5運(yùn)用業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)－－競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本章討論企業(yè)在市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)內(nèi)如何競(jìng)爭(zhēng)？如何找出令競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和贏利才干最大化的潛在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。重點(diǎn)：公司商業(yè)方式中最重要層面的戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的選擇開(kāi)篇案例：豐田公司的目的？符合每一位顧客需求的高價(jià)值交通工具【三星商業(yè)方式的演化】5-2Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略－－競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)一種企業(yè)專(zhuān)有的商業(yè)方式，可以協(xié)助它在同對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

阿貝爾〔Abell〕業(yè)務(wù)定義的流程顧客需求，或公司計(jì)劃滿足的對(duì)象；顧客群體，公司計(jì)劃滿足哪些人；獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，如何滿足顧客的需求。5-3Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.顧客需求和產(chǎn)品差別顧客需求可以經(jīng)過(guò)產(chǎn)品--商品或效力--的特點(diǎn)和屬性來(lái)滿足的愿望、愿望或盼望產(chǎn)品差別化設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿足顧客需求的過(guò)程平衡差別化和本錢(qián)控制獲取更高價(jià)錢(qián)實(shí)現(xiàn)獨(dú)特性的不同方法5-4Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.顧客群體和市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分：是企業(yè)為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)顧客進(jìn)展分組的方法，它的根底是顧客需求或偏好的重要差別。企業(yè)根據(jù)不同的需求和偏好對(duì)顧客進(jìn)展分組的方法價(jià)錢(qián)需求類(lèi)型市場(chǎng)細(xì)分是一個(gè)進(jìn)化的過(guò)程5-5Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.顧客群體與市場(chǎng)細(xì)分〔續(xù)〕市場(chǎng)細(xì)分的戰(zhàn)略〔企業(yè)可以運(yùn)用的三種方法〕不成認(rèn)不同群體間需求的差別化，只為普通的顧客效力將市場(chǎng)細(xì)分為不同的顧客群，為每一群體開(kāi)發(fā)一種適用的產(chǎn)品〔Sony電視機(jī)〕成認(rèn)市場(chǎng)細(xì)分，但選擇只效力于其中的一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或利基市場(chǎng)〔BMW〕5-6Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法〔前述〕杰出的效率杰出的質(zhì)量杰出的創(chuàng)新杰出的客戶呼應(yīng)5-7Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性需求作出一系列具有一致性的選擇：它描寫(xiě)了企業(yè)所追求的戰(zhàn)略，由此也決議了發(fā)明差別化、價(jià)值和本錢(qián)構(gòu)造所需求的職能層戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略因此也是企業(yè)商業(yè)方式的主導(dǎo)要素。如何差別化產(chǎn)品和如何定價(jià)何時(shí)和如何進(jìn)展市場(chǎng)細(xì)分以實(shí)現(xiàn)需求最大化如何投資和向哪里投資以開(kāi)發(fā)獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，在價(jià)值發(fā)明最大化的同時(shí)堅(jiān)持本錢(qián)構(gòu)造的可行性5-8Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性Source:Copyright?C.W.L.HillandG.R.Jones,“TheDynamicsofBusiness-LevelStrategy,〞(unpublishedmanuscript,2002).定價(jià)選擇差別化本錢(qián)構(gòu)造追求低本錢(qián)的職能層戰(zhàn)略市場(chǎng)需求產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造〔五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型〕5-9Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.總結(jié)戰(zhàn)略經(jīng)理在業(yè)務(wù)層所面臨的問(wèn)題是企業(yè)的差別化和本錢(qián)構(gòu)造的定位。即：如何經(jīng)過(guò)產(chǎn)品差別化為顧客發(fā)明更多的價(jià)值，為企業(yè)博得更大的定價(jià)空間；如何投資于職能層活動(dòng)以發(fā)明一種價(jià)錢(qián)選擇更多的本錢(qián)構(gòu)造。波特的三大根本戰(zhàn)略：低本錢(qián)領(lǐng)先、差別化戰(zhàn)略 和集中戰(zhàn)略5-10Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.選擇一項(xiàng)根本的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略根本戰(zhàn)略無(wú)論什么樣的公司都可以采用這些戰(zhàn)略，不論是制造業(yè)公司、效力業(yè)公司和非贏利組織可以運(yùn)用于任何產(chǎn)業(yè)環(huán)境中來(lái)自企業(yè)對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)和獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一向選擇5-11Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.產(chǎn)品/市場(chǎng)/獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的選擇和

根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化集中產(chǎn)品差異化低（主要指價(jià)格）高（主要指獨(dú)特性）低到高（價(jià)格或獨(dú)特性）細(xì)分市場(chǎng)低（大眾市場(chǎng)）高（大量細(xì)分市場(chǎng)）低（一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)）獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力制造和物料管理研發(fā)、銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)任何一種獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力5-12Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.三種戰(zhàn)略的才干和組織要求5-13Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.5-14Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.根本的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略目的：建立一個(gè)單位本錢(qián)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的本錢(qián)構(gòu)造優(yōu)勢(shì)假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收取類(lèi)似的價(jià)錢(qián)，那么本錢(qián)領(lǐng)先者可以獲得更高的利潤(rùn)率本錢(qián)領(lǐng)先者可以收取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)錢(qián)5-15Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的選擇本錢(qián)領(lǐng)先者無(wú)意在差別化方面成為產(chǎn)業(yè)的指點(diǎn)〔創(chuàng)新〕者，只需當(dāng)顧客需求某一特性或效力時(shí)才提供相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，本錢(qián)領(lǐng)先者選擇較低或中等程度的差別化。目的是在不低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差別化程度下堅(jiān)持低本錢(qián)；本錢(qián)領(lǐng)先者將產(chǎn)品定位于吸引“普通〞顧客經(jīng)常忽視產(chǎn)業(yè)內(nèi)眾多的細(xì)分市場(chǎng)。為不同的細(xì)分市場(chǎng)差別化產(chǎn)品是一種代價(jià)高昂的做法；本錢(qián)指點(diǎn)者壓倒一切的義務(wù)是提高運(yùn)營(yíng)效率和降低本錢(qián)構(gòu)造〔中心〕5-16Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)利用本錢(qián)優(yōu)勢(shì)維護(hù)本人免受產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊。假設(shè)市場(chǎng)上存在著強(qiáng)大的供應(yīng)商，本錢(qián)領(lǐng)先者較少遭到投入品價(jià)錢(qián)上升的影響假設(shè)市場(chǎng)上存在著強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)方，本錢(qián)領(lǐng)先者較少遭到價(jià)錢(qián)下降的影響。大規(guī)模采購(gòu)提高了同供應(yīng)商討價(jià)討價(jià)的才干。有才干降價(jià)來(lái)同替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)低本錢(qián)和價(jià)錢(qián)是阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的壁壘5-17Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺陷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找出降低本錢(qián)的方法競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠會(huì)模擬本錢(qián)領(lǐng)先者的方法一味追求本錢(qián)降低能夠影響產(chǎn)品需求5-18Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.為了實(shí)現(xiàn)徹底的本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略，戰(zhàn)略經(jīng)理們?cè)摦?dāng)努力將最新的信息技術(shù)、物料管理技術(shù)和制造技術(shù)融入企業(yè)運(yùn)營(yíng)，找出降低本錢(qián)的新方法。實(shí)行差別化戰(zhàn)略的企業(yè)也要警惕：不要讓本錢(qián)領(lǐng)先者獲得太大的本錢(qián)優(yōu)勢(shì)，那時(shí)它會(huì)反過(guò)來(lái)利用高額利潤(rùn)投資于產(chǎn)品在差別化上打敗他〔豐田和本田的實(shí)例〕。要想堅(jiān)持長(zhǎng)期增長(zhǎng)，本錢(qián)領(lǐng)先者必需對(duì)差別化對(duì)手的戰(zhàn)略動(dòng)向作出反響，提高本身產(chǎn)品的質(zhì)量和特性。戰(zhàn)略經(jīng)理們很能夠被本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的勝利所迷惑，放松了警惕，看不到五種競(jìng)爭(zhēng)力量和宏觀環(huán)境的變化與競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)那么的改動(dòng)。因此，像本錢(qián)領(lǐng)先這樣的根本戰(zhàn)略應(yīng)被視為詳細(xì)的行動(dòng)方案，協(xié)助戰(zhàn)略經(jīng)理繼續(xù)提高長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)效率。5-19Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.根本的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：差別化經(jīng)過(guò)發(fā)明一種顧客以為重要的有差別的或獨(dú)特性的產(chǎn)品〔商品或效力〕來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。獲得優(yōu)勢(shì)，就意味著：可以收取溢價(jià)；提高收入=杰出的贏利才干〔飛馳、BMW，勞力士〕5-20Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.差別化戰(zhàn)略的選擇差別化的實(shí)現(xiàn)方式：質(zhì)量：產(chǎn)品特性和可靠性；創(chuàng)新：通常是技術(shù)復(fù)雜性產(chǎn)品差別化的來(lái)源；客戶呼應(yīng)：提供全面的售后效力和產(chǎn)品維修；心思影響：產(chǎn)品在心思上對(duì)顧客的吸引；當(dāng)然：差別化企業(yè)應(yīng)該努力在盡能夠多的方面發(fā)明差別性；差別化企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入許多市場(chǎng)細(xì)分和利基市場(chǎng)；差別化企業(yè)應(yīng)專(zhuān)注于建立能提供差別化優(yōu)勢(shì)的職能；堅(jiān)持差別化并不意味著可以忽視本錢(qián)控制；尤其是控制對(duì)差別化優(yōu)勢(shì)沒(méi)有奉獻(xiàn)的本錢(qián)。差別化是基于顧客了解的；5-21Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.差別化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)顧客會(huì)形廢品牌忠實(shí)，它是一種最有價(jià)值的資產(chǎn)；強(qiáng)大的供應(yīng)商影響會(huì)弱化，由于企業(yè)更關(guān)注市場(chǎng)價(jià)錢(qián)，而不是本錢(qián)。差別化企業(yè)可以將投入品價(jià)錢(qián)的上升轉(zhuǎn)嫁給顧客，只需他們情愿支付溢價(jià)。強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)者的力量不再是問(wèn)題，由于差別化企業(yè)提供的是具有獨(dú)特性的產(chǎn)品；差別化和品牌忠實(shí)還發(fā)明了阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的壁壘。替代產(chǎn)品的要挾取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品能否同樣滿足顧客的需求，破壞消費(fèi)者的品牌忠實(shí)。5-22Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.差別化戰(zhàn)略的缺陷主要問(wèn)題：如何長(zhǎng)期堅(jiān)持顧客眼中可以感遭到差別或獨(dú)特性？由于如今矯捷的競(jìng)爭(zhēng)者可以快速地進(jìn)展模擬和復(fù)制；專(zhuān)利和先行者優(yōu)勢(shì)不像以前那樣長(zhǎng)久；企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量普遍提高；品牌忠實(shí)度下降；案例：為什么有這么多種美國(guó)運(yùn)通卡？難以堅(jiān)持溢價(jià)價(jià)錢(qián)假設(shè)差別化來(lái)自設(shè)計(jì)或物理特性，那么模擬相對(duì)容易；來(lái)自質(zhì)量、效力、可靠性或無(wú)形的吸引力，企業(yè)的位置將更平安?？梢蚤L(zhǎng)期堅(jiān)持溢價(jià)。5-23Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.根本的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：本錢(qián)領(lǐng)先和差別化技術(shù)變革，特別是柔性制造技術(shù)和新的數(shù)字化、電子化和信息技術(shù)的開(kāi)展模糊了本錢(qián)領(lǐng)先和差別化戰(zhàn)略的界限。同時(shí)實(shí)現(xiàn)本錢(qián)領(lǐng)先和差別化成為能夠。復(fù)合的戰(zhàn)略是贏利才干最強(qiáng)的戰(zhàn)略：企業(yè)應(yīng)該快速地利用新的制造技術(shù)和信息技術(shù)。5-24Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.本錢(qián)領(lǐng)先和差別化戰(zhàn)略的選擇機(jī)器人和柔性制造單元的采用降低了改裝消費(fèi)線和小批量消費(fèi)的本錢(qián)，企業(yè)可以在堅(jiān)持有效的本錢(qián)構(gòu)造的同時(shí)消費(fèi)更廣泛的產(chǎn)品系列；差別化企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的另一種方法是：最終產(chǎn)品〔差別化〕的部件規(guī)范化；經(jīng)過(guò)控制顧客可以選擇的產(chǎn)品的種類(lèi)降低制造本錢(qián)和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用準(zhǔn)時(shí)制〔JIT〕系統(tǒng)有助于降低本錢(qián)，提高質(zhì)量和可靠性；利用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)向顧客發(fā)布信息、降低本錢(qián)；低本錢(qián)和差別化產(chǎn)品的制造本錢(qián)通常差別不大，由于都是在勞動(dòng)力本錢(qián)低的國(guó)家里制造。5-25Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.根本的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：集中滿足某一詳細(xì)的或特定的細(xì)分市場(chǎng)或利基市場(chǎng)顧客的需求按照地理劃分市場(chǎng)按照顧客類(lèi)型劃分市場(chǎng)按照產(chǎn)品線劃分選擇好細(xì)分市場(chǎng)之后，集中戰(zhàn)略企業(yè)再進(jìn)展定位，可以是：低本錢(qián)或差別化；本質(zhì)上，集中化的企業(yè)是一家專(zhuān)業(yè)化的差別化或低本錢(qián)企業(yè)。5-26Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.為什么集中戰(zhàn)略有那么多種集中本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略只向一組顧客提供產(chǎn)品向顧客提供獨(dú)特產(chǎn)品向顧客提供低價(jià)產(chǎn)品向多種類(lèi)型顧客提供產(chǎn)品5-27Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：效率、質(zhì)量、創(chuàng)新和客戶呼應(yīng)。抵抗競(jìng)爭(zhēng)的才干取決于它提供對(duì)方所沒(méi)有的產(chǎn)品和效力的才干更快地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新可以選擇的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的道路幾乎無(wú)窮無(wú)盡－－那么多的小公司和大公司競(jìng)爭(zhēng)；許多大公司也是從集中戰(zhàn)略開(kāi)場(chǎng)的〔思科公司購(gòu)買(mǎi)了超越50家的專(zhuān)業(yè)軟硬件公司實(shí)現(xiàn)了生長(zhǎng)〕較少受購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)討價(jià)才干的影響，由于他們?cè)趧e處買(mǎi)不到；5-28Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)潛在的進(jìn)入者必需抑制集中化企業(yè)在顧客心目中建立的忠實(shí)；顧客忠實(shí)度高減少了替代性產(chǎn)品的要挾；企業(yè)同顧客更接近，對(duì)變化的需求更敏感；5-29Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.集中戰(zhàn)略的缺陷面對(duì)強(qiáng)大的供應(yīng)商處于不利的位置，由于它們的采購(gòu)?fù)ǔ?shù)額不大〔然而，它也答應(yīng)以將加價(jià)轉(zhuǎn)嫁給忠實(shí)的顧客〕；由于產(chǎn)量較少，本錢(qián)構(gòu)造能夠高于低本錢(qián)企業(yè)〔但是，經(jīng)過(guò)柔性制造系統(tǒng)可以改善〕；技術(shù)的開(kāi)展或顧客口味的變化能夠?qū)е录谢髽I(yè)的利基市場(chǎng)忽然消逝〔這是許多小公司失敗的緣由〕；差別化企業(yè)隨時(shí)能夠進(jìn)入滿足集中化企業(yè)顧客的利基市場(chǎng)。5-30Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：左右兩難的處境勝利的競(jìng)爭(zhēng)定位要求企業(yè)在產(chǎn)品、市場(chǎng)和獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力三方面作出一向的選擇。即：一家企業(yè)必需在業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略〔競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略〕的這三項(xiàng)要素間找到契合點(diǎn)，發(fā)明出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)方式；〔波特：Stuckinthemiddle－墮入中間，不得前進(jìn)；左右兩難〕因此，沒(méi)有做好戰(zhàn)略勝利所必要的規(guī)劃，其產(chǎn)品和市場(chǎng)的選擇將無(wú)法令本企業(yè)獲得或堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；5-31Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：左右兩難的處境勝利的根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:保證產(chǎn)品、市場(chǎng)和獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的選擇所構(gòu)成的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略可以帶給他們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和杰出的贏利才干；不斷關(guān)注環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，從而當(dāng)新的時(shí)機(jī)和要挾出現(xiàn)時(shí)可以對(duì)公司的資源進(jìn)展調(diào)整。5-32Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.競(jìng)爭(zhēng)性定位和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：分析決策方法在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)上，通常會(huì)有幾家企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)同一類(lèi)顧客〔戰(zhàn)略集團(tuán)〕其中一家公司的行為能夠會(huì)影響其他公司經(jīng)理們必需根據(jù)顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決議本人在產(chǎn)業(yè)中的定位〔定位分析〕定位過(guò)程常用的幾種工具：戰(zhàn)略群組分析、投資分析、博弈論5-33Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.競(jìng)爭(zhēng)性定位：戰(zhàn)略群組分析識(shí)別產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略。由于，不同的戰(zhàn)略群組對(duì)于波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量的感受是不同的；戰(zhàn)略群組：一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的追求類(lèi)似的根本戰(zhàn)略的企業(yè)群體可以進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)分類(lèi)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同選擇；有助于提示哪些企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于未來(lái)最有價(jià)值，協(xié)助企業(yè)作出正確的投資決策；現(xiàn)實(shí)上，企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是那些屬于一個(gè)戰(zhàn)略群組，追求類(lèi)似戰(zhàn)略的企業(yè)。挪動(dòng)壁壘的相對(duì)高度決議某一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)在同其它群組的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的才干5-34Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.競(jìng)爭(zhēng)性定位：選擇一種投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略決議實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利才干最大化所需求的資源的數(shù)量和類(lèi)型〔同時(shí)實(shí)行差別化和本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略是昂貴的；集中戰(zhàn)略最省錢(qián)〕人力資源職能資源財(cái)務(wù)資源選擇投資戰(zhàn)略時(shí)，兩個(gè)要素非常關(guān)鍵：同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的位置；〔市場(chǎng)份額和獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力〕產(chǎn)業(yè)生命周期所處的階段；5-35Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.業(yè)務(wù)層投資戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)業(yè)生命周期階段強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位軟弱的市場(chǎng)地位萌芽成長(zhǎng)振蕩成熟衰退建立市場(chǎng)份額成長(zhǎng)提高市場(chǎng)份額持有－－保持或盈利市場(chǎng)集中或收割（減資）建立市場(chǎng)份額市場(chǎng)集中市場(chǎng)集中或收割/清算收割或清算/剝離轉(zhuǎn)向、清算或剝離5-36Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.利特爾〔D.Little〕生命周期組合距陣5-37Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.生命周期的位置由八個(gè)外部要素或行業(yè)開(kāi)展階段的類(lèi)型來(lái)決議?！策@些要素的平衡決議了生命周期的階段〕 —市場(chǎng)增長(zhǎng)率； —增長(zhǎng)的能夠性； —產(chǎn)品線的寬度； —競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目； —競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)占有率的分布； —顧客忠實(shí)性； —進(jìn)入妨礙； —技術(shù)。5-38Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.Schein的文化、生命周期和戰(zhàn)略選擇的關(guān)系表5-39Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.競(jìng)爭(zhēng)性定位：博弈論為了獲得更多的顧客，企業(yè)總是處于同產(chǎn)業(yè)內(nèi)和戰(zhàn)略群組內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同競(jìng)爭(zhēng)之中〔企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)博弈〕，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)可以被視為一組參與博弈的選手；游戲各方的潛在贏利才干的變化取決于企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所選擇的戰(zhàn)略；分為：序貫博弈：對(duì)手依次行動(dòng)；〔下棋〕并行博弈：對(duì)手同時(shí)行動(dòng)；〔剪刀、石頭、布〕5-40Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.競(jìng)爭(zhēng)性定位：博弈論〔幾個(gè)根本原理〕瞻前顧后原那么前瞻性思索：預(yù)測(cè)對(duì)手對(duì)于本人戰(zhàn)略性動(dòng)的反映；回想性論證：基于對(duì)手對(duì)本人戰(zhàn)略性動(dòng)反響的判別作出戰(zhàn)略決議；了解他的對(duì)手經(jīng)理們將本人放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的立場(chǎng)上思索；了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不同情景下的行為。5-41Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.案例：UPS公司定價(jià)戰(zhàn)略決策樹(shù)降價(jià)15％價(jià)錢(qián)不變聯(lián)邦快遞降價(jià)15％〔概率70％〕聯(lián)邦快遞價(jià)錢(qián)不變〔概率30％〕UPS利潤(rùn)添加＝0UPS利潤(rùn)添加＝1.8億美圓UPS利潤(rùn)添加＝1億美圓概率值的評(píng)價(jià)是關(guān)鍵：來(lái)自UPS降價(jià)對(duì)聯(lián)邦快遞銷(xiāo)售額和盈利才干影響的評(píng)價(jià)5-42Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.雷星暉.Allrightsreserved.競(jìng)爭(zhēng)性定位：博弈論〔幾個(gè)根本原理〕找出最有利的占優(yōu)戰(zhàn)略占優(yōu)戰(zhàn)略〔dominantstrategy〕：不論對(duì)手采取什么戰(zhàn)略都能讓他改善處境的戰(zhàn)略;但是：往往墮入“囚徒姿態(tài)〞案例：1990年代GM和Ford的并行博弈在美國(guó)，協(xié)作定價(jià)違反<反托拉斯法>它們決不能置信對(duì)方不會(huì)提供折扣，否那么本人的情況只會(huì)更糟；5-43Copyright?雷星暉.Allrig