2009年9月第六章渠道營(yíng)銷策劃據(jù)4月4日《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》報(bào)道，TCL移動(dòng)通信有限公司正在進(jìn)行一場(chǎng)“翻天覆地”的變革。被大力推廣的TCL手機(jī)各地分公司“直供”和“自營(yíng)”的銷售模式正在被慢慢取消，最直接的表現(xiàn)是TCL全國(guó)26個(gè)分公司被降為“辦事處”，同時(shí)極力倚重經(jīng)銷商的方式被重新采用。TCL手機(jī)之所以大規(guī)模改革銷售渠道，直接表明現(xiàn)有銷售渠道存在較大問(wèn)題，現(xiàn)有銷售模式并沒(méi)有真正給TCL及相關(guān)渠道廠商帶來(lái)相應(yīng)的利潤(rùn)。TCL手機(jī)把渠道交給經(jīng)銷商其目的就是為了節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用，降低企業(yè)成本，將更多的精力投入到研發(fā)和生產(chǎn)上。引導(dǎo)案例TCL移動(dòng)渠道變革為哪般

廠商在選擇銷售渠道模式時(shí)主要考慮的是：各種渠道的資金流、物流、成本、管理能力、終端覆蓋率、對(duì)于市場(chǎng)的拉動(dòng)力等等。在利潤(rùn)較高的情況下，企業(yè)自建渠道可以提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和專業(yè)渠道的涌現(xiàn)，將極大削弱自建渠道公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終會(huì)將整個(gè)行業(yè)拉入低利潤(rùn)的境地。曾經(jīng)因自建渠道而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司，也將不可避免地陷入高成本的困境。這也是TCL手機(jī)反復(fù)探索渠道建設(shè)，重新倚重經(jīng)銷商的真正原因。引導(dǎo)案例TCL移動(dòng)渠道變革為哪般

事實(shí)上，隨著全球化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)多元化格局的形成，渠道建設(shè)在企業(yè)決策過(guò)程中的分量日益提升，甚至早有人將這個(gè)時(shí)代稱之為渠道話語(yǔ)權(quán)時(shí)代。過(guò)去，產(chǎn)品的價(jià)格是由廠家定，現(xiàn)在越來(lái)越多的商家擁有了二次定價(jià)權(quán)。從目前情況來(lái)看，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)尚未對(duì)此做好充分準(zhǔn)備，仍在不斷探索適合企業(yè)發(fā)展的渠道建設(shè)。引導(dǎo)案例TCL移動(dòng)渠道變革為哪般

在這一過(guò)程中，需要特別理清渠道商和供應(yīng)商之間的關(guān)系：從渠道方來(lái)講，渠道商要從自己的產(chǎn)業(yè)鏈中挖掘潛力，要提高自身供應(yīng)鏈“利益”，而不是只試圖從廠家那里拿到利益。對(duì)于企業(yè)而言，不僅要加強(qiáng)自身渠道的建設(shè)，使供應(yīng)商對(duì)渠道的依賴性降低，更要在新型的渠道方面進(jìn)行積極探索。比如，像TCL手機(jī)這類企業(yè)，由于TCL家電原有渠道體系對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有著很強(qiáng)的控制能力，一款新手機(jī)的發(fā)布能做到三天內(nèi)在全國(guó)大部分城市讓消費(fèi)者見到。但由于中國(guó)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展很不平衡，不同的城市具有不同的消費(fèi)能力，以一種方式來(lái)銷售顯然不能達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期效果。因此，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡、市場(chǎng)分化、渠道發(fā)展呈現(xiàn)多元格局的背景之下，企業(yè)的渠道模式也將逐漸趨向多種渠道混合應(yīng)用的模式。引導(dǎo)案例TCL移動(dòng)渠道變革為哪般

本章主要問(wèn)題第一個(gè)問(wèn)題:渠道策劃的類型第二個(gè)問(wèn)題:渠道結(jié)構(gòu)策劃的類型第三個(gè)問(wèn)題:渠道再造的策劃第四個(gè)問(wèn)題:渠道的發(fā)展趨勢(shì)【本章要點(diǎn)提示】

了解營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度策劃和營(yíng)銷渠道掌握企業(yè)達(dá)到目標(biāo)市場(chǎng)的最佳途徑理解營(yíng)銷渠道再造過(guò)程中的關(guān)系再造了解營(yíng)銷渠道的發(fā)展趨勢(shì)分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者（或產(chǎn)業(yè)用戶）過(guò)程中所經(jīng)過(guò)的通道。分銷渠道策略是企業(yè)整體市場(chǎng)營(yíng)銷策略不可缺少的部分。渠道營(yíng)銷策劃

第一個(gè)問(wèn)題渠道類型策劃

分銷渠道類型策劃主要包括分銷渠道的長(zhǎng)度策劃和分銷渠道的寬度策劃。渠道類型策劃市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷策略價(jià)格促銷分銷分銷網(wǎng)絡(luò)分銷渠道管理實(shí)體分銷現(xiàn)代營(yíng)銷過(guò)程中，商品分銷渠道的模式很多，一般按照渠道中是否具有中間環(huán)節(jié)或者是中間環(huán)節(jié)的多少來(lái)劃分為不同等級(jí)的分銷渠道。渠道的長(zhǎng)度策劃

渠道的長(zhǎng)度是以渠道層次（或稱中間環(huán)節(jié)）的數(shù)量來(lái)衡量的，在產(chǎn)品從生產(chǎn)領(lǐng)域流轉(zhuǎn)到消費(fèi)領(lǐng)域的過(guò)程中，每經(jīng)過(guò)一個(gè)中間商就構(gòu)成一個(gè)渠道層次。

渠道的長(zhǎng)度策劃如果生產(chǎn)者直接將產(chǎn)品賣給消費(fèi)者（用戶），沒(méi)有中間商的參與，這類渠道叫做零層次渠道；若生產(chǎn)者首先將產(chǎn)品賣給批發(fā)商，批發(fā)商又將產(chǎn)品賣給零售商，零售商最后將產(chǎn)品賣給消費(fèi)者（用戶），由于這類渠道有兩個(gè)中間商參與，這是二級(jí)渠道。渠道的長(zhǎng)度策劃營(yíng)銷人員必須了解目標(biāo)顧客在購(gòu)買一個(gè)產(chǎn)品時(shí)所期望的服務(wù)的類型和水平。渠道可提供的服務(wù)包括以下幾個(gè)方面:渠道的長(zhǎng)度策劃批量大小等候時(shí)間空間便利產(chǎn)品品種服務(wù)支持分銷渠道的寬度是指企業(yè)在同一層次上并列使用的中間商的多少，有寬渠道和窄渠道之分。渠道的寬窄取決于渠道的每個(gè)環(huán)節(jié)中使用的中間商數(shù)目的多少。渠道的寬度策劃渠道寬度的選擇及策劃，通常有以下三種方式：第一，密集型分銷。密集分銷也叫廣泛分銷，即在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)，生產(chǎn)者盡可能通過(guò)較多的同層次的中間商銷售產(chǎn)品，以擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面或較快速的進(jìn)入新市場(chǎng)，使眾多的消費(fèi)者和用戶隨時(shí)隨地能夠買到這些產(chǎn)品。渠道的寬度策劃渠道寬度的選擇及策劃，通常有以下三種方式：第二，獨(dú)家型分銷。即企業(yè)在一定時(shí)間，一定地區(qū)（如某個(gè)城市），只選擇一家批發(fā)商或零售商經(jīng)銷其產(chǎn)品。這種策略一般只適合于購(gòu)買者較少，單價(jià)較高或技術(shù)較為復(fù)雜的產(chǎn)品。渠道的寬度策劃渠道寬度的選擇及策劃，通常有以下三種方式：第三，選擇型分銷。選擇型分銷也叫特約經(jīng)銷，這種策略介于廣泛分銷和獨(dú)家經(jīng)銷之間，即在某一目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)選擇合適的幾個(gè)中間商，與這些中間商建立一種良好的協(xié)作關(guān)系，使用這幾個(gè)中間商經(jīng)銷其產(chǎn)品。渠道的寬度策劃為了配合社區(qū)醫(yī)療的良性發(fā)展，國(guó)家將對(duì)社區(qū)醫(yī)療終端的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行重組。由于社區(qū)醫(yī)療終端數(shù)量大，覆蓋廣，政府可能會(huì)從現(xiàn)有的商業(yè)機(jī)構(gòu)中選擇一些作為社區(qū)醫(yī)療終端的專門配送企業(yè)，并從政策上給予一定的傾斜。國(guó)藥控股系統(tǒng)和一些當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)強(qiáng)勢(shì)商業(yè)可能會(huì)成為首選機(jī)構(gòu)。對(duì)于這些醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是個(gè)機(jī)遇，工業(yè)企業(yè)可以配合這些機(jī)構(gòu)開展自己產(chǎn)品在這些渠道的排他性渠道攔截活動(dòng)，低成本進(jìn)入社區(qū)醫(yī)藥市場(chǎng)。目前，制藥企業(yè)在社區(qū)第三終端的推廣還處于摸索階段。我們不妨來(lái)探討一下社區(qū)醫(yī)藥的營(yíng)銷模式和營(yíng)銷手段。案例鏈接社區(qū)醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷模式探討

與專業(yè)平臺(tái)的合作，從人海戰(zhàn)略向技術(shù)執(zhí)行過(guò)渡以北京為例，北京目前有3000多個(gè)社區(qū)醫(yī)療網(wǎng)點(diǎn)，大家可以想像這個(gè)跨度有多大，需要多少人員來(lái)維護(hù)。假設(shè)一個(gè)人維持30家，維持3000家要有100人。在這么巨大的空間里，每個(gè)人在北京生存，算上交通費(fèi)等各種費(fèi)用，每個(gè)月需要支出3000～5000元，3000家就要幾百萬(wàn)元。再加上后進(jìn)成本以及廣告，整個(gè)活動(dòng)支出大概就需要投入1000多萬(wàn)元。盡管是1000萬(wàn)，如果在北京市打出市場(chǎng)，大概會(huì)有15億～20億元的銷售額，還是值得的。但這是在社區(qū)醫(yī)療網(wǎng)點(diǎn)鋪得比較好的北京，如果換成其他地區(qū)的市場(chǎng)就沒(méi)這么樂(lè)觀了。其實(shí)我們還有更好的方法，比如與專業(yè)平臺(tái)合作。案例鏈接社區(qū)醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷模式探討

在銷售中，很多企業(yè)已經(jīng)開始嘗試和專業(yè)性媒體合作。把學(xué)術(shù)及各種活動(dòng)進(jìn)行分拆分離，讓別人構(gòu)建自己的市場(chǎng)。以這種方式同樣可以達(dá)到營(yíng)銷目的。比如專業(yè)的醫(yī)藥刊物，如果僅把它看成一個(gè)上廣告的平臺(tái)，就把它看簡(jiǎn)單了。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，其實(shí)可以展開一系列“波瀾壯闊”的活動(dòng)。還從北京市場(chǎng)的100人說(shuō)起，如果全國(guó)市場(chǎng)都要推廣社區(qū)，那不就需要幾千人嗎？這就是所謂的人海戰(zhàn)略。若換一種方式執(zhí)行，比如北京市用20人，省下80人的錢可以用來(lái)與專業(yè)平臺(tái)合作。依靠專業(yè)平臺(tái)的專業(yè)性、權(quán)威性、有針對(duì)性地發(fā)行推廣，不僅將觸角深入到各個(gè)社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)，而且省了不少人力。這種方式產(chǎn)生的聚合效應(yīng)，未必比人海戰(zhàn)術(shù)低。案例鏈接社區(qū)醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷模式探討

北京市向來(lái)都是政策和行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。根據(jù)社區(qū)衛(wèi)生中心的建設(shè)規(guī)劃，2008年6月前，北京市要完成規(guī)劃設(shè)置的360個(gè)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、2700個(gè)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。案例鏈接社區(qū)醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷模式探討

1、分銷渠道的縱向聯(lián)合2、分銷渠道的橫向聯(lián)合3、多渠道分銷系統(tǒng)4、網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)建立現(xiàn)代分銷渠道系統(tǒng)建立現(xiàn)代分銷渠道系統(tǒng)垂直渠道系統(tǒng)公司式管理式契約式自愿連鎖系統(tǒng)合作社特許經(jīng)營(yíng)組織制造商支持的零售特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)制造商支持的批發(fā)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)服務(wù)公司支持的特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)垂直銷售系統(tǒng)：是指用一定的方式將分銷渠道中各個(gè)環(huán)節(jié)的成員聯(lián)合起來(lái)，尋取共同目標(biāo)下的協(xié)調(diào)行動(dòng)，以促進(jìn)分銷活動(dòng)整體效益的提高。第一、公司式第二，管理式第三，契約式建立現(xiàn)代分銷渠道系統(tǒng)分銷渠道的橫向聯(lián)合：又稱水平式渠道系統(tǒng)，是由兩家公司聯(lián)合開發(fā)共同的渠道系統(tǒng)多渠道分銷系統(tǒng)：它是指同一或不同的分市場(chǎng)，采用多條渠道的分銷系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)：這是一種新興的分銷渠道系統(tǒng)，也是對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)銷售運(yùn)作的一種革命。企業(yè)通過(guò)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)布商品及服務(wù)信息，接受消費(fèi)者或用戶的網(wǎng)上訂單，然后由自己的配送中心或直接由制造商通過(guò)上門或郵寄。建立現(xiàn)代分銷渠道系統(tǒng)

第二個(gè)問(wèn)題渠道結(jié)構(gòu)策劃營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)策劃的主要內(nèi)容是怎樣選擇、設(shè)計(jì)和管理銷售渠道，即怎樣合理選擇、設(shè)計(jì)和管理產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者或用戶所經(jīng)過(guò)的路線和通路。在策劃中首先要建立實(shí)際銷售渠道的標(biāo)準(zhǔn)和程序，然后確定相應(yīng)的銷售渠道策略。渠道結(jié)構(gòu)策劃的中心問(wèn)題是確定達(dá)到目標(biāo)市場(chǎng)的最佳途徑。因此它是企業(yè)分銷渠道策劃的重中之重。渠道結(jié)構(gòu)策劃盡管戴爾依然飽受爭(zhēng)議，但它變革的速度卻已超過(guò)很多業(yè)內(nèi)人士的期望，尤其是它的營(yíng)銷模式?！兜谝回?cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》昨日獲悉，戴爾開始將它的渠道觸角延伸到第三方電子商務(wù)。目前，它已經(jīng)與中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)訪問(wèn)量最大的門戶網(wǎng)——雅虎奇摩達(dá)成合作，在后者旗下電子商務(wù)網(wǎng)站“興奇科技”上面銷售自己的DELL筆記本產(chǎn)品。興奇科技董事長(zhǎng)方國(guó)健對(duì)外表示，戴爾筆記本的性價(jià)比有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)與雅虎奇摩子網(wǎng)站的合作，可以迅速提升它的知名度。戴爾筆記本電腦在臺(tái)灣的市場(chǎng)占有率目前還不高。戴爾直銷渠道變革牽手電子商務(wù)網(wǎng)銷售筆記本

案例鏈接直銷以外措施增多這是繼在全球設(shè)立體驗(yàn)中心、PC進(jìn)入全球零售巨頭沃爾瑪門店銷售之后，戴爾公司進(jìn)行的一次新的渠道模式嘗試。戴爾中國(guó)發(fā)言人張颯英對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》確認(rèn)了這一消息。她說(shuō)，公司正對(duì)以往DELL直銷模式進(jìn)行創(chuàng)新，前不久，董事長(zhǎng)兼CEO戴爾本人也發(fā)表了“直銷不是一種信仰”的看法。但至于DELL中國(guó)是否效仿臺(tái)灣地區(qū)的做法，比如與阿里巴巴、eBay易趣或其他電子商務(wù)網(wǎng)合作，她表示，還沒(méi)有官方消息。戴爾直銷渠道變革牽手電子商務(wù)網(wǎng)銷售筆記本

案例鏈接張颯英表示，渠道創(chuàng)新不是戴爾公司某一市場(chǎng)的行為，而是一種全球戰(zhàn)略。這意味中國(guó)連鎖零售商、電子商務(wù)網(wǎng)站未來(lái)可能納入戴爾中國(guó)的渠道體系。不過(guò)，一位業(yè)內(nèi)人士對(duì)本報(bào)透露，事實(shí)上，DELL臺(tái)式電腦不久已經(jīng)進(jìn)入了北京蘇寧電器的門店。成本控制矛盾由互聯(lián)網(wǎng)與電話銷售走向體驗(yàn)中心、連鎖零售商以及第三方電子商務(wù)，這勢(shì)必會(huì)提升戴爾的營(yíng)銷成本。而這家公司目前最大的任務(wù)正在于縮減成本。上周五，邁克·戴爾本人為此公布了裁員10%的消息，涉及人數(shù)達(dá)8000人。戴爾直銷渠道變革牽手電子商務(wù)網(wǎng)銷售筆記本

案例鏈接去年底，它還取消了以往許多促銷優(yōu)惠；今年，它也沒(méi)有出現(xiàn)在上游伙伴英特爾全球技術(shù)峰會(huì)的重點(diǎn)贊助商名單中。顯然，成本縮減力度明顯加強(qiáng)。張颯英坦陳，營(yíng)銷模式創(chuàng)新確實(shí)會(huì)帶來(lái)成本壓力，但戴爾會(huì)仔細(xì)評(píng)估多種措施，進(jìn)行合理布局。針對(duì)裁員佳話，她補(bǔ)充說(shuō)，這對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不會(huì)有多少影響，因?yàn)?，中?guó)已是公司在美國(guó)之外最重要的市場(chǎng)。

戴爾直銷渠道變革牽手電子商務(wù)網(wǎng)銷售筆記本

案例鏈接不過(guò)，業(yè)內(nèi)也認(rèn)為，牽手第三方電子商務(wù)，可能形成左右互搏的尷尬，影響戴爾未來(lái)資源調(diào)配。因?yàn)?，早?996年，它便在自己的官方網(wǎng)上加入了電子商務(wù)功能，并推向全球。1997年，它率先成為全球首家在線銷售達(dá)100萬(wàn)美元的公司。這意味著，如果戴爾未來(lái)全面擁抱第三方在線渠道，可能損及自身在線營(yíng)收。戴爾直銷渠道變革牽手電子商務(wù)網(wǎng)銷售筆記本

案例鏈接1、進(jìn)行分銷渠道策劃的基本原則①經(jīng)濟(jì)性原則②目標(biāo)差異性原則③適應(yīng)性原則④維護(hù)信譽(yù)原則渠道結(jié)構(gòu)策劃的原則與要求渠道結(jié)構(gòu)策劃的原則與要求銷售水平銷售成本銷售代理商本公司銷售人員S依據(jù)經(jīng)濟(jì)性原則選擇分銷渠道2、進(jìn)行分銷渠道策劃的基本要求第一，能夠不間斷、順利、快速地使商品進(jìn)入消費(fèi)者領(lǐng)域第二，具有較強(qiáng)的輻射功能第三，具有商流與物流一致性的特點(diǎn)第四，能夠帶來(lái)顯著的經(jīng)濟(jì)效益第五，有利于實(shí)現(xiàn)為消費(fèi)者服務(wù)，保護(hù)消費(fèi)者利益渠道結(jié)構(gòu)策劃的原則與要求直銷以外措施增多這是繼在全球設(shè)立體驗(yàn)中心、PC進(jìn)入全球零售巨頭沃爾瑪門店銷售之后，戴爾公司進(jìn)行的一次新的渠道模式嘗試。戴爾中國(guó)發(fā)言人張颯英對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》確認(rèn)了這一消息。她說(shuō)，公司正對(duì)以往DELL直銷模式進(jìn)行創(chuàng)新，前不久，董事長(zhǎng)兼CEO戴爾本人也發(fā)表了“直銷不是一種信仰”的看法。但至于DELL中國(guó)是否效仿臺(tái)灣地區(qū)的做法，比如與阿里巴巴、eBay易趣或其他電子商務(wù)網(wǎng)合作，她表示，還沒(méi)有官方消息。戴爾直銷渠道變革牽手電子商務(wù)網(wǎng)銷售筆記本

案例鏈接從宏觀上看，體驗(yàn)式經(jīng)濟(jì)的到來(lái)是因?yàn)樯鐣?huì)高度富裕、文明、發(fā)達(dá)而產(chǎn)生的。對(duì)于那些剛剛滿足溫飽或者勉強(qiáng)達(dá)到小康的人們來(lái)說(shuō)，“體驗(yàn)”只是一種奢侈。其次，從微觀上看，體驗(yàn)式營(yíng)銷的興起是由于企業(yè)對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)在質(zhì)量、功能上已作的相當(dāng)出色，以至于顧客對(duì)特色和利益已經(jīng)淡化，而追求更高層次的“特色和利益”，即“體驗(yàn)”。案例鏈接新營(yíng)銷模式：體驗(yàn)式營(yíng)銷

體驗(yàn)式營(yíng)銷是要站在消費(fèi)者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行動(dòng)（Act）、關(guān)聯(lián)（Relate）等五個(gè)方面，重新定義、設(shè)計(jì)營(yíng)銷的思考方式。此種思考方式突破傳統(tǒng)上“理性消費(fèi)者”的假設(shè)，認(rèn)為消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)是理性與感性兼具的，消費(fèi)者在整個(gè)消費(fèi)過(guò)程中的體驗(yàn)，才是研究消費(fèi)者行為與企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。我們一般將體驗(yàn)分為五種類型，但在實(shí)際情況下企業(yè)很少進(jìn)行單一體驗(yàn)的營(yíng)銷活動(dòng)，一般是幾種體驗(yàn)的結(jié)合使用，將其稱之為體驗(yàn)雜型。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)為顧客提供的體驗(yàn)是涉及所有的五類體驗(yàn)，就會(huì)被稱為全面體驗(yàn)。案例鏈接新營(yíng)銷模式：體驗(yàn)式營(yíng)銷

通常，企業(yè)的營(yíng)銷人員為了達(dá)到體驗(yàn)式營(yíng)銷目標(biāo)，需要一些工具用來(lái)創(chuàng)造體驗(yàn)，我們將這些工具稱之為體驗(yàn)媒介。作為體驗(yàn)式營(yíng)銷執(zhí)行工具的體驗(yàn)媒介包括：視覺(jué)與口頭的識(shí)別、產(chǎn)品呈現(xiàn)、共同建立品牌、空間環(huán)境、電子媒體與網(wǎng)站、人員。另外，五種體驗(yàn)?zāi)K在使用上有其自然的順序：感官─情感─思考─行動(dòng)─關(guān)聯(lián)?！案泄佟币鹑藗兊淖⒁猓弧扒楦小笔沟皿w驗(yàn)變的個(gè)性化；“思考”加強(qiáng)對(duì)體驗(yàn)的認(rèn)知；“行動(dòng)”喚起對(duì)體驗(yàn)的投入；“關(guān)聯(lián)”使得體驗(yàn)在更廣泛的背景下產(chǎn)生意義。案例鏈接新營(yíng)銷模式：體驗(yàn)式營(yíng)銷

目前很多企業(yè)在其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、特色、功能上搞得一團(tuán)糟，這樣不僅不會(huì)給顧客帶來(lái)全新的體驗(yàn)，反而會(huì)帶來(lái)負(fù)面的體驗(yàn)，導(dǎo)致消費(fèi)者的憎恨、討厭。傳統(tǒng)的營(yíng)銷理念，企業(yè)強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品”，但是合乎品質(zhì)要求的產(chǎn)品，消費(fèi)者不一定滿意。現(xiàn)代的營(yíng)銷理念強(qiáng)調(diào)客戶“服務(wù)”，然而即使有了滿意的服務(wù)，顧客也不一定忠誠(chéng)。未來(lái)的營(yíng)銷趨勢(shì)將崇尚“體驗(yàn)”，企業(yè)只有為客戶造就“難忘體驗(yàn)”，才會(huì)贏得用戶的忠誠(chéng)，維持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。案例鏈接新營(yíng)銷模式：體驗(yàn)式營(yíng)銷

第三個(gè)問(wèn)題渠道再造策劃營(yíng)銷渠道中間商的類型第一，批發(fā)商第二，零售商第三，代理商制造商代理銷售代理采購(gòu)代理經(jīng)紀(jì)人進(jìn)出口代理渠道再造策劃營(yíng)銷渠道中的進(jìn)出口代理商（1）代理商是獨(dú)立擁有，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的實(shí)體。（2）代理商僅參與渠道活動(dòng)中的某些活動(dòng)，并不參與全部的渠道活動(dòng)。（3）代理商必須具有較好的促銷功能。在營(yíng)銷過(guò)程中，代理的主要目的是促進(jìn)交易的實(shí)現(xiàn)，并由此獲取銷售價(jià)的2%-6%作為傭金。（4）代理商一般不具有倉(cāng)儲(chǔ)功能，在多數(shù)情況下，產(chǎn)品由企業(yè)直接運(yùn)給顧客。代理對(duì)銷售的產(chǎn)品也沒(méi)有所有權(quán)，不承擔(dān)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。（5）除寄售商外，代理商一般不參與資金流的活動(dòng)，也不提供賒賬銷售。（6）代理商的主要花費(fèi)是推銷的開支，大約占全部費(fèi)用的一半以上。渠道再造策劃分銷渠道管理的目標(biāo)體系包括基本目標(biāo)、二級(jí)目標(biāo)和高級(jí)目標(biāo)。基本目標(biāo)：保證貨暢其流即確保貨品在顧客需要的地點(diǎn)和時(shí)間出現(xiàn)。二級(jí)目標(biāo)：保證價(jià)格穩(wěn)定及維護(hù)和確保合理的價(jià)格體系，確保每個(gè)渠道層面價(jià)格穩(wěn)定，杜絕和限制任何有可能引起價(jià)格混亂的行為。高級(jí)目標(biāo)：促使市場(chǎng)最大化及最大限度的提升產(chǎn)品銷量和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。渠道再造策劃渠道再造策劃明確渠道成員責(zé)任分銷渠道管理選擇渠道成員評(píng)估渠道成員激勵(lì)渠道成員分銷渠道的沖突管理調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)分銷渠道管理的內(nèi)容分銷渠道的合作激勵(lì)渠道成員是指企業(yè)為促進(jìn)渠道成員完成分銷目標(biāo)而采取的激勵(lì)措施。激勵(lì)中間商的形式，有間接激勵(lì)和直接激勵(lì)兩種形式。（1）間接激勵(lì)間接激勵(lì)就是通過(guò)幫助中間商進(jìn)行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來(lái)激發(fā)中間商的積極性。（2）直接激勵(lì)直接激勵(lì)是指通過(guò)給予物質(zhì)或現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)肯定經(jīng)銷商在銷售量和市場(chǎng)規(guī)范操作方面的成績(jī)。渠道再造策劃渠道沖突產(chǎn)生的原因①制造商與中間商目標(biāo)不一致②不明確中間商的作用與權(quán)力③制造商與分銷商感覺(jué)上的差異④溝通失?、葜虚g商對(duì)制造商的過(guò)分依賴渠道再造策劃渠道沖突的表現(xiàn)形式水平?jīng)_突是指處于同一渠道層次的各企業(yè)之間的沖突。垂直沖突是指不同分銷層次之間發(fā)生矛盾的情形。多渠道道沖突發(fā)生于一個(gè)制造商建立了兩個(gè)或兩個(gè)以上的相互競(jìng)爭(zhēng)的渠道系統(tǒng)，面對(duì)的是同一市場(chǎng)。渠道再造策劃渠道沖突的管理方式主要有：尋求共同的目標(biāo)在不同層次上互派人員解決沖突吸收對(duì)方成員擔(dān)任委員會(huì)顧問(wèn)、董事會(huì)董事等職位，尋求對(duì)方的支持共同成為貿(mào)易協(xié)會(huì)的成員渠道再造策劃調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)

增減渠道成員增減分銷渠道調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)渠道再造策劃海爾集團(tuán)實(shí)施3個(gè)1/3的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（即1/3的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)銷售，1/3的產(chǎn)品銷售在國(guó)外，1/3的產(chǎn)品在國(guó)外生產(chǎn)），沒(méi)有銷售渠道的保證顯然是不行的。為此，海爾盡力拓展銷售渠道，到1997年年初，海爾在國(guó)內(nèi)已擁有8000余個(gè)銷售點(diǎn)，覆蓋了所有的一二三級(jí)市場(chǎng)，在國(guó)外120個(gè)國(guó)家和地區(qū)注冊(cè)了自己的品牌商標(biāo)，在40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)都有專營(yíng)店，專營(yíng)商的總數(shù)已達(dá)5879個(gè)。案例鏈接海爾集團(tuán)向全球拓展?fàn)I銷渠道

在1997年2月18日召開的德國(guó)科隆國(guó)際博覽會(huì)上，海爾的冰箱，冷柜，洗衣機(jī)，空調(diào)，微波爐，熱水器等幾十個(gè)品種的家電，吸引了世界各地的3000多位客商，其中320多位當(dāng)場(chǎng)簽訂了經(jīng)銷海爾牌各種家電產(chǎn)品的合同和意向書，他們多數(shù)是第一次與海爾合作。案例鏈接海爾集團(tuán)向全球拓展?fàn)I銷渠道

在科隆博覽會(huì)開幕的當(dāng)天下午，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏向來(lái)自歐洲的12位海爾產(chǎn)品專營(yíng)商頒發(fā)了“海爾產(chǎn)品專營(yíng)證書”。這些經(jīng)銷商獲得了海爾空調(diào)、冰箱等系列家電產(chǎn)品在德國(guó)、荷蘭、意大利等歐洲國(guó)家的代理權(quán)。我國(guó)企業(yè)向外國(guó)經(jīng)銷商頒發(fā)產(chǎn)品專營(yíng)證書，這在家電企業(yè)中還是第一家。這是海爾走向世界的扎扎實(shí)實(shí)的第一步。海爾產(chǎn)品終將成為西方人追求的“洋貨”。案例鏈接海爾集團(tuán)向全球拓展?fàn)I銷渠道

第四個(gè)問(wèn)題渠道的發(fā)展趨勢(shì)主要有以下幾個(gè)發(fā)展趨勢(shì)引人注目:

一、直銷渠道規(guī)范化二、間接渠道扁平化三、零售渠道服務(wù)化四、渠道一體化渠道的發(fā)展趨勢(shì)1989年3月，絲寶集團(tuán)在香港注冊(cè)成立。經(jīng)過(guò)13年的發(fā)展，其在中國(guó)洗化用品領(lǐng)域已與寶潔、聯(lián)合利華等跨國(guó)巨頭形成三足鼎立之勢(shì)。1989年底，絲寶化妝品在中國(guó)內(nèi)地面市。1996年3月，武漢絲寶集團(tuán)的全新護(hù)理洗發(fā)露——舒蕾上市，按既定營(yíng)銷方案展開全國(guó)戰(zhàn)役，一炮打響，掀起一股“紅色”熱潮，舒蕾風(fēng)暴很快席卷了全國(guó)。舒蕾一上市，行動(dòng)迅捷、執(zhí)行到位，很快拿下了全國(guó)各地多數(shù)大型零售商場(chǎng)的陣地，這種快速營(yíng)銷避免了尚在萌芽時(shí)期就被大品牌將其扼殺。銷售和廣告宣傳運(yùn)轉(zhuǎn)開來(lái)，營(yíng)銷隊(duì)伍體系也隨之建立。案例討論“舒蕾”的終端戰(zhàn)略

2000年，舒蕾銷售回款額超過(guò)15億元人民幣，全國(guó)的市場(chǎng)占有率為15%，躍居洗發(fā)水市場(chǎng)第二名，作為單一品牌在市場(chǎng)上僅次于飄柔，超過(guò)了寶潔公司的海飛絲、潘婷等產(chǎn)品，絲寶集團(tuán)也由一個(gè)中小化妝品企業(yè)一舉成為國(guó)內(nèi)僅次于寶潔，聯(lián)合利華的化妝品巨頭。2001年，“奧尼皂角”“百年潤(rùn)發(fā)”開始正面挑戰(zhàn)寶潔洗發(fā)水王國(guó)，絲寶集團(tuán)的“舒蕾”暗暗與寶潔，聯(lián)合利華較量，還有一大批新生軍加入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行列，如“麗濤”、“飄影”、“拉芳”等一系列以前名不見經(jīng)傳的品牌紛紛亮相，一心要與寶潔爭(zhēng)奪中國(guó)香波市場(chǎng)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果是：2001年，寶潔的飄柔市場(chǎng)的占有率接近30%，仍獨(dú)占鰲頭，寶潔的海飛絲排名第二，絲寶的舒蕾緊隨其后，市場(chǎng)占有率為6.1%，銷售額上升到16億元，成為中國(guó)洗發(fā)水領(lǐng)域的一匹黑馬。案例討論“舒蕾”的終端戰(zhàn)略

具體實(shí)施過(guò)程中，舒蕾在各地設(shè)立分公司，對(duì)主要的零售點(diǎn)直接供貨并管理，建立由廠商直接控制的垂直營(yíng)銷體系，更有效的控制渠道終端資源，方便更多自有品牌的銷售，并且充分保證經(jīng)營(yíng)一處、成功一處、收獲一處，使資金迅速回籠，實(shí)現(xiàn)盈利性拓展。在各大賣場(chǎng)，舒蕾積極爭(zhēng)奪客源，爭(zhēng)取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的展位與陳列空間，通過(guò)人員促銷開發(fā)市場(chǎng)，最大限度發(fā)揮終端戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)消費(fèi)者的品牌偏好轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)換到舒蕾品牌的產(chǎn)品，從而有效的遏制競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的銷售。案例討論“舒蕾”的終端戰(zhàn)略

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)充分表明，舒蕾大量利用相對(duì)便宜的人力推銷，終端促銷來(lái)?yè)屨枷窗l(fā)水市場(chǎng)，不失為“投入少，產(chǎn)出大，見效快”的營(yíng)銷利器，因此，絲寶的這種“人海戰(zhàn)役”式的營(yíng)銷取得了較大的成功。問(wèn)題：1、舒蕾能夠在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，原因何在？2、絲寶集團(tuán)的分銷渠道有什么特點(diǎn)？案例討論“舒蕾”的終端戰(zhàn)略

渠道的長(zhǎng)度是以（渠道層次）的數(shù)量來(lái)衡量的。一、填空2.分銷渠道的寬度是指企業(yè)在同一層次上并列使用的(中間商)的多少，有寬渠道和窄渠道之分。

課堂練習(xí)題3.分銷渠道的具體策劃過(guò)程需要按照一定的原則展開，包括經(jīng)濟(jì)性原則,(目標(biāo)差異性）原則,適應(yīng)性原則,維護(hù)信譽(yù)原則。。一、填空課堂練習(xí)題二、單項(xiàng)選擇題

1.垂直銷售系統(tǒng)中的()是指不同層次的獨(dú)立的制造商和中間商，以合同為基礎(chǔ)和依據(jù)建立的聯(lián)營(yíng)形式，達(dá)到單個(gè)成員所不能及的分銷效果：

A契約式

B管理式

C公司式

D多渠道分銷系統(tǒng)

2.分銷渠道結(jié)構(gòu)策劃程序的第一步是:

A