常溫液奶事業(yè)本部營銷系統(tǒng)銷售部二〇〇九年度工作規(guī)劃匯報人：G日期：十一月十日2009年度工作規(guī)劃目錄銷量目標規(guī)劃組織機構(gòu)規(guī)劃銷售費用規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年度工作規(guī)劃目錄銷量目標規(guī)劃組織機構(gòu)規(guī)劃銷售費用規(guī)劃銷售策略規(guī)劃

銷量目標規(guī)劃1.2009年度工作規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃銷量目標規(guī)劃：全國總銷售量規(guī)劃全國品類銷量規(guī)劃營銷中心銷量規(guī)劃營銷中心品類規(guī)劃銷量目標規(guī)劃費用投入規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃

總量規(guī)劃：248億

較2008年增長12%。2009年營銷策略規(guī)劃銷售目標規(guī)劃費用投入規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃1、高端奶：29億，較08年增長26％；2、純牛奶：86億，較08年增長6％；3、功能奶：19.5億，較08年增長13％；4、早餐奶：18.6億，較08年增長1％；5、風味奶：8.4億，較08年增長14％；6、真果粒：10.5億，較08年增長28％；7、酸酸乳：61.7億，較08年增長10％；8、兒童奶：11.5億，較08年增長64％；9、學生奶：1億，較08年增長－27％；全國品類銷量規(guī)劃銷量目標規(guī)劃費用投入規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃品類蒙牛歷史四年銷量蒙牛四年增長蒙牛五年占比09年品類銷量2005年2006年2007年2008年06年增長07年增長08年增長09年增長05年占比06年占比07年占比08年占比09年占比高端奶1735428561555542306632370%263%48%26%0.2%2.9%7.9%10.4%11.7%290000純奶513704650895789558813151107%71%3%6%53.2%44.5%40.1%36.7%34.7%860000功能奶9447011825914716417219025%24%17%13%9.8%8.1%7.5%7.8%7.9%195000早餐奶10218418421522216018438180%21%-17%1%10.6%12.6%11.3%8.3%7.5%186000晚上好43252722011134

529%-59%-100%0%0.4%1.9%0.6%0.0%0.0%

風味奶19697393596191273836100%57%19%14%2.0%2.7%3.1%3.3%3.4%84000真果粒089432493819890%3536%152%28%0.0%0.1%1.6%3.7%4.2%105000酸酸乳224476359982487644561926

15%10%23.3%24.6%24.7%25.4%24.9%617000乳飲料其他4392633376911987

218%50%

0.5%0.7%18000兒童奶12663426451171700662607%49%37%64%0.1%2.3%2.6%3.2%4.6%115000學生奶2912358381951369823%129%67%-27%0.3%0.2%0.4%0.6%0.4%10000總計96520814641601970754221388852%35%12%12%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%2480000銷量目標規(guī)劃費用投入規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃中心2005年2006年2007年2008年06增長率07增長率08預計增長率09年增長率09年目標量川藏渝430337648212016415615978%57%30%15%180000東北9584814034418182221153146%30%16%9%230000華北17304322795128063529734632%23%6%11%330000華南13964519289025554427791338%32%9%15%320000華中8080614657820354123808881%39%17%11%265000魯豫13890020135626271727728545%30%6%14%315000蘇皖9090317165325226329020189%47%15%10%320000西北662639197312864714919139%40%16%14%170000云貴廣3597255364799179148854%44%14%9%100000浙滬10674114792519871022468639%34%13%11%250000總計97115414525161963961221388750%35%13%12%2480000營銷中心銷量規(guī)劃1、川藏渝08年銷量增長較快，人均銷量較低，09年高于平均增長值。2、云貴廣人均銷量最低，飲奶習慣差于其他區(qū)性域，增長速度略低于平均水平3、華南區(qū)域飲奶習慣強、競品強勢、市場潛力大，08年增幅低于全國水平，09年高于平均增幅。4、華中連續(xù)兩年較快度增長，人均銷量16元，09年低于平均值增長1%。5、浙滬人均消費達到35元，09年低于平均增長1%6、蘇皖乳飲料已經(jīng)達到全國銷量第一，08年增長高于平均速度，09年增長速度略低于平均值。7、魯豫08年增速最慢，任務達成差，09年略高于平均增速。8、華北、東北產(chǎn)品以百利包、利樂枕為主，兩類產(chǎn)品連續(xù)增速放緩，低毛利，增速低于平均值。9、西北市場基礎(chǔ)較差有待進一步開發(fā)，增幅略高于平均值相等。營銷中心品類規(guī)劃1、高端奶、真果粒各中心增加1%的占比2、蘇皖酸酸乳達到42%的比例，09年適當提高白奶的占比，降低酸酸乳占比3、東北、華北乳飲料占比較低，09年在08年基礎(chǔ)上提高3%4、早餐奶類銷量增速放緩，占比各中心均需下降5、各中心兒童奶占比增1-2%中心川藏渝東北華北華南華中魯豫蘇皖西北云貴廣浙滬09年品類銷量占比高端奶10.2%8.0%15.4%8.5%11.3%12.0%10.5%12.5%13.1%15.8%11.7%純奶34.9%42.4%39.7%31.4%29.2%37.5%24.7%45.3%45.1%28.2%34.7%功能奶6.9%9.2%9.2%9.7%6.2%4.0%10.4%4.7%4.8%10.0%7.9%早餐奶6.5%5.9%10.5%4.4%6.8%6.0%9.9%6.9%7.0%9.8%7.5%風味奶0.6%16.4%4.9%0.4%0.6%1.9%1.6%4.3%4.0%1.4%3.4%真果粒5.3%1.8%3.4%3.7%4.8%6.9%3.9%3.0%2.8%5.4%4.2%乳飲料31.7%12.8%14.0%32.0%32.3%28.6%35.3%20.5%20.0%23.4%25.6%兒童奶3.5%3.5%2.9%9.2%7.8%2.2%3.6%2.7%2.9%6.0%4.6%學生奶0.4%0.1%0.2%0.7%1.1%0.9%0.0%0.2%0.1%0.0%0.4%合計100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%銷量目標規(guī)劃費用投入規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃

組織架構(gòu)規(guī)劃2.2009年度工作規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃一、總體架構(gòu)配置：1、08年總編制2531人；截止10月底實際在崗人數(shù)為2069人，空編462人；2、09年總編制1902人：較08年實際在崗人數(shù)減少168人，較08年總編制減少630人；其中：（1）兒童奶項目部：08年編制7人，09年編制7人；（2）辦公室（總監(jiān)直屬人員）：08年編制24人，09年編制31人，增加7人；（3）十個營銷中心：08年編制2500人，09年編制1863人，較08年總編制減少637人，較08年實際在崗減少180人.銷售部08年定編2531人09年定編1893人減少人數(shù)：630人兒童奶項目部08年定編7人09年定編7人增加人數(shù)：0人辦公室（總監(jiān)直屬人員）08年定編24人09年定編31人增加人數(shù)：7人十個營銷中心08年定編2500人09年定編1863人減少人數(shù)：637人銷量目標規(guī)劃費用投入規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃

1、中心培訓主辦崗位；人員由現(xiàn)在10人縮減至3人，增設在銷售部，主要職責劃分是：3人負責內(nèi)部培訓；1人負責外部培訓；2、增設一名審計主管、3名審計專員，負責促銷費用\大型活動執(zhí)行情況的審計；3、特通部在09年重點規(guī)劃，設置一名特通經(jīng)理、三名特通專員；二、銷售總監(jiān)直屬人員配置情況：銷售部辦公室（不包括中心經(jīng)理）08年定編31人，09年定編38人，增加7人。銷量目標規(guī)劃費用投入規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃銷售總監(jiān)1人兒童奶項目經(jīng)理1人行政主管1人品牌經(jīng)理1人學生奶主管1人審計主管1人人事專員1人薪酬專員1人考核員3人費用專員1人話務專員1人審計專員3人總監(jiān)助理1人促銷經(jīng)理1人現(xiàn)代通路經(jīng)理1人傳統(tǒng)通路經(jīng)理1人培訓經(jīng)理1人特通經(jīng)理1人學生奶專員1人品牌專員3人促銷專員2人現(xiàn)代通路專員2人傳統(tǒng)通路專員1人培訓專員1+3人特通專員3人中心經(jīng)理10人三、全國營銷中心設置：09年全國10個營銷中心的設置不變，全國常溫省區(qū)減少1個增加4個，共61個，兒童奶省區(qū)由14個增加至18個。銷量目標規(guī)劃費用投入規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃營銷系統(tǒng)銷售部東北西北華北華南華中浙滬蘇皖魯豫川藏渝常溫6個兒童奶1+1個常溫6個兒童奶1個常溫7－1個

兒童奶1+1個兒童奶2個兒童奶2+1個兒童奶1個兒童奶2+1個兒童奶2個兒童奶1個兒童奶1個云貴廣常溫6個常溫6＋1個常溫4＋1個常溫7個常溫7＋1個常溫4＋1個常溫5個常溫奶省區(qū):河北減少一個；湖南、浙江、河南、貴州各增加一個省區(qū)；增加4個兒童奶省區(qū)：東北、華北、華中、蘇皖各增加一個；

1、東北增加1個：分為南兒童奶省區(qū)、北兒童奶省區(qū)；

2、華北增加1個：分為冀北、冀中、北京兒童奶省區(qū)，山西、冀東、冀南兒童奶省區(qū)

3、華中增加1個：分為湖北兒童奶省區(qū)、江西兒童奶省區(qū)、湖南兒童奶省區(qū)

4、蘇皖增加1個：分為蘇北兒童奶省區(qū)、蘇南兒童奶省區(qū)、安徽兒童奶省區(qū)四、營銷中心標準組織配置：銷量目標規(guī)劃費用投入規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃08年定編2500人；

09年定編1863人，09年定編較08年定編減少637人；具體如下：

1、減少：副經(jīng)理20人，現(xiàn)代通路專員58人，培訓主辦10人；巡查部門撤消（巡查主辦10人，巡查專員58人）；辦事處主任5人，特通專員10人，新品行銷專員10人；城市經(jīng)理119＋41=160人，銷售代表319＋95=414人，

說明：城市經(jīng)理119人、銷售代表319人是08年空編，在08年實際在崗人數(shù)上減少104人；

2、增加：現(xiàn)代通路主辦10人,特通主辦10人；分公司經(jīng)理12人，分公司副經(jīng)理12人；

4個常溫奶省區(qū),（省經(jīng)理4人，省區(qū)考核員8人；行銷專員4人）；

4個兒童奶省區(qū),（省經(jīng)理4人，省區(qū)考核員4人；行銷專員4人）；五、中心常規(guī)省區(qū)組織配置：現(xiàn)代通路專員崗位編制由省區(qū)調(diào)整至中心，其余8個崗位的設置不變；增加4個常溫奶省區(qū)，相應增加4名省經(jīng)理、考核員8人,行銷專員4人；增加4個兒童奶省區(qū)，相應增加4名省經(jīng)理、考核員\行銷專員各增加4人；銷量目標規(guī)劃費用投入規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃省經(jīng)理72+5人常溫奶省區(qū)：58＋4－1人兒童奶省區(qū)：14+5人傳統(tǒng)通路專員58人考核員130+5人行銷專員72+5人白奶城市經(jīng)理100人乳飲料城市經(jīng)理100人全品城市經(jīng)理

300人銷售代表447人兒童奶城市經(jīng)理

200人現(xiàn)代通路58人備注：針對城市經(jīng)理的設置:1.決策委員會的市場；2.乳飲料月銷量400萬以上的市場,設置一名乳飲料城市經(jīng)理；

銷售費用規(guī)劃2009年度工作規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃3.銷售費用規(guī)劃：總體費用規(guī)劃品類費用規(guī)劃基礎(chǔ)費用規(guī)劃預算項目調(diào)整09年促銷政策銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃項目品類09年銷量計劃計劃費用點數(shù)計劃費用品類費用高端奶2900003.00%8700白奶10550002.89%30540花色奶2700003.28%8851乳飲料7400006.24%46162兒童奶1150004.87%5600學生奶100005.00%500品類費用合計24800004.05%100353基礎(chǔ)費用人員24800000.50%12400現(xiàn)代通路費用24800000.95%23560基礎(chǔ)費用合計24800001.45%35960簽入合同費用（授權(quán)部分）24800005.50%136313總體費用規(guī)劃：6.08%

分配如下：1、市場可支配費用點數(shù)5.5%2、按季度或年度享受0.28%的返利

3、正常補貨0.3%銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃品類費用規(guī)劃銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃總體：08年費用占比3.95%09年根據(jù)銷量目標和授權(quán)政策給予4.05%；1、高端奶：08年0%，09年3%（保證形象建設和支持推廣活動）2、白奶：08年3.3%，09年2.9%（奶源不足和產(chǎn)品利潤較低）3、早餐奶：08年4%，09年3.28%（銷量目標增長壓力較?。?、乳飲料：08年6.3%，09年6.24（包類08年7.2%，09年6.8%）真果粒：08年0%，09年5%5、兒童奶:08年8%,09年4.87%（減少買贈活動，加強形象和推廣）6、學生奶：08年6%，09年5%（目標量相對08年壓力較?。┗A(chǔ)費用規(guī)劃（人員、堆頭）：規(guī)劃說明：A、人員費用：08年實際0.61%，09年計劃0.5%B、堆頭費用：08年實際1.34%，09年計劃0.95%返利規(guī)劃說明：A、09年增加返利的品類：高端奶0.5%B、提高返利點數(shù)品類：花色奶增加0.05%至0.3%、真果粒增加0.3%至0.8%C、返利點數(shù)降低的品類：酸酸乳降低0.05%至0.2%，兒童奶降低0.2%至0.6%D、返利點數(shù)不變的品類：白奶保持0.18%，學生奶保持0.3%增加和提高返利點數(shù)的產(chǎn)品為09年度重點推廣產(chǎn)品，酸酸乳下降由于品類的費用投入最高，銷售總量增加快。銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃預算項目調(diào)整：

1、取消的項目：中心經(jīng)理授權(quán)費用中心控制的傳統(tǒng)通路費用中心控制的現(xiàn)代通路費用

2、合并的項目總部現(xiàn)代通路費用、傳統(tǒng)通路費用并入潛力市場費用銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃2009年促銷政策（草案）銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃

促銷政策總原則雙方的權(quán)利責任品類費用的制度基礎(chǔ)費用的制度其他需配合工作一.促銷政策總原則

1、品類費用（合同優(yōu)惠）100%授權(quán)給客戶

2、人員費用100%授權(quán)給客戶

3、堆頭費用100%授權(quán)給客戶銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃保障授權(quán)實施的措施：一、簽訂獨立的費用協(xié)議，協(xié)議中明確：

1.銷量目標

2.費用指標

3.雙方的權(quán)利責任二、客戶繳納等同于一個月的促銷費用的現(xiàn)金作為保證金三、審計力度的加強說明：銷量目標確認：按公司指定計算方式確定品類費用指標確認：按雙方確認的銷量和公司指定的點數(shù)核算人員、堆頭費用確認：按現(xiàn)代通路門店數(shù)量，公司的形象標準和費用標準核算保證金計算：確認的市場全年總費用/12月銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃二.授權(quán)后雙方的權(quán)利責任客戶：

1.授權(quán)額度內(nèi)可以自主使用費用，無需公司各級審批

2.使用費用的同時保證品類銷量的完成

3.對公司的市場形象負責，保證按公司的標準執(zhí)行到位

4.確保將月規(guī)劃的費用100%投入到市場

5.必須按協(xié)議內(nèi)容留存活動的見證性資料

6.執(zhí)行公司臨時安排的任務

7.必須與公司的信息化系統(tǒng)保持一致公司：

1.有權(quán)利對客戶規(guī)劃的活動檢查

2.有權(quán)利對形象指標達成進行檢查

3.有權(quán)利定期審計費用使用的真實性

4.有權(quán)利對沒有達到標準的活動和形象作出處罰

5.按約定及時處理客戶已經(jīng)發(fā)生的費用

6.對客戶的業(yè)務有全面指導的義務銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃三.品類費用的制度(一)銷量目標的設定1、年度合同目標量：決策委員及A類市場：各品類增長率不低于公司的該品類平均增長比例其他市場中心按以下指標確定：

A.歷史四年增長情況

B.行業(yè)增長情況

C.市場人均飲奶量

D.市場品類結(jié)構(gòu)

E.中心增長率

F.公司產(chǎn)品市場占有率

G.競品市場占有率銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃2、月度計劃量:A、量的要求：提報的月品類要貨計劃100%執(zhí)行合同分解量B、考核：分品類按計劃量不足金額的5%考核，從保證金中扣除3、結(jié)案的銷量依據(jù)：（1）全月總的回復量100%完成、品類回復量95%完成為結(jié)案前提條件（2）單次結(jié)案：以活動品類在活動期間經(jīng)銷商實際出庫量為結(jié)案依據(jù)（3）結(jié)案銷量依據(jù)使用的先后順序：

A、全月回復量100%完成才具有結(jié)案的權(quán)利

B、品類回復量完成95%可以結(jié)該品類費用（這里的品類指：高端奶、白奶、功能奶、花色奶、真果粒、乳飲料、兒童奶、學生奶）

C、具體促銷產(chǎn)品的結(jié)案：依據(jù)促銷產(chǎn)品在活動期間的經(jīng)銷商實際出庫

銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃（二）費用使用的限定1.

季度費用使用上限：各季度可用全年費用比例分別為25%、30%、25%、20%單次結(jié)案費用上限：按品類結(jié)案，最高上限為備案費用的100%單市場全月結(jié)案總費用上限：在季度總費用不超支的前提下單月可以報銷季度總費用的40%,超出部分全部由客戶自行承擔。結(jié)案上限的具體計算方法：

（1）確定季度計劃費用的余額（2）季度可用費用結(jié)余在40%以上，單月結(jié)案費用上限為：40%

（3）季度可用費用結(jié)余不足40%，單月結(jié)案費用上限為結(jié)余部分（4）季度結(jié)余費用自動順延到下一季度（5）單次活動申請銷量完成比例相應費用結(jié)案比例銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃（三）合同優(yōu)惠使用范圍：產(chǎn)品買贈、渠道激勵、特價、路演（四）費用使用流程：1、溝通貨源：活動開始前7天市場自行與計劃調(diào)度溝通貨源情況2、資料備案：確定活動后在活動開始前3天將活動申請傳真至營銷中心財務備案活動申請表按現(xiàn)行表格執(zhí)行。促銷系統(tǒng)運行后在系統(tǒng)中錄入即可3、活動變更：變更前1天報營銷中心財務備案4、備案資料要求：申請表必須客戶的法人簽字有效，授權(quán)人簽字時需附法人授權(quán)書5、關(guān)于斷貨：期間發(fā)生斷貨不予考慮，要求活動前必須確認貨源供給活動申請備案的用途：巡查檢查的依據(jù)、結(jié)案的目標量銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃（五）客戶需要留存的資料

1、申請表原件

2、活動期間出入庫單

3、活動期間網(wǎng)點接收單或網(wǎng)點配送總表

4、留存時間：一年（六）結(jié)案流程：

1、資料提供：每月7日前提供上月所有活動結(jié)案資料（現(xiàn)行結(jié)案表）

2、費用處理時間：中心財務收到結(jié)案資料15日內(nèi)一次性處理完畢

3、處理費用方式：公司按現(xiàn)行折扣方式給客戶補回費用銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃（七）品類、品項費用使用辦法1、品類間費用調(diào)整前提：確保該品類目標量完成2、季度內(nèi)品類間費用調(diào)整標準：允許20%的調(diào)整3、同一品類不同品項間的費用調(diào)整標準：允許50%的調(diào)整4、調(diào)整備案要求：調(diào)整前7天以書面的形式報營銷中心財務備案，沒備案或事后備案的視為沒有調(diào)整。5、調(diào)整費用的考核：調(diào)出費用導致調(diào)出費用的品類目標量沒有達成?？刍卣{(diào)出的全部費用銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃（八）考核條款:

1.依據(jù)：巡查檢查結(jié)果、公司審計報告

2.依據(jù)巡查檢查結(jié)果的考核標準：按未執(zhí)行活動店數(shù)量的比例扣除相應費用；

扣除比例：未執(zhí)行活動的店數(shù)量在20%以內(nèi)，扣除相應比例的費用；未執(zhí)行店數(shù)量超過20%，該品類本次費用不予處理

3.依據(jù)公司審計報告的考核標準：顯示提供虛假資料結(jié)案和做虛假進銷存報銷費用扣回當月虛報費用，并按虛報費用5倍考核，費用不足的從保證金中扣除；4.保證金不足從貨款中自動扣除。銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃四.基礎(chǔ)費用制度（一）使用原則：?？顚Ｓ?，按指定的比例投入到相應的人員和堆頭項目上（二）費用確定標準：

1、現(xiàn)代通路門店數(shù)量

2、公司要求達到的人員、堆頭數(shù)量和標準

3、公司支持的門店費用標準

4、傳統(tǒng)通路要求的陳列標準銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃（三）費用使用流程：

1、計劃備案：每月25日向營銷中心財務備案下月計劃人員數(shù)量、堆頭數(shù)量明細

2、達成自查：要求執(zhí)行當月5日前將申請的人員、堆頭全部到位，10日按實際達成向營銷中心財務提供實際達成數(shù)量

3、說明：25日沒有備案的視為本月無需求。

10日未提供實際達成數(shù)量的，巡查按第一次提供數(shù)量檢查并做考核（四）費用結(jié)案上限：核定全年費用總額/12（五）備案資料：1、留有電話號碼的促銷員工資表。需促銷員本人簽字，不得代領(lǐng)，打入工資卡的，必須達到本人工資卡賬戶2、促銷員省份證復印件3、堆頭費用支付相關(guān)證明資料銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃（六)結(jié)案依據(jù)：

1.回復量100%完成為結(jié)案的前提條件

2.人員：結(jié)案申請、促銷員工資表

3.堆頭：結(jié)案申請、堆頭照片（七）結(jié)案流程:1.資料提供：每月7日提供結(jié)案表、發(fā)票、促銷人員工資表、堆頭照片

2.費用處理時間：營銷中心財務15日內(nèi)將上月費用處理完畢

3.費用處理方式：報銷銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃（八）考核條款:1、考核標準：現(xiàn)代通路標準、市場備案計劃表、實際達成自查表、巡查檢查2、考核力度：

A、市場備案計劃表與現(xiàn)代通路標準不符，執(zhí)行現(xiàn)代通路考核制度

B、巡查檢查結(jié)果與備案不符堆頭：當月結(jié)案與達成率掛鉤，達成率90％以上按實際達成比例處理費用；達成率在80－90%之間，當月堆頭費用按50%處理；達成率低于80%，當月堆頭費用不予處理；人員：當月人員費用與實際在崗率掛鉤，在崗率90％以上按實際在崗率處理費用；在崗率在80－90%之間，按50%處理；在崗率低于80%，當月堆頭費用不予處理；說明：以上標準以公司巡查檢查的結(jié)果為準。銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃五、其他需配合工作：1、要貨排期日考核：

目的：為使客戶均勻要貨，避免間斷性不要貨或集中要貨的矛盾產(chǎn)生配合部門：計劃調(diào)度部2、巡查檢查項目、標準的調(diào)整

其他說明：鋪市、品項指標按巡查結(jié)果考核，從品類費用中扣回銷售目標規(guī)劃銷售費用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃

銷售策略規(guī)劃4.2009年度工作規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃四、銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃銷量目標規(guī)劃費用使用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃傳統(tǒng)通路工作規(guī)劃現(xiàn)代通路工作規(guī)劃特殊通路工作規(guī)劃業(yè)務團隊工作規(guī)劃客戶服務工作規(guī)劃四、銷售策略規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃銷量目標規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃傳統(tǒng)通路工作規(guī)劃現(xiàn)代通路工作規(guī)劃特殊通路工作規(guī)劃業(yè)務團隊工作規(guī)劃客戶服務工作規(guī)劃費用使用規(guī)劃傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃業(yè)務團隊管理傳統(tǒng)通路工作規(guī)劃一.傳統(tǒng)通路目標二.傳統(tǒng)通路主題三.具體實施策略四.費用使用說明客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃一.

傳統(tǒng)通路目標二.

傳統(tǒng)通路主題三.具體實施策略四.費用使用說明業(yè)務團隊管理傳統(tǒng)通路工作規(guī)劃客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃工作目標------網(wǎng)點/品項鋪市/AC全國網(wǎng)點調(diào)研目標：224萬,比08年增加10萬個；人均占有網(wǎng)點數(shù)為577個；業(yè)務團隊管理中心人口09年網(wǎng)點目標人口占有目標AC全SS網(wǎng)點基數(shù)蘇皖138423300277000500340000云貴廣122125600210000600230000川藏渝118040000170000700220000華南147894400330000460400000東北117000000195000600250000魯豫185690000263000700330000華中165730000290000550370000華北121270000200000600280000西北104750000175000600210000浙滬59726700130000460170000全國128065000022400005772800000客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃工作目標------網(wǎng)點/品項鋪市/AC業(yè)務團隊管理類別代碼店型純奶酸奶花色奶功能奶真果粒特侖蘇超市GTD小型超市80%80%-280%-280%-280%80%小店SSE奶店80%80%-280%-280%80%-280%F食雜/倉買/士多/報亭60%60%30%20%30%-G面包房(用POS機為標準)65%65%35%35%30%20%H批發(fā)部50%50%50%50%50%-I校園網(wǎng)點65%65%----J鮮花水果店65%65%--30%30%特通ＯＴW戲院/影院零售網(wǎng)點50%50%----Z風景區(qū)網(wǎng)點40%40%----

鋪市網(wǎng)點中60％的陳列數(shù)量優(yōu)于競品

品項鋪市目標：客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃工作目標------網(wǎng)點/品項鋪市/ACAC數(shù)據(jù)恢復到08年最高值

6月底前白奶達到24％；

6月底前酸奶達到25％；

6月底前兒童奶妙妙乳飲料與旺旺鋪市率持平；業(yè)務團隊管理客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃專業(yè)的深度營銷二.傳統(tǒng)通路工作主題

業(yè)務團隊管理客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃傳統(tǒng)通路目標傳統(tǒng)通路主題三.具體實施策略四.費用使用說明業(yè)務團隊管理傳統(tǒng)通路工作規(guī)劃客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃

策略一:市場分級開發(fā)

1.紅色區(qū)域重點開發(fā)，直控或一級分銷，價格一致；

2.黃色區(qū)域次重點開發(fā)，允許二級分銷，價格浮動不高于0.1元；

3.白色區(qū)域不要求拜訪，自然流通，不允許三級分銷；業(yè)務團隊管理客戶服務管理次重點開發(fā)區(qū)域重點開發(fā)區(qū)域50%重點開發(fā)區(qū)域達成特例分銷渠道利潤分銷渠道利潤分銷渠道利潤分銷渠道利潤總經(jīng)銷20%總經(jīng)銷20%總經(jīng)銷60%總經(jīng)銷100%一級分銷20%一級分銷40%零售商40%消費者二級分銷20%零售商40%消費者零售商40%消費者消費者傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃業(yè)務團隊管理

策略二:價格體系規(guī)范

指導原則:1.合理的價格體系決定著產(chǎn)品的滲透力；2.利潤點數(shù)分配的重要性排序:零售商\二級分銷\一級分銷\總經(jīng)銷；客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃業(yè)務團隊管理

策略三:全員掌握標準化流程1、培訓流程—核心為取得職業(yè)資格認證；2、客戶團隊績效管理流程；3、市場檢查流程—所有人市場檢查以行程為準；4、客戶巡查檢查流程；5、信息系統(tǒng)更新流程；6、行程制訂流程；7、標準配置的計算流程—按銷量目標規(guī)劃需要配置的資源；8、物料使用流程；9、客戶主管工作流程—主管必須有自己的片區(qū)；10、客戶業(yè)務員日工作流程；11、終端拜訪流程—在進店前明確拜訪目的，七步驟進行更改；12、管理人員市場檢查流程客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃通過市場培訓并考試認定業(yè)務從業(yè)資格業(yè)務技能評分表：對崗位技能進行公平評判，90分頒發(fā)從業(yè)資格證書業(yè)務團隊管理

策略三:全員掌握標準化流程日期時間地點項目參訓人達標條件1達標條件22008.12.0510天待訂A類市場通路資格證認證傳統(tǒng)通路部門技能分90以上推廣規(guī)劃合理2009.02.222天主管選擇經(jīng)銷商體驗全部經(jīng)銷商認可績效管理認可專業(yè)業(yè)務2009.02.2510天專員選擇通路資格證認證市場通路部長技能分90以上推廣規(guī)劃合理2009.03.0520天本市場主區(qū)域市場主管集訓市場通路主管技能分90以上管理計劃合理2009.04.0120天業(yè)務片區(qū)通路業(yè)務實習市場終端業(yè)務技能分90以上管理計劃合理2008.11天客戶會中心人員考試中心經(jīng)理、副經(jīng)理、省經(jīng)理復習傳統(tǒng)通路學習資料考試80分以上客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)數(shù)費用形式川藏渝57032281200要求在2月份每個縣城分銷將重點參加的鄉(xiāng)鎮(zhèn)集市及時間進行整理,3月份上交趕集全年排期。費用為利用鄉(xiāng)鎮(zhèn)趕集進行的鋪市鋪貨所產(chǎn)生的相關(guān)費用，每次趕集要有鋪市的目標跟進，用于界定活動是否成功的一個方面。并非趕集形式的補助。云貴廣35341413600西北36631465200華中45111804400東北27971398500華北29311465500華南22181109000魯豫36981849000蘇皖24821241000浙滬1216729600總計3275314757000牛奶下鄉(xiāng)主要定位牛奶趕集；09牛奶下鄉(xiāng)以趕集的形式定位，銷售和開發(fā)網(wǎng)點為主要目的。業(yè)務團隊管理

策略四:三四線市場“牛奶下鄉(xiāng)”客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃

策略五：潛力市場重點突破中心市場數(shù)市場中心市場數(shù)市場蘇皖3合肥、徐州、無錫魯豫2鄭州、濟南云貴廣2南寧、昆明華中2襄樊、衡陽川藏渝1成都華北1北京

華南4深圳、汕頭、佛山、泉洲西北3蘭州、西寧、銀川東北1沈陽浙滬3杭州、寧波、上海業(yè)務團隊管理

突破全國22個潛力市場；

主管、專員工作3分之1精力放在以下市場；客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃業(yè)務團隊管理現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃

策略六:三次市場檢查行動名稱時間時間檢查人員檢查對象檢查方式主要項目責任主體春曉行動4.1015天傳統(tǒng)通路所有市場按行程1、業(yè)務技能2、工具使用3、鋪市、鋪貨率城市經(jīng)理夏滿行動8.2015天以重點市場為主按行程城市經(jīng)理秋實行動10.1520天所有市場按行程城市經(jīng)理檢查內(nèi)容：12個標準流程的執(zhí)行；專業(yè)拜訪工具的使用；客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃傳統(tǒng)通路目標傳統(tǒng)通路主題三.具體實施策略四.費用使用說明業(yè)務團隊管理傳統(tǒng)通路工作規(guī)劃客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃費用使用說明：1、牛奶趕集：利用集市的機會進行推廣、鋪市，按照每鄉(xiāng)鎮(zhèn)500－600元進行進算；2、工資補足：在組織結(jié)構(gòu)達標后，暫時利潤難以支撐人員工資的市場進行啟動。3、陳列費用：每網(wǎng)點20元，也用于GTD小超市陳列費用，以及特殊通路的開發(fā)支持業(yè)務團隊管理中心網(wǎng)點牛奶趕集工資補足陳列費用費用合計川藏渝170000114060050000017000003340600云貴廣21000070680065000021000003456800西北17500073260050000017500002982600華中30000090220090000030000004802200東北19500069925050000019500003149250華北21000073275050000021000003332750華南330000554500100000033000004854500魯豫26600092450085000026600004434500蘇皖27700062050090000027700004290500浙滬13000036480060000013000002264800總計2263000737850069000002263000036908500客戶服務管理四、銷售策略規(guī)劃傳統(tǒng)通路工作規(guī)劃現(xiàn)代通路工作規(guī)劃特殊通路工作規(guī)劃業(yè)務團隊工作規(guī)劃客戶服務工作規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃銷量目標規(guī)劃費用使用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃現(xiàn)代通路工作規(guī)劃品項工作規(guī)劃形象工作規(guī)劃全國促銷規(guī)劃費用使用說明2009年營銷策略規(guī)劃銷量目標規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃費用使用規(guī)劃傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃品項目標規(guī)劃中心量販店大賣場連鎖超市單點商場便利店東北4747454431華北4747474536西北4545424230魯豫4141393631蘇皖3838373728浙滬4141403927華中4242363629華南3535333326川藏渝3737373326云貴廣3535353526平均必鋪品項數(shù):(1)量販店:40.8個；(2)大賣場:40.8個；(3)連鎖超市:39.1個；(4)單點商場:38個；(5)便利店:39個；業(yè)務團隊管理客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃形象目標規(guī)劃：（一）堆頭＋端架大賣場/量販店：“5個堆頭＋1個端架”達標率在80％以上；連鎖超市、單點賣場：3個堆頭＋2個端架堆頭陳列達標要求:必達標客戶：家樂福、沃爾瑪購物、沃爾瑪山姆、好又多、易初蓮華、TESCO樂購、歐尚、大潤發(fā)、北京華聯(lián)、新一佳、人人樂、世紀聯(lián)華、麥德龍堆頭數(shù)量不僅達到要求同時必須大于等于第一競爭對手每個堆頭陳列不小于1平米不同產(chǎn)品品類堆頭可連排陳列指標要求端架可轉(zhuǎn)換為堆頭，但堆頭不可以轉(zhuǎn)換成端架業(yè)務團隊管理客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃形象目標規(guī)劃：（二）貨架陳列1、各中心、市場、各業(yè)態(tài)陳列率面積不得低于以下比率：市場類別大賣場、量販店連鎖超市單點賣場連鎖便利A類市場30%40%40%30%B類市場35%40%40%30%C類市場40%40%40%30%2、零售領(lǐng)域門店（包括便利店）的貨架陳列必須是等于或大于主要競爭伙伴的門店為合格達標門店；3、貨架陳列的位置要求：靠近主通道，人流入口將蒙牛產(chǎn)品陳列在貨架中間靠兩側(cè)的位置；緊靠當?shù)刈畲笃放脐惲校?、貨架陳列的高度要求：各產(chǎn)品陳列位置、方式、順序依照08要求的陳列手冊要求執(zhí)行；業(yè)務團隊管理客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃形象目標規(guī)劃：（三）多點陳列所有零售門店面包房必須做到80%多點陳列（單點商場、便利店除外）陳列品項根據(jù)各地域消費結(jié)構(gòu)不同各營銷中心擬定；收銀臺、低溫柜等多點陳列由各中心根據(jù)市場不同自行規(guī)劃；多點陳列要求以品牌優(yōu)勢取得免費陳列，掛架、陳列架等制作費可適當批復（必須報銷售部審批），其它陳列費以免費為主。業(yè)務團隊管理客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃

全國促銷規(guī)劃（全國主題廠商周）每個零售客戶一年不少于四次統(tǒng)一性的廠商周促銷活動。全國性客戶由總部協(xié)調(diào)各中心協(xié)助客戶完成談判；非全國性客戶由經(jīng)銷商按照要求標準完成談判；業(yè)務團隊管理客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃主要客戶集中管理：全國性客戶：家樂福、沃爾瑪購物、沃爾瑪山姆、好又多、華潤萬家（華潤萬家、家世界、慈客隆、蘇果、愛家）、易初蓮華、TESCO樂購、歐尚、大潤發(fā)、北京華聯(lián)、新一佳、人人樂、世紀聯(lián)華、麥德龍地方跨區(qū)性客戶：武漢中百集團、武漢武商集團、湖南步步高、百佳、天虹、歲寶、吉之島、上海聯(lián)華、上海華聯(lián)、時代購物、農(nóng)工商、物美大賣場、大商集團、家家悅、利群集團、濰坊中百、樂天瑪特業(yè)務團隊管理客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃主要客戶集中管理：業(yè)務團隊管理全國性客戶合同全部由KA協(xié)調(diào)與蒙牛簽訂大連采或大框架合同；地方性大客戶由KA組織協(xié)調(diào)與經(jīng)銷商簽訂合同，跨多個區(qū)的與蒙牛簽訂合同；所有全國大客戶合同全部由銷售部統(tǒng)一控制，并與蒙牛統(tǒng)一簽訂，不得客戶自行簽訂?？蛻舴展芾碣M用使用說明

傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃渠道門店數(shù)規(guī)劃堆頭（個）規(guī)劃堆頭費用（元/個/月）規(guī)劃端架（個）規(guī)劃端架費用（元/個/月）合計費用（年/萬元）計劃業(yè)績目標（萬元）計劃費用率大賣場120050.1210.110080.008000004.69%連鎖超市394930.0920.0715164.16單點賣場443830.0520.0412248.88便利店15424／／／／0.00合計25011／／／／37493.04全國形象費用合計：3.7493億元，投入產(chǎn)出比4.69%；業(yè)務團隊管理客戶服務管理城市類別城市明細大賣場／量販店連鎖超市單點賣場一級城市北京、上海、南京、杭州、廣州、深圳、武漢1000006000050000二級城市沈陽、哈爾濱、大連、天津、青島、煙臺、濟南、合肥、長沙、福州、重慶、成都、鄭州、昆明、呼和浩特、西安、烏魯木齊800005500045000三級城市南昌、南寧、?？凇⑹仪f、太原、蘭州、銀川、西寧、包頭600005000040000其它城市（四級）華東、華南、550004000035000其它城市（四級）華北、華中、魯豫皖500003500030000其它城市（四級）西南、西北、東北450003000025000傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃費用使用說明_全國各城市堆頭費用分配規(guī)劃標準

業(yè)務團隊管理客戶服務管理四、銷售策略規(guī)劃傳統(tǒng)通路工作規(guī)劃現(xiàn)代通路工作規(guī)劃特殊通路工作規(guī)劃業(yè)務團隊工作規(guī)劃客戶服務工作規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃銷量目標規(guī)劃費用使用規(guī)劃組織架構(gòu)規(guī)劃銷售策略規(guī)劃一.特通開發(fā)對象

國際連鎖酒店航空公司金融系統(tǒng)郵政系統(tǒng)鐵路系統(tǒng)快餐連鎖連鎖藥店部隊\醫(yī)院\學?！瓊鹘y(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃業(yè)務團隊管理客戶服務管理二.特通開發(fā)目標

全國性的特通,全年至少開發(fā)三家；以中心為單位,全年至少開發(fā)三家；傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃業(yè)務團隊管理客戶服務管理傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃2009年營銷策略規(guī)劃開發(fā)品項進行價格規(guī)范底限；所有合作開發(fā)特通客戶除特殊客戶以外，價格及搭增折扣后的合作價格不得低于到岸價上浮10％；原則上不支付費用補貼，需要支付費用補貼的特通客戶必須是經(jīng)過總部審核通過的可以執(zhí)行。三.價格體系設定業(yè)務團隊管理客戶服務管理四、銷售策略規(guī)劃傳統(tǒng)通路工作規(guī)劃現(xiàn)代通路工作規(guī)劃特殊通路工作規(guī)劃業(yè)務團隊管理規(guī)劃客戶服務管理規(guī)劃傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃客戶服務管理業(yè)務團隊管理2009年營銷策略規(guī)劃業(yè)務團隊管理規(guī)劃

團隊素質(zhì)提升晉升通道建設合理薪資結(jié)構(gòu)績效管理深化傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃客戶服務管理四、銷售策略規(guī)劃業(yè)務團隊管理四、銷售策略規(guī)劃一、人員招聘嚴把關(guān)：基層業(yè)務人員銷售部與人力資源部統(tǒng)一招聘，學歷至少本科以上；二、崗前培訓系統(tǒng)化

1、銷售部統(tǒng)一進行理論培訓（重點企業(yè)文化\銷售基礎(chǔ)理論知識）；

2、理論培訓合格的人員分配到全國A類分公司進行實踐；團隊素質(zhì)提升傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃客戶服務管理業(yè)務團隊管理三、強化在職培訓做法：（一）內(nèi)部建立“人人都是培訓師”體系

1、上級對下級的直接培訓；

2、職能主管專業(yè)技能的培訓；

3、依據(jù)崗位確定培訓內(nèi)容；（二）外部培訓，增加培訓含金量

緊縮參訓人員范圍，對人員的參訓資格進行嚴格確定；團隊素質(zhì)提升四、銷售策略規(guī)劃傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃客戶服務管理業(yè)務團隊管理

系統(tǒng)的級別評定08年現(xiàn)行工作的調(diào)整：

1.人數(shù)超過兩人的崗位，設置三個級別(高級\中級\初級)；

2.級別主要考量來公司的年限、學歷、專業(yè)素質(zhì)、崗位技能；

3.自學情況、各類評比結(jié)果納入晉升考量指標；09年新增：

1.開通分公司部長級人員向營銷中心對應崗位晉升的通道；

2.業(yè)務團隊建立人才儲備庫。晉升通道建設四、銷售策略規(guī)劃傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃客戶服務管理業(yè)務團隊管理（一）結(jié)構(gòu)構(gòu)成調(diào)整：工資＝學歷工資＋工齡工資＋全勤工資（2%）＋基本工資（28%）+績效工資（50%）+區(qū)域津貼（10％）+級別工資（10％）+潛力市場補助；（二）說明：

1、08年工資全額參與考核，09年參與考核的工資額是總工資的50％，其中基本工資、區(qū)域津貼、級別薪資不納入績效考核范圍；

2、給予潛力市場特殊支持，設置潛力市場補助，以補充潛力市場與優(yōu)勢市場銷量差距影響的工資額；

3、結(jié)合2008年同行業(yè)在各區(qū)域的人均收入水平、各區(qū)域的消費水平重新調(diào)整區(qū)域工資系數(shù)，適當拉大差異水平；合理薪資體制四、銷售策略規(guī)劃傳統(tǒng)通路規(guī)劃現(xiàn)代通路規(guī)劃客戶服務管理業(yè)務團隊管理（一）關(guān)鍵指標考核再聚焦日?？己酥笜耍?/p>

1、原則：（1）由08年中心制度完全靈活，緊縮中心對于業(yè)務團隊的考核權(quán)限；（2）業(yè)務人員90%的考