{人力資源管理}非人力資源經理的人力資源管理▲經理人的核心任務是領導,激勵下屬團隊向明確的目標努力,因此,除了具備影響,左右下屬的能力之外,一個優(yōu)秀的經理人必須能夠明確地了解本部門每一個崗位所必需的任職資格,清晰地把握每一個團隊成員的工作能力及其優(yōu)缺點,包括工作心態(tài)是否穩(wěn)定,才能夠有效撐控整個團隊的工作效率,確保完成工作目標.現代企業(yè)管理的實踐證明,人力資源管理管理能力是優(yōu)秀經理人必備的素質.本課程幫助企業(yè)的部門經理人員系統(tǒng)掌握管理團隊、選拔、測評員工的方法，快速提升本團隊的整體素質和工作效率?！?3123

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123、建??12341、要與員工共同訂??2223·· 30%的企業(yè)沒有系統(tǒng)的培訓2類的束縛。不過因為他干得太好了，所以公司就覺得這是一位超級業(yè)務員，大家認為他應該提升，就把他提升為營銷部主任了。此后他就走向行政工作了，必須花很多時間看下屬拿過來的報表，必須帶著下屬拜訪客戶。由于他自己的管理能力沒有相對地提高，新工作剛開始就覺得很厭煩。漸漸的，他發(fā)現自己與員工互動溝通比較困難，跟其他部門的整合也越來越亂。所以，這位超級業(yè)務員的業(yè)務水平雖然很好，但是作為部門主管，他并不適任。研發(fā)部門員工的特性是比較獨??的，員工在研發(fā)的過程中，研發(fā)主管跟他討論的都是技術上的問題，是比較嚴肅的。所以研發(fā)主管如果一直在強調技術上的東西，沒有想到怎樣創(chuàng)造研發(fā)單位的工作氛圍，提高員工的士氣，公司業(yè)績的增長將是很有限的。某公司研發(fā)部門主管就想到了這一點，并且希望能為公司創(chuàng)造更多的利潤，研發(fā)出一些專利產品。因此這個研發(fā)部門的經理就在獎金設計上想了一個辦法，作出了明確的規(guī)定：如果研發(fā)人員取得了一項國家專利發(fā)明，公司就把他的實驗室用這位研發(fā)人員的名字命名，同時還可以從該產品的銷售利潤中提出一定比例作為獎勵。設計的時候，他就考慮到了人力資源管理中的薪酬設計、激勵制度等，這一措施使得公司業(yè)績得到了成倍的提高。某工廠一位質量控制部門經理，因為他工作很認真，質量不合格的產品總逃不過他的眼睛，所以平常人緣很差。你認為他怎樣去學習人力資源管理的技巧和方法呢？ 非人力資源管理者自身的心態(tài)調整是最重要的，雖然不是人力資源經理，但要帶領一些人進行工作，必須對他們負責，要讓他們喜歡這個組織，很喜歡你這位主管給他的協(xié)助，因此，作為非人力資源管理者的你，要學習一些人力資源管理的知識。所有非人力資源部門的員工都期望主管能夠帶領他們做一些事情。帶人就是帶“心”，如果能讓員工得到學習的機會，他將會很高興的。所以非人力資源主管也要學習，幫助企業(yè)的員工提升學習成果，提高培訓的效力。 2····

·確定人力資源部門能給予的在公司整個人事招聘的流程中，到底哪一段是人力資源要做的，哪一段是部門主管要做的，這些都會有明確的規(guī)定。明白自己在作業(yè)流程中應遵循的工作，就要明白自己在作業(yè)流程中的順序。就是在所有的，不管是招聘、培訓，還是薪酬的作業(yè)流程中，身為非人力資源的經理，在這個流程中哪一段要出現，哪一段是由你做決定，都要非常明白。作為非人力資源經理，要督促員工配合人事作業(yè)流程。員工也是人事作業(yè)流程中間的一環(huán)，作為部門經理，你當然不希望任何人耽擱你這個部門的工作。例如做績效考評，部門經理把評估表交給員工時，要提出要求，要多長時間之內交回，例如一周或者50它將使你以后的工作更順利。在業(yè)務欄填寫業(yè)務名稱，如“績效評估”、“招聘員工”。“流500對公司來講，人就是資產，員工就是資產，所以部門經理扮演的角色是在看著這個資產，這個資產從部門經理選進來，到訓練他成長，運用他，給他加職或以至于辭退，即選、訓、育、用、留、退的全過程都與部門經理緊密相關?？梢赃@樣講，資產擺在那邊，如果不好好地給他肥沃的土壤，讓他發(fā)芽長大，可能就荒廢了。所以這個資產既然交給了你，你就應該好好地保護他，好好地培育他，這些工作就是人力資源管理的工作。工作做好了，它會不斷地增值，就如房地產，在好的經濟環(huán)境里，它就會不斷增值。目前，國內許多企業(yè)人力資源管理的專業(yè)水平不夠高，亟待發(fā)展。因為人力資源管理才開始起步，沒有多年積累的專業(yè)經驗，有些公司內根本沒有人力資源專業(yè)，只有一位行政助理人員，無法期待有多大的幫助。這個問題怎么解決呢？一個辦法就是把這些人力資源的管理課程，納入到公司部門經理的培訓中。這樣就可以使企業(yè)的非人力資源部門提高人力資源管理的專業(yè)能力，以彌補人力資源管理的專業(yè)水平不高的狀況。有時候有的員工不和部門經理講，而是直接找人力資源部門提出一些人事問題。這時作為一個部門經理要心平氣和地看待這件事情，不要對這個員工大發(fā)雷霆，而是要先了解一下實情，再來決定應該怎么處理。非人力資源部門經理首先要熟悉企業(yè)的人事規(guī)章，并遵循企業(yè)的人事工作流程。另一方面，非人力資源部門經理還要了解企業(yè)的人力資源部門，不僅要了解其機構的設置，還要了解人力資源部門的功能，明確它能夠對自己提供哪些專業(yè)的支持和幫助。還要明確，企業(yè)要求你在人力資源管理方面做些什么。當然，這些都需要學習一些人力資源管理方面的專業(yè)知識，但不必學得太深。實踐證明，非人力資源經理跟人事部門配合得越緊密，交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。 ······8要深入了解一位員工，還要知道他的個性喜好是什么，這也有利于與員工的互動交流。當然最難琢磨的就是員工的個性，或者他的喜好，每位員工都有自己本身的家庭背景和成長環(huán)境，形成他的個性。例如很多大公司的職工是從外地來的，公司環(huán)境與他以前生活的環(huán)境差異很大，有的員工就可能需要相關的協(xié)助。例如有些企業(yè)的員工會要求預支薪水，對于這件事，部門經理就要去判斷是否有必要。在諸如此類的事情上，部門經理平常做人力資源管理時也要注意這個現象，注意每一位員工跟其他的同事，或者其他部門的同事在交往過程中有沒有困難。作為部門經理就要經常與員工進行交流，或者給員工一些指導。要注意員工的喜好，想方設法地提高員工的工作積極性。在日常工作中，不論是出差，還是外出開會，隨時都可以對下屬進行指導。例如你和客戶進行價格談判的時候，你的下屬坐在你的旁邊觀察，談判完成后，你就可以對下屬進行指導，告訴他剛才的場景里，哪一點是需要注意的。這是一位非人力資源經理教導員工的常見的方法。23某個部門的員工做錯了一件事，在報價單上多加了一個“0”，因此整個價格超過了公司的成本，這影響是很大的。這位員工其實平時表現很不錯的，但是這位員工必須接受適當的處罰?？墒撬殖袚涣耍趺崔k呢？通過部門經理和人力資源部經理的協(xié)商，為了盡量減少公司的損失，同時也能讓這位員工繼續(xù)留在公司，他們就設計了一個方法，只要這位員工能夠竭盡所能彌補他的錯誤，或者降低損失，處分就可以往下降。作為部門經理，你對每位員工的專業(yè)能力，對他們每個人的工作效率跟質量都應該比較清楚。所以你在運用人力的時候，要做得扎實一點，做到合理分配。這就要求你不僅要知道每一件事誰是最佳人選，還要處理好人力的運用與業(yè)務量之間的關系，這樣才符合公司的需求。然而實際工作中常常會出現能者多勞的現象，這在部門人力資源管理中是不太公平的。忙者總忙，逸者恒逸，這就是不公平的分配，除非在薪酬福利上對有能力的人有所補償。2現在在企業(yè)里流行這樣一個觀念，叫做輪調學習。輪調學習：就是在一個部門中有數個不同的工種（學習機會）。部門的員工不是長時期從事同樣的工作，而是在同事之間做輪調，互相學習。其好處是大家有機會學到新東西。另外還會形成“職務代理人”的局面，也就是說如果有個員工由于請假、出差等原因離開崗位了，可以有另外一個也能從事其工作的員工來代替?！咀詸z】 ·····分析部門人力狀況，非人力資源經理首先要明確人力配備的現狀。一個較簡單的方法是高、中、低三分法，就是將現有的員工擺在高、中、低三個等級中，對其分布情況加以分析的方法。例如你的部門里現在有10位員工，根據你所熟悉的狀況，包括他們的經驗、專業(yè)能力，還有他們的學習態(tài)度和工作態(tài)度，確定一個評判的標準，然后做一個分布圖。例如根據你3524－11001035100104－1

4－1部門工作情況二、未來人1003524

三、如何將未來目標到底明年的業(yè)績要求怎樣，這又是一個新的題部門的人力做適當的評不僅要考慮到企業(yè)的發(fā)展，而且要考慮到員工也應該成長，一年之后原來最低層次的兩個人不能原地不動，管理者或公司要有適當的培訓，讓他們獲得學習、6、6、2633、5、2（4）就變成了9、5 企業(yè)組織，其實就像生物一樣，它有生命的周期，從出生到成長，到老化，直到最后滅亡。在企業(yè)發(fā)展的每一個階段，在人力的規(guī)劃上是不一樣的。下面把企業(yè)的發(fā)展分為44－2

舉例說明制定人力計劃的步3003，000??工廠500作為廠長，應清楚地知道，由于此新廠為高新技術企業(yè)，因此要求工程師的水平要在大學本科以上。這是他在企業(yè)人力資源管理政策上必須做出的說明。就是對人力水平的要求是什么，這要明確地告訴人力資源部門。500200501501505、6、75、6、74【自檢】： ··1進行人力資源設計，就要區(qū)分核心人力與非核心人力。首先必須明確知道部門里哪些是核心人力，核心即是非常重要、非常關鍵的意思，它是對整個部門、乃至公司發(fā)展的重要性而言的。在整個部門體系里，核心人力最能幫助部門完成任務。在前面談到的高、中、低三等級的劃分中，部分高等級員工形成了部門里最核心的一群人。同樣，在一家企業(yè)組織體系里也會有核心人力，也會有核心的部門。部門對企業(yè)來講特別重要，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要基本單位。對于一般的企業(yè)來說，市場營銷部門和生產技術部門是核心部門。除核心部門和核心人力以外的其他部門和其他人力，當然也不是不重要，只是相對來講比較偏向于非核心領域而已。般要求核心人力必須占公司或者整個部門員工人數的50%以上，只有這樣，這家公司或部門才部門經理不僅要能夠發(fā)現核心人力，而且要能夠重視和保護這個資源，并讓它成長。另外，部門經理還要注意處理好核心人力與非核心人力之間的關系。既然有核心的人力，那么他們就一定會與非核心人力之間產生沖突，作為部門經理在中間應該扮演一個協(xié)調者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常工作中還要重視兩者之間的互動和溝通?！景咐颗c一般的連鎖店一樣，麥當勞在經營它的分店時，同樣是一位店長（經理）和一些資深的技術指導人員先進入，然后開始登出求才的廣告，招收服務員、清潔工、收銀員等。從這一過程可以看出，先期進入的店長和資深技術人員是經營這個店所必不可少的核心人力，而服務員、清潔工、收銀員等是非核心人力。因為服務員等的工作本身在操作上是比較機械的，重復性很強，經過培訓之后一般人都可以馬上接手的。而且他們的工作時段彈性非常大，可以挑選。公司部門的工作時段，整個來看一般會有淡季、旺季的明顯區(qū)分，例如一年之中哪個季度、哪個月份會比較忙，哪個時段則會比較清閑?！咀詸z】： 你可能會擔心這種彈性人力的工作質量問題。其實，只要能夠把事情做好，問題并不大，尤其是自己不熟悉的專業(yè)，很難在短期內精通，現在有專家等著雇用，又何樂而不為呢？況且，彈性人力不僅使企業(yè)用人彈性化了，還使原來的固定成本也彈性化了，會節(jié)省一筆資金，用到更需要的地方。【本講小結】：高效率就是以盡可能低的成本獲取盡可能高的收益。這是貫穿本講的一個中心思想。因此，人力運作的高效問題就變成了兩個方面：一方面是如何增加收益，另一方面就是如何降低成本。這兩個問題都離不開人力的分析，就是要求部門經理分清部門內部哪些是核心人力，哪些是非核心人力。 ···部門經理需要提前制定人力計劃，以免用人的時候忙亂不堪。在中國企業(yè)中，春節(jié)后是員工跳槽的高峰期，人員流動非常大。因此，春節(jié)后也是許多中國企業(yè)招聘的高峰期，一是因為怕員工離職，二是有些部門也有員工需求。作為部門經理，這時就應該考慮需要補充哪些人力，然后確定需求的時間點，把這些情況提交人力資源部門。有些公司內部備有工作職務說明書（崗位說明書），其中規(guī)定了一些職務的工作內容及其應該負擔的職責，部門經理可以據此告訴人力資源部門你所需要的人才要求達到何種規(guī)格標準，以便找到合適的人才。例如，營銷經理可以對要招聘的營銷人員提出如下要求：大專以上學歷，最好具有理工科背景，有銷售消費品的經驗，能在省內出差。1?3【自檢】：要招聘的職位是否熱門： 非人力資源部門的經理首先要確定面談的次數，因為這關系到部門經理工作時間的分配。部門經理一定要意識到，你的一部分時間將用于招聘工作了。究竟要進行幾次面談是沒有標準答案的，但是根據經驗，比較高級的管理者因為必須要由總經理或者董事長來最終決定，所以面談的時間會比較長。至于普通的基層工作人員，最好不要超過三次，面談次數太多沒有必要，而且容易讓應征者反感。在面談并確定了人選之后，一定要通知人力資源部門。 【本講小結】： ·····把履歷表與崗位說明書對照，對履歷表進行仔細的篩選之后，就確定了到底哪些人是這批應聘者中比較適合的人。因為面談要花成本，所以絕對不要找太多人來面談，這是沒有必要的。一般在設計規(guī)劃時，大概要先確定一下職缺，即大概需求的人數是多少，然后確定大概需要在多少人中進行挑選，即面談人數。目前公認的黃金比例是1∶3，1∶1的，1∶2311∶3最后的面談人數，而且要知道有幾次面談。如果這次招聘的是10的核定之前還有部門主管的第一次面談，部門經理在做第二次面談（30）之前，即主管的面談人數也不要太多，可以定在6090個。如果能夠找到這樣的人數來面談，就已經符合黃金比例，在篩選之下所挑選出來的應聘者合格率就比較高。30～401～1．5此外，在面談之前可以向人力資源部門要求先讓應聘者閱讀公司的簡介，或者職位說明書，這樣可避免在談公司和崗位的時候浪費時間。雙方面談時，要先致歡迎詞。這是個禮貌問題，作為部門經理是代表公司與應聘者談判，代表公◆針對履歷表提問：告知對方何時可以得到通知：◆感謝并圓滿結束：【自檢】：

工作經驗的問題：面談時的互動提問有很強的技巧性，例如同樣是問工作經驗，下面的兩種情前一種稱之為封閉型問題，對方只能得出一個簡單的答案。這種題目盡公司產品問題：所謂的情境模擬，是公司過去曾經發(fā)生過的事件，或者公司現在也在運作的項目，也可能是日常工作遇到的問題。企業(yè)可以將這些問題收集起來，此外還可以詢問一些資深的從業(yè)人員，請他們提供一些常見問題，把它編成一個情境考題向應聘者提問。這種考題難度比較大，能夠讓所有想要擔任這個工作的人非常明確怎樣做好將來可能要擔任的工作。

這些題目考了兩個方面：第一是應聘者的臨場反映，第二就是他處理問題的步驟流程。如果與公司目前的處理步驟流程不謀而合或者接近，表示他的思維方式與近，這樣的員工對公人數的1∶3黃金比例。然后是面談的準備工作，包括面談對象的情況、面談的目的、問題以 對新進人員進行前期培訓是極為重要的。作為部門經理，招進一位新人是非常不容易的，要為這位新人盡一些責任。培訓是新人進入企業(yè)時極為迫切的要求。然而，根據調查統(tǒng)計，有50%左右的國內企業(yè)并沒有做崗前培訓規(guī)劃。在這一情況下，部門經理對自己部門新進人員就要做好崗前培訓設計，因為研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危險期。這個危險期包含三個時段：第一天的感覺如何，一個星期之后感覺如何，一個月之后感覺如何。例如，第一天就常常會發(fā)生如下的情形：【自檢】： 三、如何建??8－1如果人力資源部門不熟悉部門專業(yè)，就很可能不太清楚最新的動態(tài)，譬如對于計算機技術，人力資源部門并不了解，這就需要由專業(yè)部門為提供人力資源部門信息，甚至專業(yè)部門親自尋找培訓師進行培訓，人力資源部門只負責行政工作。所以對在崗培訓的安排，部門經理對信息的掌控是最重要的。培訓是否等于福利：培訓是否隨時參加：大打折扣。在職培訓的目標是讓專業(yè)技能得到提高，一定要選擇好上課的時間、對象，不能來上課的不要勉強，不需要每次培訓都來很多人，那樣效果并不好。符合需要的人來上課，他的學習意愿比較強，也能與老師和其他學習者做好互動。作為非人力資源經理，安排人員去接受在職培訓，希望培訓回來之后能夠在工作上有很好的表現，因此在整個設計流程中要幫助員工選擇最好的課程，對他最有幫助的課程，整個體系要先從重點課程開始，然后再到一般的課程。【自檢】： ···9－1了解受訓者對工作的認知程度：【自檢】： 9－1工作記錄對以后的培訓指導非常有幫助。部門經理要留意對部門員工的日常工作記錄加以積累，做好收集、統(tǒng)計工作。工作記錄是最佳的傳承工具。部門經理可以把一些自我學習更能夠激勵員工的，就是在這個產業(yè)或行業(yè)設??獎勵或獎章等榮譽，例如質量方面的獎項，可以命名為“質量十杰”。要讓員工覺得這是自己努力的目標，通過學習，才能不斷成長。這些都可以列出來提供給部屬，讓員工知道自我學習的結果，有機會發(fā)展到哪一階段。五、幫助員工建??培訓體系【自檢】：你已經懂得如何協(xié)助員工建?? 【本講小結】： ·與員工共同訂??··360一、與員工共同訂??部門績效考評結果就是部門經理績效考評結果：一個可以依循的目標?，F在國內很多企業(yè)要求對績效考評有比較明確的設計。從管理角度來看，從目標設定到執(zhí)行，以及執(zhí)行之后的考評獎懲，整個績效考評的設計規(guī)劃，部門經理扮演的角色是非常重要的。因為部門的績效實際上就是部門經理的績效，部門整體的考評結果，就等于這個部門經理的考評結果。如果能夠認識到這一點，在績效評估的過程中，部門經理就會清楚要做哪些事情。10－12003200310－2做績效評估是為了最后的結果，部門經理要把這個結果明確化，并做出等級或者分數評比。這樣就形成了績效評估的設計。目之后，接下來要特別注意的是可行性，只有可行才能讓目標達成的機率提高，而不是一個很虛幻的目標。作為部門經理，在判斷你所設定的目標的時候，一定要對市場進行調查，甚至對同業(yè)競爭優(yōu)劣點都要做好分析，這個目標是不是有可能達成，會不會是一個虛幻的目標。到底可行性達到多少才可以呢？一般來講，營銷部門只要有50%的可行性就可以了。但是生產目標就比較難定，因為生產目標會涉及到整個工廠的產值和機器的狀況，所以工廠要定??可行性目標，就必須要到達70%左右的可行性才比較有把握。這是在研究實務得出的一個結論。目標的設定可行性如果很高，一方面可以激勵員工的士氣，提高工作積極性，另一方面對公司來講也比較容易實現。過去設計的考核表有一個很大的缺點，即人力資源部門制定的績效考核表不一定符合企業(yè)各個部門的需求。很多人把填寫績效評估表當做一件苦差事，這就失去了績效評估當初的意義。如果在績效評估表里只設了6個目標，重點目標占所有考評分數的80%以上，其他占20%，包括工作態(tài)度等一些很難量化的項目，這些可以用用的方式進行考查，但不是重點。所以在制定考核表的時候，部門經理與人力資源部門討論的時候可以提出自己認為的重點和順序排列，然后把評分標準制定出來就可以了。人力資源部門自行制定的厚厚的一疊考核表實際上沒有意義，這是一個誤區(qū)。時候，所有項目及目標達成的百分比要盡量量化，這樣執(zhí)行時會比較公平；如果不量化，很多人就會認為都是憑印象或個人的主觀判斷做績效管理是累積性的，目前在國內各種績效考核的方法非常多。有一種方法稱為360度考核法，如圖10－3所36090180客觀標準明確化： ··建??·薪酬設計是人力資源管理方面非常專業(yè)的知識，部門經理對人力資源管理不需要了解太多。薪資結構狀況本身比較復雜，或跟法律有關，或與國家政策相關，而部門經理要重視的只是對于部門員工來講薪酬狀況是否公平，是否會造成部門員工的流失。某企業(yè)原來是幫助沃爾瑪在我國內地進行采購。但是，沃爾瑪2002己成??了一個采購中心，當時就直接從這家公司挖走了很多員工。不管它是不是涉及道德標準，但是從薪酬政策來看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，這家公司的部門經理真的是無法抵抗這么高薪酬的誘惑力。部門經理還需掌握，公司部門內部員工有多少是因為薪資原因離職的。這是要通過與部門員工的談話來了解的。當一位員工提出辭呈的時候，他可能會編造離職的原因，但這并不重要，關鍵是部門經理要察覺到目前你的薪酬吸引力可能已經不足，員工離職很可能跟薪酬有相當大的關系。在薪酬方面，部門經理能做的其實是非常有限的。如果能夠搜集并及時提供準確而有說服力的資料證據，并預見到可能出現的嚴重后果，提醒有關部門和領導及早做好準備，