管理會計在建筑施工企業(yè)L路橋公司中的應用研究摘要：近些年，隨著經(jīng)濟的逐漸發(fā)展，為了提高在市場中的競爭力、增強企業(yè)的經(jīng)濟效益，國內(nèi)外企業(yè)普遍使用了管理會計工具。企業(yè)是國家經(jīng)濟的重要組成部分，盈利是企業(yè)的目的，控制成本是企業(yè)獲得更大利潤的一種重要方式。建筑施工企業(yè)是指從事房屋、構(gòu)筑物和設(shè)備安裝生產(chǎn)活動的獨立生產(chǎn)經(jīng)營單位。就目前而言，建筑施工行業(yè)已然成為我國GDP增長的重要帶動者，建筑施工企業(yè)具有工程量大、周期長、涉及范圍廣的特點。管理會計作為企業(yè)的內(nèi)部層，具有使企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務、財務有效一體化的管理分支，是綜合提高企業(yè)經(jīng)濟效益的一個重要工具，在建筑施工企業(yè)中管理會計對企業(yè)的日常管理發(fā)揮著重要的作用，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。本文主要以管理會計在龍建路橋股份有限公司成本控制為例為例，通過具體案例加以論證得出管理會計在建筑施工企業(yè)中的重要性，以供分享。關(guān)鍵詞：管理會計；龍建路橋股份有限公司；成本控制

目錄1、引言 -1、引言財政部于二〇一四年十月二十七日發(fā)布了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》；二〇一七年，財政部印發(fā)了管理會計應用指引，其中包含22項內(nèi)容。重視到管理會計在經(jīng)營中起到的降本增效的作用的企業(yè)日益增多。管理會計就是在一個組織中，為管理者們提供財務資料，使其能更好的體現(xiàn)公司運作情況，以便于管理層做出相應的管理決定，以實現(xiàn)公司利潤最大化。管理會計最初于制造業(yè)開始應用，與成本核算的關(guān)系十分密切。管理會計的種類十分多樣，涵蓋了企業(yè)活動的各個方面，成本管理包括：成本管理、目標成本管理、標準成本管理、變動成本管理等。通過使用財務管理的方法，可以對公司的成本和支出進行分析。然后有針對性地提出更好的意見。管理會計相比與簡單的成本管理，它得到了進一步完善，主要體現(xiàn)在在加強成本管理與成本控制方面。因此，成本控制變成了管理會計領(lǐng)域研究的新熱點。當前，管理會計被各個國家的企業(yè)廣泛使用，以增加企業(yè)利潤、減少成本費用。應用管理會計，能夠推動業(yè)務和財務部門來共同優(yōu)化成本和業(yè)務績效考核。在當前這個世界復雜的經(jīng)濟形勢之下，我國中小企業(yè)相對來說缺乏創(chuàng)新能力，在世界市場中并不占據(jù)優(yōu)勢，為了提升中國大小企業(yè)在世界市場中的地位，迫切地需要優(yōu)化管理會計在我國企業(yè)的運用。2、管理會計與成本控制理論概述2.1管理會計相關(guān)理論2.2.1管理會計介紹管理會計其實就是管理會計理念在公司實際生產(chǎn)活動中應用的具象化，企業(yè)的經(jīng)營需要不斷地更新和完善企業(yè)的財務管理。比如：20實際70年代，公司采用了以成本法、成本收益法等作為管理的手段；20世紀80年代，隨著對過程重組與精益化的要求越來越高，戰(zhàn)略費用和作業(yè)費用的計算方法也隨之產(chǎn)生；20世紀90年代，很多公司采用了經(jīng)濟增加值、平衡記分表等管理方法來實現(xiàn)公司的價值。管理核算的內(nèi)容包括成本管理、預算管理、經(jīng)營管理、績效管理、風險管理、戰(zhàn)略管理等五個部分。（一）預算管理。成本會計、責任會計、業(yè)績計量、薪酬管理都與預算的關(guān)系十分密切，可以說在管理會計的每一個方面都有著預算管理的身影。預算管理在企業(yè)的生產(chǎn)活動中發(fā)揮著非常重要的作用，它可以計劃和協(xié)調(diào)一個組織的活動、資源分配，調(diào)動員工的積極性以及幫助企業(yè)遵守法律法。所謂全面預算，就是企業(yè)綜合運用某段時間里所掌握的財務資源、經(jīng)營資源，制定出來的周密計劃。公司管理層通過金額和數(shù)量體現(xiàn)對未來收益的期望為事前計劃；事中控制就是管理人員通過特定的方法和工具監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)過程中的預算執(zhí)行和經(jīng)營預測，從而進行改進的過程；以實施結(jié)果為反饋與評估的依據(jù)，為下年預算提供參考的過程是事后控制。一般來說，全面預算由兩大部分組成，一部分是經(jīng)營預算，另一部分是財務預算。企業(yè)在某一會計年度所進行的生產(chǎn)、銷售、采購、人工、制造費用以及管理費用的子預算就是經(jīng)營預算；以經(jīng)營預算為依照，對它使用過的籌資活動進行分析就是財務預算。（二）成本管理。成本管理是管理會計領(lǐng)域中舉足輕重的一個部分，成本管理為管理者提供決策信息，協(xié)助公司達到最高收益。常用的成本核算方法有作業(yè)成本法、目標成本法、標準成本法等。（1）作業(yè)成本法。作業(yè)量基準成本計算方法是作業(yè)成本法的另一名稱，由此不難看出，作業(yè)就是這種成本核算方法計量的核心，作業(yè)發(fā)生的資源消耗即為成本。開始核算成本前，要對一切將耗費企業(yè)資源的作業(yè)進行鑒別、確認與計量。作業(yè)成本法需要不同作業(yè)精確集中各自消耗的資源，進而篩選成本動因，最后成本對象--產(chǎn)品或勞務可以分配到各自的成本。（2）目標成本法。按照《管理會計應用指引第301號--目標成本法》，以目標費用為依據(jù)，從產(chǎn)品的開發(fā)階段，通過各個環(huán)節(jié)，建立以企業(yè)為基礎(chǔ)的目標成本、環(huán)節(jié)甚至和供應商合作，實現(xiàn)目標成本。（3）標準成本法。標準成本法也是一種普遍被使用的產(chǎn)品計量方法。企業(yè)管理人員事前制定產(chǎn)品生產(chǎn)的標準成本，與實際生產(chǎn)成本進行對比，分析差異產(chǎn)生的原因，及時作出調(diào)整，以達到成本控制的效果。標準成本法也是企業(yè)經(jīng)營預算中進行成本預算的重要方法。（三）運營管理是經(jīng)營會計的一個主要范疇，經(jīng)營的技術(shù)、設(shè)計與組織的原理、生產(chǎn)與服務等都是運營管理的范疇。運營管理中最常見的管理方法是成本利潤法和基準法，成本、產(chǎn)量和利潤的相互影響可以采用本量利法來進行。標桿管理就是選擇行業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)作為標桿，將公司的指標與標桿企業(yè)進行比較，以促進企業(yè)自身的生產(chǎn)積極性。本量利分析和標桿管理都是幫助企業(yè)提高管理水平和競爭力的有效方法。（四）績效管理?？冃Ь褪浅煽兣c成效的統(tǒng)稱。企業(yè)管理者在生產(chǎn)活動的過程中通常都會設(shè)定一個組織目標，為了達成目標，在企業(yè)活動中，管理層通常會與員工共同制定績效計劃，將績效目標分配給每一位員工，在一段時間里，進行業(yè)績評估和評估。在此基礎(chǔ)上，通過對員工進行激勵，進一步提高其業(yè)績，即業(yè)績管理，其目標是進一步提高個人、部門和組織業(yè)績。主要業(yè)績評價指標、經(jīng)濟增加值、平衡計分卡等是企業(yè)業(yè)績評價的主要手段。本文主要研究管理會計在公司成本控制中的應用，就不展開詳細介紹。（五）風險管理。以前的風險管理僅僅關(guān)注孤立的交易和有形資產(chǎn)，單純降低風險而不會利用風險增加企業(yè)的利潤，缺少靈活性。風險存在于市場和企業(yè)內(nèi)部的方方面面，是不可消除的，但是科學的風險管理可以將戰(zhàn)略、流程、人員、技術(shù)和知識整合起來，規(guī)避風險，保證企業(yè)的正常運作。2.2管理會計與成本控制的關(guān)系企業(yè)管理和財務管理都是基于管理核算而產(chǎn)生的，管理核算可以說是企業(yè)經(jīng)營目標管理、財務管理、戰(zhàn)略目標管理等內(nèi)在經(jīng)營行為的整個過程，并將其運用到企業(yè)的外在管理中，對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評估、預測、規(guī)劃和控制。成本控制是管理會計的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務等各個方面都涉及到了費用控制，所以在實施過程中，費用控制包括事前預測、事中控制、事后控制等各個階段。成本控制指的是不斷地、合理地降低成本，通過成本的控制，發(fā)現(xiàn)成本變動的各個因素，并對成本與成本之間的差異進行比較，采用更加科學有效的成本管理和計算手段，使企業(yè)在最短的時間內(nèi)，獲得最大的效益。企業(yè)進行成本控制，首先要科學地確定生產(chǎn)全流程的各種費用和耗用指標，注重成本的全過程，并在規(guī)定的時間內(nèi)及時地控制成本的產(chǎn)生；成本管理與費用規(guī)劃緊密聯(lián)系在一起，它是一種特殊的費用規(guī)劃，能夠有效地推動成本規(guī)劃的執(zhí)行，使其達到預期的效果；成本控制也能促使企業(yè)更好的宣傳和執(zhí)行各項成本政策，從而提升企業(yè)的經(jīng)營水平。3、管理會計在公司成本控制中的應用分析3.1作業(yè)成本法3.1.1應用的范圍企業(yè)采用作業(yè)成本法，其前提是通過作業(yè)形成企業(yè)的產(chǎn)品或服務，耗用的資源在作業(yè)結(jié)束時分配出去，然后根據(jù)調(diào)查找出成本動因，最后把作業(yè)分配給各自的成本對象。換言之，作業(yè)成本法是一種以作業(yè)、成本對象、成本動因及作業(yè)結(jié)果為依據(jù)，維持和分配企業(yè)資源的成本核算方法，它可以用來將成本分配至作業(yè)和成本對象。一般來說，作業(yè)成本法更加適用于產(chǎn)品擁有繁瑣的生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品類型繁雜、間接費用更高昂的企業(yè)。如果間接費用比例較大，采用操作和成本動機，可以對管理費用進行更精確的計算。在企業(yè)中，最常用的是采用的是作業(yè)成本法。而在生產(chǎn)費用結(jié)構(gòu)單一、生產(chǎn)費用額度不大的情況下，更適宜于用常規(guī)的成本計算，從而減少了計算的錯誤，也能夠達到核算目標，相較于作業(yè)成本法，使用起來更加方便與精確。3.1.2應用的步驟第一，對工作進行驗證和剖析。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的開始是以確定的操作為起點，對從市場營銷、采購、生產(chǎn)到發(fā)貨這一全過程進行分析，并將其按次序排列。為了便于對工作進行可視化的劃分，將類似的同類工作進行整合，通常都要繪制出相應的流程。第二，對工作所需的資料進行分析和歸檔。將各種生產(chǎn)過程中所需的各種資源，也就是各種成本和費用，按照成本動因，將所需的各種資源歸入各個業(yè)務的成本庫，并對所涉的各種資源進行歸并。第三，作業(yè)動因的合理選取以及作業(yè)費用分配比例的確定。計算成本分配比率的確定要求有一個參考值，以此為參考，選取的動機要與相應的支出有關(guān)，并選取易于統(tǒng)計的資料，以減少統(tǒng)計費用。作業(yè)成本分配比率是指單位生產(chǎn)所需的費用，計算方法為：作業(yè)成本分配率=該作業(yè)成本總資源÷該作業(yè)動因總數(shù)第四，分配并計算產(chǎn)品或服務的成本，計算方法為：作業(yè)成本=該作業(yè)中心作業(yè)動因分配率×該產(chǎn)品耗用的作業(yè)動因數(shù)量產(chǎn)品成本=該產(chǎn)品在作業(yè)成本法下應分配的作業(yè)成本圖3-1作業(yè)成本法原理圖3.1.3應用的評價采用了作業(yè)成本方法，可以更準確地進行管理。在運用ABC方法進行管理時，基于成本動機，不過分夸張生產(chǎn)的直接人力時間高的生產(chǎn)成本，而減少了生產(chǎn)的直接人力時間，因此計算出來的產(chǎn)品成本更為精確，為企業(yè)管理者作出正確決策提供幫助，同時產(chǎn)品定價更加科學，提高產(chǎn)品的盈利空間。作業(yè)成本法可以體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵過程和關(guān)鍵作業(yè)的有效性。在企業(yè)進行大規(guī)模生產(chǎn)活動時，非常關(guān)鍵的一點是要把重點放在能夠從公司得到的產(chǎn)品上。利用ABC進行會計處理，可以及時地找出不合理、無價值的工作，從而使其在生產(chǎn)過程中得到及時的改善，并及時地進行預算的優(yōu)化，從而減少了資源的消耗，節(jié)省了費用，提高經(jīng)濟效益。在西方國家，作業(yè)成本法的應用十分廣泛，不再局限于制造業(yè)，通信行業(yè)、零售行業(yè)、金融保險、醫(yī)療機構(gòu)、咨詢類企業(yè)、會計師事務所等許多行業(yè)都使用了作業(yè)成本法，相較西方國家，作業(yè)成本法在我國的傳播還是不夠廣泛。自20世紀90年代，我國引入作業(yè)成本法，雖然在許多企業(yè)都有涉及，但制造業(yè)的應用更為常見，其他行業(yè)的應用仍停留在理論層面，缺乏大量的實踐經(jīng)驗。3.2目標成本法3.2.1應用的范圍根據(jù)財政部下發(fā)的《管理會計應用指引第301號--目標成本法》，目標成本方法在制造企業(yè)的成本管理中具有廣泛的應用價值，在物流、建筑、服務等領(lǐng)域也有一定的應用價值。目標成本法在我國企業(yè)得到了大力的應用，這是因為目標成本法將成本水平控制和企業(yè)利潤直接聯(lián)系起來，理念上容易被認同，實施簡單方便。目標成本法適用于各類企業(yè)，但它也對企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境都有較高的要求。目標成本法是以市場為導向的成本核算方法，要使用目標成本管理，公司要具有一個相對成熟的買方市場，產(chǎn)品的外觀、性能、價值等各方面都與同行業(yè)其他公司存在較大差異。在賣方市場中，企業(yè)占據(jù)主導地位，供不應求，此時不用在成本控制方面投入太多精力；而在買方市場，消費者占據(jù)主導地位，供過于求，產(chǎn)品售價不再單純由企業(yè)決定，若想要提高市場占有率，控制成本就是最有效的方式。另一方面，實施目標成本法也需要良好的內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)必須要有成熟的成本管理制度、規(guī)范化的成本管理流程。3.2.2應用的步驟根據(jù)新頒布的財政部《管理會計應用指引第301號--目標成本法》的第15、16和17條（2017），目標成本的實現(xiàn)有三大關(guān)鍵措施：首先，建立能夠量化的、具有應用意義的目標成本；第二個步驟是將目標費用分解到各責任單位；第三部分為目標成本評估，要求根據(jù)各責任單位的真實績效來評估，并對績效進行差異性分析，不斷完善。第一，目標成本的制定。制定合理的目標成本需要考慮諸多因素，例如未來一定時期內(nèi)的產(chǎn)品價格、期望利潤、稅費、期間費用、客戶未來降價期望等，制定目標成本時要始終堅持以市場為導向的前提。目標成本計算方法如下：目標成本=預計銷售收入應交稅費-預計期間費用-第二，目標成本的分解。一般來說目標，企業(yè)在進行目標成本分解時通常有三種依據(jù)，分別是：成本構(gòu)成、責任部門、成本項目。在制造類公司中，成本形成的原因很多，其中材料費用和人工費用占據(jù)最大的比例，并且都是可以控制的成本。除此之外，可以通過減少變動制造費用和固定制造費用來降低制造費用。變動制造費用是可以控制的成本，而固定制造費用不能夠進行成本控制，暫時不考慮。預算原材料降低成本=需要降低成本×材料費用占產(chǎn)品成本的權(quán)重預算直接人工費用降低=需要降低成本×直接人工費用占產(chǎn)品成本的權(quán)重（3-6）預算變動制造費用降低=第三，目標成本的落實。企業(yè)要在在目標成本的執(zhí)行過程中時刻關(guān)注成本的動向，確認措施的落實，如若出現(xiàn)偏差能夠及時分析原因并進行調(diào)節(jié)。第四，目標成本的評估。在生產(chǎn)作業(yè)的最后階段，企業(yè)要對實施成本控制的成果進行分析評估，考核成本管理業(yè)績。公司一般采用的評估數(shù)據(jù)包括責任成本降低額、責任成本降低率，計算方法如下：責任成本降低額=預算責任成本-實際責任成本 責任成本降低率=預算責任成本-實際責任成本÷圖3-2目標成本法應用步驟圖3.2.3應用的評價目標成本費用不僅是一種簡單的費用控制手段，同時也是一種把經(jīng)營費用與規(guī)劃收益相結(jié)合的經(jīng)營手段。與其它的費用管理方式不同，目標成本是以市場為基礎(chǔ)的。更重視生產(chǎn)活動開始前的管理。80%的產(chǎn)品成本是由研究和開發(fā)階段決定的[4]，因此進行事前控制就顯得尤為重要。與此同時，目標成本的實現(xiàn)離不開整個生產(chǎn)過程中的全面成本管理，也就是說，在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計，材料采購，生產(chǎn)制造，銷售推廣，售后服務等每一個環(huán)節(jié)，都要注意成本的控制。通過監(jiān)控產(chǎn)品生產(chǎn)的整個流程，有利于企業(yè)在市場中獲得競爭優(yōu)勢，挖掘潛在顧客，增加市場份額，并對企業(yè)的經(jīng)營效益和成本進行合理的計劃，從而增強企業(yè)的整體競爭力。除此之外，應用目標成本法不僅要求企業(yè)管理層參與，還要求普通員工參與目標成本的全過程管理，實現(xiàn)全員管理，提高員工的素質(zhì)，增強企業(yè)的凝聚力。20世紀80年代，目標成本法在日本的應用很大程度上提高了當?shù)仄髽I(yè)的國際地位，如今，在美國，目標成本法被普遍應用于大大小小的公司，其中不缺少規(guī)模相當龐大的集團企業(yè)。20世紀80年代，中國工交類型的企業(yè)開始借鑒國外目標成本法的應用，學習其中的長處，再結(jié)合我國市場環(huán)境與自身特點進行創(chuàng)新，新形勢下運用目標成本管理方法的成功典范就是“邯鋼經(jīng)驗”。3.3標準成本法3.3.1應用的范圍標準成本法是衡量產(chǎn)品成本的一種方法，通過比較已確定的標準成本和真實的成本，并能準確地反應出兩者的差異，從而達到控制成本、評價運營業(yè)績的目的。運用標準成本法進行企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，是一項十分必要的工作。在編制預算的時候，材料標準定額和人工標準定額是企業(yè)制定生產(chǎn)計劃和庫存計劃的依據(jù)；部門預算費用、標準人力或機械工時是決定制造費用分配比例的依據(jù)。標準成本法可以幫助企業(yè)確定自身生產(chǎn)能力，制定科學合理的資本投入計劃。而在不同類型的產(chǎn)品中，又有大量的生產(chǎn)，特別是在庫存變化不大的情況下，更適宜采用標準化的方法。3.3.2應用的步驟第一步，確定應用對象。企業(yè)可以結(jié)合自身特點，依據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)流程、產(chǎn)品的種類、生產(chǎn)的批次確定合適的應用對象。第二步，制定標準成本。標準成本的制定要建立在企業(yè)對自身產(chǎn)品充分了解的情況下，做足市場調(diào)研等其他準備工作，不能盲目。第三步，實施控制過程。產(chǎn)品的標準費用由下至上來決定。在實施成本控制時，要把標準費用精確地劃分到各個成本中心，明確職責，并制定出相應的成本k控制標準。各成本中心必須嚴格執(zhí)行成本控制標準，保證產(chǎn)品的定價、數(shù)量符合標準。第四步，成本差異計算。成本差異，簡而言之，就是實際費用與標準費的差別，若實際費用高于標準費，則為超額支出差額；如果實際費用比標準費用低，則為節(jié)省差額。費用上的差別可以用來進行核算。第五步，動因分析。在成本核算的最后階段，能夠明確地看到該公司的成本和利潤。企業(yè)要數(shù)據(jù)為依據(jù)，不斷地對會計報表進行分析，并進行多種推理，尋找其成本動因，從而使其在下次的生產(chǎn)和運營中得到改進，從而達到更好的效果。第六步，修訂與改進標準成本。通過對前一階段的動因分析，確定成本差異的本質(zhì)和成因，在這個基礎(chǔ)上，再結(jié)合生產(chǎn)實際情況，尋找更加合理的測算方法，調(diào)整標準成本。4、管理會計在龍建路橋股份有限公司的實際應用龍建路橋股份有限公司由于其自身的特殊性，生產(chǎn)環(huán)節(jié)復雜，人員流動性大，生產(chǎn)周期長，龍建路橋在資金籌集、成本管理、資金預算、工程款結(jié)算、財務評價等方面都遇到了困難。另外，龍建路橋股份有限公司的財務管理工作涉及到的各個方面、各個方面都有很大的關(guān)系，因此，如何有效地提高資金使用效率、節(jié)約成本、節(jié)約成本，成為龍建路橋股份有限公司的一個重要課題。龍建路橋股份有限公司的財務管理是企業(yè)經(jīng)營的中心，企業(yè)的各項經(jīng)營活動都要從經(jīng)營的角度進行全面的計劃。所以，在實際操作中，必須強化管理會計的運用。4.1在招投標管理中的應用在開展招標工作時，要結(jié)合實際市場，提前對招標項目進行測算。預測和分析項目成本、資金和利潤，用實際數(shù)據(jù)反映相關(guān)經(jīng)濟指標，避免市場人員只為滿足產(chǎn)值而盲目競標，造成人、財、物的浪費。4.2在財務管理中的應用在項目建設(shè)前，對項目建設(shè)中的成本指標進行科學預測，結(jié)合市場需求，研究項目成本盈虧的關(guān)鍵點，對各項經(jīng)營目標的指標進行一次預測。項目應從確定運營目標入手，運用成本處置分析法、限額分析法、主次力分析法等，對相應的建設(shè)方案進行對比分析，選擇最優(yōu)方案。管理會計是通過對現(xiàn)有信息進行嚴格的定性和定量分析，幫助項目經(jīng)理和其他部門全面了解項目的整體情況，以確保龍建路橋股份有限公司制定的財務目標得以實現(xiàn)。4.3在成本管理中的應用成本管理非常重要，龍建路橋股份有限公司，其中項目成本管理是指項目建設(shè)過程中各部門和環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有費用，這些費用包括直接費用和間接費用等兩個方面。4.3.1材料費的管理控制在土木工程的直接成本中，材料成本占比較大，是材料成本的主要組成部分，約占60％。從整體上看，材料成本的盈虧直接影響到整個項目的盈虧，材料成本的控制對成本管理具有積極意義。在具體實踐中，龍建路橋有限公司必須對材料的消耗進行計劃、全過程的管理控制，有針對性地構(gòu)建嚴格的管理機制，實現(xiàn)對材料成本的管理控制，達到最優(yōu)效果。在采購建筑材料時，應進行招標，優(yōu)先選擇價格合理、質(zhì)量高的材料，大宗材料應集中大量采購，以減少庫存管理成本。建立完善的物資收儲制度，實行不相容職能分離的原則，倉庫管理人員和采購人員在管理過程中堅持"查質(zhì)、查量、查票"。保管人在領(lǐng)用物資時，應按照領(lǐng)用物資的最高限額發(fā)放物資，嚴禁超量消耗，落實相關(guān)審批手續(xù)，明確相關(guān)責任。對于可回收的剩余材料，應進行適當?shù)幕厥?，以避免材料的浪費和金錢的損失。4.3.2人工費的管理控制勞務分包必須經(jīng)過適當?shù)恼袠顺绦?，并嚴格選擇合格的勞務進行分包。財務人員必須參與勞動合同的審查和簽訂，勞動合同的簽訂必須明確勞動工資和發(fā)票的發(fā)放。為了使施工過程更加合理，減少勞動力的嵌套和重復使用，應加強施工方案的編制和比較。對于不容易控制勞動量的部分，嘗試進行總價控制。對安全生產(chǎn)、文明施工和零星用工，應按比例進行分解控制，并按勞動率計算長期用工量。在項目的成本分析中，首先應根據(jù)勞動力成本結(jié)合實際發(fā)生的工資和罰款成本來確定勞動力成本，然后與計劃勞動力成本進行比較。勞動力成本被劃分到子項目后進行比較，這決定了比較勞動力成本分析的差異。4.3.3機械使用費的管理控制應建立機器設(shè)備檔案，以優(yōu)化施工過程，防止設(shè)備因重疊而無法使用或不足。在日常運營中，應改善設(shè)備維護和管理，以降低設(shè)備故障率和維護成本。如果需要租用設(shè)備，應根據(jù)施工情況作出安排，以減少設(shè)備租賃或折舊費用。4.3.4其他費用的管理控制施工過程中產(chǎn)生的其他費用是附帶的材料費、檢查和試驗費等。這些成本具有較大的彈性，就龍建路橋股份有限公司而言，控制這些成本是項目盈利的重要組成部分，因此應采取適當?shù)男袆印?.4龍建路橋股份有限公司應用存在的問題4.4.1管理會計專業(yè)人才不足龍建路橋股份有限公司在經(jīng)營核算上進行了較大的變革，但其經(jīng)營的分公司等單位的管理和會計專業(yè)人才缺乏，加之現(xiàn)有的相關(guān)財務人員的專業(yè)操作技能也并不熟練，所以成本管理在現(xiàn)實的應用困難重重。推進“全員預算管理”的過程中，從普通員工到預算人員某些業(yè)務單位的一部分員工不適應這個身份的轉(zhuǎn)換，對相關(guān)知識一竅不通，還不適應從管理會計的角度出發(fā)，解決問題，同時業(yè)務單位也缺乏專業(yè)的管理會計團隊。此外，龍建路橋股份有限公司的一些經(jīng)營單位的現(xiàn)有的財務人員仍有不足，他們沒有接受過專業(yè)的培訓，對公司使用的財務軟件也不熟悉，仍然沿用傳統(tǒng)的會計核算方式，造成了工作效率低下，對后續(xù)的工作造成了很大的影響，不但沒有為公司提供有效的建議和意見，反而加大了公司的溝通成本。4.4.2集團內(nèi)部績效管理不嚴格龍建路橋股份有限公司管理層對于財務數(shù)據(jù)，投入了很大的關(guān)注[6]，而財務數(shù)據(jù)只能表明過去的經(jīng)營成果，企業(yè)未來的經(jīng)營績效并不能通過財務數(shù)據(jù)體現(xiàn)。所以，企業(yè)管理層對財務數(shù)據(jù)投入過多精力的話，可能會導致只注重眼前的效益，而忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展。對于企業(yè)發(fā)展來說，績效管理體系建設(shè)應當以企業(yè)的未來發(fā)展趨勢為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)當前發(fā)展實際建設(shè)階段性績效管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部績效管理水平的不斷進步，但是龍建路橋股份有限公司的績效管理沒有跟上集團戰(zhàn)略管理發(fā)展的腳步，相對于企業(yè)的業(yè)務發(fā)展進程，其內(nèi)部績效管理滯后，難以針對當下企業(yè)的實際運營狀況進行有效的績效管理，無法充分發(fā)揮出企業(yè)績效管理對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的促進作用。長此以往，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績管理可能存在嚴重的脫節(jié)現(xiàn)象，在實施戰(zhàn)略管理過程中遇到的種種問題未能及時處理，員工職責不明，出現(xiàn)互相推諉的情況，與此同時，也因為績效管理體系存在不足，致使企業(yè)在面對績效不高的員工時，無法及時的進行反饋，企業(yè)員工缺乏有效的激勵方式，極大地降低了員工的工作熱情，從而影響公司的長遠發(fā)展。4.4.3集團資金運營管理不當對于資金管理，龍建路橋股份有限公司選擇了集中管理的方法，集中管理確實有利于成本的控制，但也存在一定的問題。比如對于自有資金、應收賬款、應付賬款的控制并不科學，對于資金的預測也不夠準確。資金需要量的檢驗是企業(yè)進行投資決策的基礎(chǔ)，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的一個重要方法，也是企業(yè)進行投資預算的一個必不可少的環(huán)節(jié)。從事前控制看，龍建路橋股份有限公司并沒有事先統(tǒng)籌好回款與采購計劃，同時公司的業(yè)務流程比較繁瑣，受到計劃的合理性、收款及時性、供應商的選擇等多個因素影響，執(zhí)行過程中也需要一定的時間磨合。從事中控制看，缺乏對資本的有效管理，會造成資本的使用效率低下、庫存周期過久、資金流動遲緩等問題。從事后控制看。龍建路橋股份有限公司的決策部門沒有及時了解上段時期內(nèi)資金使用情況，沒有及時總結(jié)問題。5、管理會計在公司成本控制應用中存在問題的對策5.1提高管理會計應用重視度管理會計的信息來源包括財務信息和業(yè)務信息，還來自公司內(nèi)外；管理會計不僅為金融工作者和企業(yè)管理者提供了一種實用的手段，而且也為從事企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動提供了有力的手段。成本控制管理的有效落實，需要管理層和企業(yè)員工一起努力。一方面，管理層作為企業(yè)的支柱，其對管理會計的重視程度決定了企業(yè)在預測、決策、計劃和控制等方面的能力，尤其是在做出重大決策時，通過對關(guān)鍵數(shù)據(jù)的分析可以提高管理決策的效力。另一方面，企業(yè)不僅僅是由專業(yè)的財務人員和管理層組成的，所有的員工都是企業(yè)維持生產(chǎn)經(jīng)營的重要力量，員工的個人素養(yǎng)對企業(yè)來說是至關(guān)重要的。通過對企業(yè)職工的管理和會計知識進行培訓，使其更加注重使用管理會計，同時也能夠讓員工在使用管理會計時更加得心應手，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。5.2將績效考核與成本控制相結(jié)合企業(yè)應從發(fā)展戰(zhàn)略和成本控制兩個方面來完善績效考評體系，使公司的激勵制度、考核體系更加科學合理，調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，形成內(nèi)部責任與權(quán)利相互制約的機制?？冃Э己诵枰鞔_考核指標，責任到人，只有這樣，才能確?？己梭w系的有效執(zhí)行。提高績效管理，有效實施績效規(guī)劃，完善上下級溝通機制，提高溝通效率，注重溝通過程，加強信息反饋評價；與此同時，要加強對情報的搜集，采取更加先進的情報搜集手段，對情報的內(nèi)容進行細致細致，發(fā)現(xiàn)問題并進行處理；在實施過程中，管理層應對業(yè)績實施過程中所反映的各種情況進行及時的分析。給予員工有實際意義的建議，進一步推動績效計劃的落實。對成本控制進行全面分解，堅持成本的全過程管理，對采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、回款、付款等各方面進行監(jiān)控。成本控制不僅要由公司的管理和財務部門來承擔，還要通過對員工進行業(yè)績評價來增加員工的壓力和差異化的激勵制度來調(diào)動員工的積極性，從而形成一種權(quán)責相結(jié)合的機制，調(diào)動全體員工積極參與到企業(yè)的降本增效工作當中。5.3加強對營運資金的管理要想獲得足夠的資本，就需要關(guān)注現(xiàn)金流、利潤和規(guī)模之間的相互影響。企業(yè)經(jīng)營的原則是現(xiàn)金流第一、利潤第二、規(guī)模第三。在經(jīng)營過程中，企業(yè)應根據(jù)財務管理信息進行投資決策，對資金的需求進行科學的預測，對不同的資金來源進行分析，并對其進行比較，以確定最優(yōu)的投資組合。必須強化信用管理。通過對顧客信貸的管理，從橫向上對顧客和供應商進行信貸控制，強化對供應商和銷售者的信貸控制。首先，要嚴格地管制信貸期限，明確應收帳款的收取期限，以契約的方式限制交易各方；其次，要強化公司的內(nèi)部審核機制，根據(jù)客戶的信用等級，制定相應的審核程序，將經(jīng)營風險降到最低。6、結(jié)語目前世界正處在一個風云莫測的局面當中，受疫情、國際局勢等影響，市場環(huán)境在不斷變化，企業(yè)的發(fā)展充滿了許多不確定的因素，面臨著巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)為了應對這一局勢，開源節(jié)流、降本增效勢在必行。關(guān)于成本控制管理，本文不僅是對理論體系與應用案例的簡單介紹，也是旨在為企業(yè)制定成本控制管理制度提供建議和借鑒。文章從管理核算的角度探討了財務管理的基本原理，并對其在企業(yè)中的運用進行了探討，并提出了改進的意見。本文作者認為，財務管理是一