅長或者必須集中精力獲得的東西特異性優(yōu)先性集中性KSF分析產(chǎn)品革新能力〔1〕質(zhì)量：人們不關(guān)心如何生產(chǎn)，只關(guān)心味道。質(zhì)量只要到達(dá)一定水平即可，不必刻意追求。新產(chǎn)品開發(fā):尋求新的細(xì)分市場，提高產(chǎn)品差異度產(chǎn)品革新能力〔2〕Sunbolt等新產(chǎn)品的推出2002年，可口可樂在45個亞洲國家推出5種新飲料品種百事可樂兼并貴格(Quaker)公司，這項價值133億美元的兼并案將極大地加強(qiáng)百事可樂在美國飲料和快餐市場上的地位。可口可樂的新產(chǎn)品

產(chǎn)品革新能力〔3〕有效盈利前提：新產(chǎn)品要在市場中占有有利位置，使其成為拉動公司平均利潤率的因素。有效的市場前提：要有明顯的區(qū)分度，能夠讓消費者感覺到這種差異。強(qiáng)大的分銷能力〔1〕掌控終端，提高終端競爭力〔表現(xiàn)在鋪貨率、主推率等指標(biāo)以及終端效勞、推廣能力等方面〕是各企業(yè)的根本策略傾向。鞏固、通暢的道路是企業(yè)多元化開展的根底和平臺。掌控終端的深度分銷模式，意味著區(qū)域的密集式開發(fā)，這對各企業(yè)的人力資源管理能力和企業(yè)文化建設(shè)能力提出了新的、更高的要求。強(qiáng)大的分銷能力〔2〕可口可樂：20C早期，授予裝瓶和銷售的獨家經(jīng)營權(quán)70S，收購裝瓶商，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，實現(xiàn)雙贏。裝瓶商分銷商三個環(huán)環(huán)相扣消費者

強(qiáng)大的分銷能力〔3〕百事可樂：剝離百事裝瓶業(yè)務(wù)上游中游下游飲料成分供給商外包裝供給商裝瓶體系批發(fā)零售商運輸設(shè)備供給商上乘的廣告〔1〕對任何一件產(chǎn)品來說，總是希望能通過某些特殊活動〔如發(fā)布廣告〕來豐富自己的品牌內(nèi)涵，提高品牌形象。廣告攻勢旨在展現(xiàn)蘊(yùn)涵于人們情感、內(nèi)心深處的一種“情結(jié)〞。上乘的廣告〔2〕吉特瑞與喬丹的合作可口可樂使Pewerade成為亞特蘭大奧運會官方指定運動飲料百事與奧尼爾的合作“斯耐波女士溫迪〞總結(jié)——關(guān)于可口可樂〔1〕可口可樂公司奉行三個環(huán)環(huán)相扣的營銷法那么。一是產(chǎn)品無處不在，任何時候，任何地點，你想喝，就可以買得到。二是當(dāng)你喝飲料時，首先想到要喝的就是可口可樂品牌的飲料。三是當(dāng)你付出一個價錢的時候，覺得事務(wù)有所值的。Pervasivenesspreferencepricetovalue總結(jié)——關(guān)于可口可樂〔2〕與三個成功關(guān)鍵要素及營銷理論的對應(yīng)關(guān)系：產(chǎn)品革新能力——pricetovalue——product強(qiáng)大的分銷能力—pervasiveness—place上乘的廣告——preference——promotePrimarycompetitors百事可樂DrPepperRoyalCrownCola主要競爭對手的優(yōu)勢

——百事可樂百事可樂公司緊緊盯著年輕人不放，強(qiáng)調(diào)自己的“青春形象〞，以不同方式詮釋“新一代的選擇〞、“渴望無限〞的精神，這一點是可口可樂永遠(yuǎn)望塵莫及的。為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，將市場經(jīng)營重點集中在核心品牌方面，1999年，百事公司將百事可樂灌裝集團(tuán)別離上市，集中精力進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌營銷。主要競爭對手的優(yōu)勢

——DrPepper一種新產(chǎn)品——DrPepper生產(chǎn)一種獨特可口的飲料，主要是果汁的混合物。DrPepper獲得了強(qiáng)烈的顧客忠誠1962年某美國法庭裁定DrPepper不是可樂，這樣Cola-cola或Pepsi-cola的裝瓶商就也可以經(jīng)營它了，DrPepper開始通過向Cola-cola和Pepsi-cola的裝瓶商授予特許經(jīng)營權(quán)的方式從其西南基地大舉向全國擴(kuò)張。主要競爭對手的優(yōu)勢

——RoyalCrownCola該公司因為它推出了第一款保健軟飲料和第一款無咖啡因保健可樂，而被許多分析家認(rèn)為最具創(chuàng)意的濃縮液生產(chǎn)商。主要競爭對手的弱勢

——百事可樂雖然百事可樂至少在150個國家進(jìn)行經(jīng)營，經(jīng)理人員成認(rèn)公司并沒有在加拿大和中東以外的地區(qū)投放足夠的資本，在那些百事可樂遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于可口可樂而居于第二位的市場上其邊際利潤平均為6%，而在美國為14%。該公司因為它推出了第一款保健軟飲料和第一款無咖啡因保健可樂，而被許多分析家認(rèn)為最具創(chuàng)意的濃縮液生產(chǎn)商。讓我擁有了瓶裝廠、運輸車輛以及高效率的系統(tǒng)，我會讓你們占據(jù)電視廣告的。假以時日，我會將你們擊成漿糊?！煽诳蓸返囊晃籆EO主要競爭對手的弱勢

——DrPepper據(jù)說DrPepper口味較怪，一個消費者必須屢次嘗試才會習(xí)慣它的口味。產(chǎn)品線范圍及經(jīng)營范圍狹窄，難以經(jīng)受更為劇烈的競爭。主要競爭對手的弱勢

——RoyalCrownColaRoyalCrown只在美國中西部有一定競爭力，在那他們的裝瓶商最多。

在美國的市場份額僅為2%。SECTION4

COMPANYSITUATIONANALYSISCONTENTSFINANCIALTRENDSSWOTANALYSISVALUECHAINOVERVIEWDISTICTIVECOMPETENCEFINANCALTRENDS

TOTALASSETSNETSALESOPERATIONINCOMENETINCOMEBEFORETAXNETINCOMERETURNEDEARNINGSTOTALEQUITYTOTALLIABILITYANDSHAREHOLDERS’EQUITYVALUATION%Efficiency〔%〕Liquidity(%)ComparisontoIndustry(%)Profitability(%)Valuation%PricetoEarnings26.97PricetoRevenue5.48PricetoBook9.04PricetoCashFlow22.42BookValueperShare$4.78Efficiency%ReturnonEquity34.33ReturnonInvestedCapital25.53ReturnonAssets16.95AssetTurnover0.80ReceivableTurnover9.33InventoryTurnover6.05Liquidity(%)CurrentRatio1.00QuickRatio0.61DebttoEquityRatio0.45LeverageRatio2.08ComparisontoIndustry(%)PricetoEarningsRatioComparedtoIndustry1.15PricetoBookToIndustry1.25Profitability(%)GrossProfitMargin63.68NetProfitMargin20.32SWOTanalysisPotentialstrengthsPotentialweaknessPotentialopportunitiesPotentialthreatsPotentialstrengths(1)Potentialstrengths(2)Potentialstrengths(3)競爭能力：可口可樂最值得一提的競爭能力是它創(chuàng)立了瓶裝商控股公司，與分銷商、裝瓶廠合作，使得他在零售終端的各個領(lǐng)域優(yōu)于百事可樂雖然可口可樂是全球戰(zhàn)略企業(yè)，但它的裝瓶廠是當(dāng)?shù)氐?，因此可以thinklocalactlocalPotentialstrengths(4)Potentialstrengths(5)強(qiáng)大的促銷能力：在廣告表現(xiàn)上，可口可樂一向把“歡樂、活力〞作為兩大宣傳重點。雖然在廣告影響上，百事可樂似乎更勝一籌，但是從1928年阿姆斯特丹奧運會可口可樂就開始提供贊助且屆屆不缺席?？煽诳蓸焚澲鷬W運，最大的意義莫過于讓觀眾無時無刻不見到它的身影，借以刺激他們的購置欲，提高銷售量?？煽诳蓸纷プ×巳藗兊摹皧W運情結(jié)〞，也就抓住了消費者。Potentialweakness(1)增長緩慢:一度在美國市場的總銷售量增長率只有1.5%。在各地市場上官司不斷，嚴(yán)重影響公司的開展及“金字招牌〞的保持。Potentialweakness(2)沒有做好市場細(xì)分:當(dāng)可口可樂試圖適應(yīng)與所有人的時候，百事可樂通過吸引年輕