集團(tuán)總部組織管控優(yōu)化咨詢項(xiàng)目服務(wù)方案1目錄1對(duì)您需求的理解32工作思路和方案173項(xiàng)目計(jì)劃和團(tuán)隊(duì)554相關(guān)成功案例585附錄：項(xiàng)目人員簡(jiǎn)歷876附錄：XX簡(jiǎn)介1051對(duì)您需求的理解XX集團(tuán)：不斷超越，更加優(yōu)秀造紙產(chǎn)業(yè)交通基建…基本情況XX集團(tuán)于1985年在香港成立。歷經(jīng)30年的發(fā)展，特別是近年來(lái)的調(diào)整優(yōu)化，逐步確立了以房地產(chǎn)、金融、交通基建等三大現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)的“3+X”產(chǎn)業(yè)體系。截至2016年底，XX集團(tuán)資產(chǎn)總額超過(guò)4200億元人民幣，是廣州市資產(chǎn)規(guī)模最大、總體經(jīng)濟(jì)效益位居前列的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)。XX集團(tuán)戰(zhàn)略定位：做穩(wěn)做強(qiáng)做大金融、做優(yōu)做強(qiáng)地產(chǎn)、穩(wěn)定發(fā)展交通，將集團(tuán)打造為產(chǎn)融結(jié)合、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、具有強(qiáng)大投融資能力的和核心競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。旗下四家上市公司在2016年業(yè)績(jī)均有優(yōu)異表現(xiàn)：**地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)合同銷售金額302.5億元，同比上升21.7%

，完成全年業(yè)績(jī)目標(biāo)的117.3%。**交通全年實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入25.19億元，同比增長(zhǎng)13.2%。**房托總資產(chǎn)首次突破300億元，全年經(jīng)營(yíng)收入總額為人民幣19.02億元，同比增長(zhǎng)11.2%。**銀行股本擁有人應(yīng)占溢利為港幣14.20億元，較去年上升19%。**發(fā)展4金融產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)略和問(wèn)題的雙重導(dǎo)向下，對(duì)組織能力提出了更高的要求資金資本IT管理審計(jì)風(fēng)控績(jī)效考核戰(zhàn)略投資高層人才管理3+X產(chǎn)業(yè)特色一：差異化管控

特色二：管得少、管得住特色三：價(jià)值創(chuàng)造、共享支撐創(chuàng)新 協(xié)同總部 人才 共享孵化 發(fā)展 平臺(tái)品牌公共關(guān)系創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)產(chǎn)融協(xié)同信念、信用、信任、信心以客戶為中心，以?shī)^斗者為本強(qiáng)總部管控下的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)板塊管控差異化不足專業(yè)化和精細(xì)化管理有待提升總部部門職責(zé)界面不清制度體系管理規(guī)范化不足集團(tuán)總部通過(guò)二期的課題作業(yè)形式，提出了戰(zhàn)略管控模式下的差異化管控體系，確立了“強(qiáng)總部管控下的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)”管控模式，以解決體制不優(yōu)、機(jī)制不活等制約企業(yè)發(fā)展的深層次問(wèn)題。展望“十四五”，面對(duì)內(nèi)部環(huán)境變化，集團(tuán)提出要實(shí)現(xiàn)更有質(zhì)量的增長(zhǎng)，為更好地匹配和保障集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，總部組織管控體系也需適時(shí)調(diào)整優(yōu)化。管控模式 管控痛點(diǎn)資源難以優(yōu)化配置管理成本高信息流轉(zhuǎn)不暢管控信息難以收集及獲取5

重點(diǎn)管土儲(chǔ)和商業(yè)地產(chǎn)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控十四五期間集團(tuán)期望實(shí)現(xiàn)差異化管控模式，三大板塊定位各有側(cè)重戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)+戰(zhàn)略型運(yùn)營(yíng)管理型財(cái)務(wù)管控型板塊交通板塊金融板塊地產(chǎn)擁有證券、融資租賃、產(chǎn)業(yè)基金、擔(dān)保、小額貸款等金融業(yè)務(wù)平臺(tái)。增強(qiáng)對(duì)金融板塊的風(fēng)險(xiǎn)管控，推動(dòng)傳統(tǒng)金融與創(chuàng)新金融并舉。戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)型集規(guī)劃設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)建設(shè)、監(jiān)理咨詢、中介服務(wù)、物業(yè)管理等產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)于一體，住宅開(kāi)發(fā)與商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)并重；總土地儲(chǔ)備超過(guò)1600萬(wàn)平方米。著重對(duì)商業(yè)地產(chǎn)與土地儲(chǔ)備進(jìn)行管控。廣東省及其他經(jīng)濟(jì)發(fā)展高增長(zhǎng)省份的高速公路及橋梁的投資、經(jīng)營(yíng)、管理。增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目投資的管理監(jiān)控。增強(qiáng)投資管理現(xiàn)狀十四五目標(biāo)從管控模式的十四五目標(biāo)來(lái)看，集團(tuán)對(duì)三大板塊的管控趨于更為“分權(quán)”。6

對(duì)項(xiàng)目需求的歸納梳理項(xiàng)目范圍咨詢機(jī)構(gòu)除了全程指導(dǎo)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程，負(fù)責(zé)部分模塊的調(diào)研及報(bào)告擬寫(xiě)之外，兼以教練方式開(kāi)展項(xiàng)目：向XX集團(tuán)相關(guān)人員傳授工具及方法論；對(duì)于XX集團(tuán)主責(zé)模塊，審核并修改報(bào)告，協(xié)助解決難點(diǎn)重點(diǎn)問(wèn)題。實(shí)施方式7

一、集團(tuán)總部-板塊的管控體系依據(jù)業(yè)務(wù)板塊行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段、管理成熟度等因素，檢視集團(tuán)總部-板塊的管控體系，明確各業(yè)務(wù)板塊管控策略，優(yōu)化總部-板塊的權(quán)責(zé)邊界，就總部核心職能對(duì)板塊下屬企業(yè)的管控深度進(jìn)行檢視并提出優(yōu)化調(diào)整建議；提出板塊內(nèi)部管控與集團(tuán)管控有效銜接的方法論和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；協(xié)助金控、地產(chǎn)板塊檢視優(yōu)化對(duì)重要子公司的管控；建立集團(tuán)總部試點(diǎn)職能線“彈性授權(quán)”機(jī)制，及其授權(quán)評(píng)價(jià)模型、具體的彈性授權(quán)辦法。二、集團(tuán)總部部門職能梳理總部各部門職責(zé)，對(duì)部分職能部門之間存在的職能交叉、邊界不清問(wèn)題提出解決方案。三、集團(tuán)制度管理辦法協(xié)助制定《XX集團(tuán)制度管理辦法》，為集團(tuán)總部制度的規(guī)范化管理提供參考標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有制度的分級(jí)分類提出指導(dǎo)性建議。我們對(duì)“管得住、管得少”的理解要“管得住、管得少”，需以集團(tuán)與板塊的戰(zhàn)略發(fā)展訴求為切入點(diǎn)，剖析撬動(dòng)未來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的核心能力，精準(zhǔn)定位總部核心功能總部核心管控功能定位戰(zhàn)略 對(duì)運(yùn)營(yíng)能力的要求深化產(chǎn)融結(jié)合推動(dòng)創(chuàng)新實(shí)踐共享集約投資不確定性健全風(fēng)控體系強(qiáng)化戰(zhàn)略性人才管理水平……集團(tuán)搭建全金融鏈互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)策略通過(guò)資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)規(guī)模壯大和提升以珠三角為核心，構(gòu)建區(qū)域優(yōu)勢(shì)……金融板塊切實(shí)回歸“快周轉(zhuǎn)”和“開(kāi)-運(yùn)-金”模式豐富房地產(chǎn)金融與資產(chǎn)管理平臺(tái)……地產(chǎn)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃能力價(jià)值創(chuàng)造能力資源整合能力資本運(yùn)作能力風(fēng)險(xiǎn)管控能力組織管控能力……信息化建設(shè)能力營(yíng)銷和客戶服務(wù)能力資本運(yùn)作能力區(qū)域快速擴(kuò)張能力……產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力投資規(guī)劃能力營(yíng)銷和客戶管理能力產(chǎn)品管理能力……管理變革的能力業(yè)務(wù)拓展能力投資規(guī)劃能力……推進(jìn)相關(guān)多元化，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的有進(jìn)有出、輕重結(jié)合……交通板塊戰(zhàn)略發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)治理價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)協(xié)同戰(zhàn)略管理中心產(chǎn)融協(xié)同中心集約共享中心投資決策中心風(fēng)險(xiǎn)控制中心……戰(zhàn)略管理中心協(xié)同管理中心合規(guī)管理中心品牌管理中心信息化規(guī)劃中心……戰(zhàn)略管理中心土地儲(chǔ)備管理中心商業(yè)地產(chǎn)管理中心協(xié)同管理中心投資決策中心……戰(zhàn)略管理中心協(xié)同管理中心品牌管理中心投資決策中心……9

戰(zhàn)型務(wù)運(yùn)營(yíng)型管控戰(zhàn)略控制型管控+運(yùn)營(yíng)型管控略控制管控+財(cái)型管控財(cái)務(wù)型管控經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略.控制戰(zhàn)略指導(dǎo)財(cái)務(wù)績(jī)效集團(tuán)干預(yù)程度強(qiáng)弱分立不獨(dú)立獨(dú)立但相關(guān) 不完全獨(dú)立管控對(duì)象一體化程度我們對(duì)“管控差異化”的理解——管控模式差異化商業(yè)模式比較穩(wěn)定且成熟，經(jīng)營(yíng)多年積累了較好的管理基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略管控的同時(shí)可考慮更多的放權(quán)10

總體而言，集團(tuán)對(duì)下屬板塊的管控模式需以“抓大放小、尊重產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律、關(guān)注效率”為原則；XX集團(tuán)“3+x”產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并駕齊驅(qū)，但不同產(chǎn)業(yè)板塊所處的發(fā)展階段、面臨的外部監(jiān)管、管理成熟度等內(nèi)外部差異，決定了總部對(duì)下屬板塊管控模式必須差異化發(fā)展多年累積成熟的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，面臨外部政策不穩(wěn)定性，行業(yè)周期風(fēng)險(xiǎn)增加。集團(tuán)以戰(zhàn)略控制為主，對(duì)土地儲(chǔ)備、重大投資、組織人事安排、資產(chǎn)處置與大額資金等設(shè)施總部管控成立時(shí)間短但增長(zhǎng)快，下屬子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)鮮明，業(yè)務(wù)規(guī)模仍有較大的上升空間，且在本地市場(chǎng)有著較大的影響力，管控模式以戰(zhàn)略管控為主，并體現(xiàn)一定的靈活性強(qiáng)弱我們對(duì)“管控差異化”的理解——管控重點(diǎn)差異化充分利用國(guó)企背景實(shí)現(xiàn)土地增儲(chǔ)，有質(zhì)量增儲(chǔ)為地產(chǎn)“十四五”可持續(xù)發(fā)展奠定了資源基礎(chǔ)深化“商住并舉”戰(zhàn)略，成立大商業(yè)平臺(tái)，這是地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，**地產(chǎn)是在根據(jù)趨勢(shì)不斷優(yōu)化調(diào)整金控板塊要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，打造特色商業(yè)模式。在更大范圍配置資源，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)與資本的融合；持續(xù)深化金融混業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理價(jià)值創(chuàng)造中心以集團(tuán)價(jià)值最大化為切入點(diǎn)，把握板塊發(fā)展特色，聚焦板塊核心競(jìng)爭(zhēng)力培育、新業(yè)務(wù)新機(jī)制孵化、重大風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略管控訴求集團(tuán)管控角色管控重點(diǎn)在深化主業(yè)的同時(shí)，推進(jìn)相關(guān)多元化，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的有進(jìn)有出、輕重結(jié)合土地儲(chǔ)備11

大商業(yè)平臺(tái)產(chǎn)融協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)治理投資管理價(jià)值創(chuàng)造中心風(fēng)險(xiǎn)治理中心資本運(yùn)作中心地產(chǎn)金控交通我們對(duì)“管控差異化”的理解——管控執(zhí)行差異化彈性授權(quán)體系授權(quán)是典型的管控實(shí)現(xiàn)方式，適當(dāng)、合理的授權(quán)可以在提高管理效率的同時(shí)確保管理目標(biāo)的有效達(dá)成；“彈性授權(quán)”的方式是差異化管控的體現(xiàn)，可使管控更有針對(duì)性，有機(jī)結(jié)合管控的實(shí)踐性和創(chuàng)新性。彈性授權(quán)的價(jià)值在于實(shí)現(xiàn)多維度、精細(xì)化、差異化、靈活度高的管控模式多維度綜合分析授權(quán)對(duì)象持續(xù)優(yōu)化的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于效率與風(fēng)險(xiǎn)考慮的體系靈活多樣的授權(quán)模式縱向：授權(quán)對(duì)象的差異化授權(quán)模式的差異化橫向：授權(quán)對(duì)象的屬性差異化差異化管控的實(shí)現(xiàn)不同板塊之間的差異化授權(quán)同一板塊不同下屬公司的差異化授權(quán)……同一授權(quán)對(duì)象不同職能線的差異化授權(quán)同一授權(quán)對(duì)象不同發(fā)展階段的差異化授權(quán)……完全放權(quán)

維持

完全收權(quán)適當(dāng)放權(quán)

適當(dāng)收權(quán)

收權(quán)并懲戒12

XX集團(tuán)香港*企廣州*企廣州擔(dān)保**產(chǎn)投**地產(chǎn)(01*3.HK)**交通(10*2.HK)香港**金控廣州**金控（00*987）廣州造紙**發(fā)展廣州證券**租賃房托基金(0*05.HK)**銀行(11*1.HK)**小貸**金科金鷹 廣州 廣證 廣證 廣證基金 期貨 恒生 創(chuàng)投 香港聯(lián)交所香港聯(lián)交所香港聯(lián)交所香港聯(lián)交所銀監(jiān)會(huì)證監(jiān)會(huì)XX集團(tuán)下屬板塊橫跨金融、地產(chǎn)、交通等多個(gè)行業(yè)，面對(duì)來(lái)自不同監(jiān)管機(jī)構(gòu)的多重監(jiān)管要求，集團(tuán)組織管控需助力各板塊的監(jiān)管合規(guī)。多重監(jiān)管包括：交易所監(jiān)管：**地產(chǎn)、**交通、房托基金與**銀行在香港上市，廣州**金控在內(nèi)地上市；分業(yè)監(jiān)管：金融業(yè)的子業(yè)務(wù)板塊、地產(chǎn)板塊、交通板塊均需面對(duì)分業(yè)監(jiān)管體系下的監(jiān)管要求商務(wù)部七部委證監(jiān)會(huì)基金業(yè)協(xié)會(huì)省/市金融辦深圳證券交易所上市公司13

我們對(duì)“管控差異化”的理解——多重監(jiān)管之于集團(tuán)管控的影響對(duì)關(guān)聯(lián)方的定義和分類、關(guān)聯(lián)交易的定義和分類、關(guān)聯(lián)交易的審議和披露、關(guān)聯(lián)交易的豁免皆作出了明確定義。關(guān)聯(lián)交易對(duì)關(guān)聯(lián)方的定義和分類、關(guān)聯(lián)交易的定義和分類、關(guān)聯(lián)交易的審議和披露、關(guān)聯(lián)交易的豁免皆作出了明確定義，但定義的細(xì)則與A股監(jiān)管要求存在差異。單筆交易涉及的資產(chǎn)總額、成交金額、利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)占上市公司最近一期經(jīng)審計(jì)總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、凈利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入的10%以上。達(dá)到測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)50%以上，還應(yīng)披露會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)該公司的最近一年一期的審計(jì)報(bào)告；交易為股權(quán)以外的其他非現(xiàn)金資產(chǎn)，還應(yīng)披露資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所出具的評(píng)估報(bào)告。報(bào)表披露標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)比率、盈利比率、收益比率、代價(jià)比率、股本比率（僅適用于公司發(fā)行新股本進(jìn)行的收購(gòu)事項(xiàng)）中任一百分比率達(dá)到5%及以上，或根據(jù)上市規(guī)則需要披露的其他有關(guān)情況。適用百分比率達(dá)到25%或以上的，還應(yīng)按照《香港上市規(guī)則》刊發(fā)有關(guān)通函。需披露年報(bào)、半年報(bào)和季報(bào)，并須在上市后兩年內(nèi)，每半年把其上市文件中已列明的業(yè)務(wù)目標(biāo)跟上市后的業(yè)務(wù)表現(xiàn)作比較。定期信息披露只需公布半年報(bào)和年報(bào)，季報(bào)自愿披露。強(qiáng)制要求披露董監(jiān)高持股變動(dòng)情況、報(bào)酬情況。高管薪酬未強(qiáng)制要求披露，僅建議披露。集團(tuán)下屬公司分別在香港和內(nèi)地上市，考慮內(nèi)地交易所（A股）與香港聯(lián)交所（H股）的監(jiān)管規(guī)則復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、違規(guī)處罰力度大，給集團(tuán)的統(tǒng)一管控帶來(lái)一定難度。下文列舉了在關(guān)聯(lián)交易、信息披露等方面的監(jiān)管差異：A股監(jiān)管要求 H股監(jiān)管要求14

我們對(duì)“管控差異化”的理解——多重監(jiān)管之于集團(tuán)管控的影響（續(xù)）香港聯(lián)交所由于認(rèn)定的“關(guān)連人士”的范圍比內(nèi)地監(jiān)管機(jī)構(gòu)認(rèn)定的更廣、更細(xì)（例如，同居視為配偶、繼子女等），因此聯(lián)交所對(duì)關(guān)連交易的定義相對(duì)比較詳細(xì)與非關(guān)連人士的特定交易也納入關(guān)聯(lián)交易的范疇存在“持續(xù)關(guān)連交易”的概念，認(rèn)為預(yù)期在一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)或經(jīng)常進(jìn)行、涉及貨物或服務(wù)或財(cái)務(wù)資助之提供的關(guān)連交易為“持續(xù)關(guān)連交易”證監(jiān)會(huì)/內(nèi)地交易所比較關(guān)注企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，幾乎把企業(yè)與關(guān)聯(lián)方之間發(fā)生的所有交易都認(rèn)定為關(guān)聯(lián)交易內(nèi)地交易所將關(guān)聯(lián)交易細(xì)分為十七類主要股東是指有權(quán)在股東大會(huì)上行使或控制行使上市公司10%或以上投票權(quán)的滿足“關(guān)連附屬公司”認(rèn)定條件的子公司也可能構(gòu)成關(guān)連方過(guò)去12個(gè)月曾任上市發(fā)行人或附屬公司董事的，也將構(gòu)成關(guān)連方認(rèn)定的“關(guān)連人士”的范圍比內(nèi)地監(jiān)管機(jī)構(gòu)認(rèn)定的更廣、更細(xì)。例如，同居視為配偶、具血緣或領(lǐng)養(yǎng)關(guān)系者等主要股東是指持股5%以上的法人或一致行動(dòng)人，以及持股5%以上的自然人子公司一般不構(gòu)成關(guān)聯(lián)方過(guò)去或未來(lái)12個(gè)月符合企業(yè)關(guān)聯(lián)方定義的，均視為企業(yè)關(guān)聯(lián)方1.

關(guān)聯(lián)方定義和分類2.

關(guān)聯(lián)交易定義和分類15

以關(guān)聯(lián)交易為例，香港聯(lián)交所和內(nèi)地交易所對(duì)關(guān)聯(lián)方的定義以及關(guān)聯(lián)交易的定義、披露、豁免等要求存在差異我們對(duì)“管控差異化”的理解——多重監(jiān)管之于集團(tuán)管控的影響（續(xù)）香港聯(lián)交所聯(lián)交所的豁免規(guī)則劃分為“全面豁免股東批準(zhǔn)、年度審閱及所有披露規(guī)定”和“豁免遵守股東批準(zhǔn)的規(guī)定”兩類上市公司需要根據(jù)交易涉及的金額進(jìn)行五項(xiàng)比率測(cè)算（包括資產(chǎn)總值、資產(chǎn)盈利、資產(chǎn)收益、交易代價(jià)、代價(jià)股本面值），以確定關(guān)連交易是否需要遵循申報(bào)、披露及股東大會(huì)批準(zhǔn)的要求證監(jiān)會(huì)/內(nèi)地交易所上交所的豁免規(guī)則可以分為“自動(dòng)豁免類交易”和“需向監(jiān)管機(jī)構(gòu)申請(qǐng)的豁免”兩類自動(dòng)豁免披露及股東大會(huì)批準(zhǔn)規(guī)定的關(guān)聯(lián)交易。例如：一方以現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)另一方公開(kāi)發(fā)行的股票、公司債券或企業(yè)債券、可轉(zhuǎn)換公司債券或者其他衍生品種向交易所申請(qǐng)豁免遵守股東大會(huì)批準(zhǔn)的關(guān)聯(lián)交易。例如：一方與另一方之間發(fā)生的日常關(guān)聯(lián)交易的定價(jià)為國(guó)家規(guī)定的按照單筆交易涉及的

“資產(chǎn)比率”、“收益比率”或者“代價(jià)比率”三個(gè)指標(biāo)

標(biāo)判斷是否需要履行單筆關(guān)聯(lián)交易審議、申報(bào)或披露的要求例如：

如果關(guān)聯(lián)交易滿足下述條件，即需要進(jìn)行披露及申報(bào)，還需要提交獨(dú)立股東進(jìn)行審批持續(xù)性關(guān)聯(lián)交易：最高可適用項(xiàng)比率>﹦25%；或5%﹤﹦最高可適用項(xiàng)比率﹤25%，且全年匯總交易金額﹥﹦1000萬(wàn)港幣根據(jù)“單筆關(guān)聯(lián)交易金額”、“累計(jì)交易額”、“業(yè)務(wù)類型”，以及“關(guān)聯(lián)方類型”等條件判斷是否需要審議、審批或披露例如：如果關(guān)聯(lián)交易滿足下述條件，即已達(dá)到股東大會(huì)審議限額累計(jì)交易金額>3000萬(wàn)，且累計(jì)交易金額>上一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的絕對(duì)值的5%3.

關(guān)聯(lián)交易審議和披露4.

關(guān)聯(lián)交易的豁免16

我們對(duì)“管控差異化”的理解——多重監(jiān)管之于集團(tuán)管控的影響（續(xù)）合規(guī)管理是企業(yè)內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，集團(tuán)管控應(yīng)持續(xù)關(guān)注各板塊的監(jiān)管主體要求在合規(guī)管理層面，集團(tuán)管控應(yīng)立足于整體和大局，仍以關(guān)聯(lián)交易為例：關(guān)聯(lián)交易管理覆蓋集團(tuán)及子公司的所有業(yè)務(wù)和交易，集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)籌下屬各板塊對(duì)關(guān)聯(lián)交易的管控手段，并提高所有子公司相關(guān)部門的參與程度，加強(qiáng)對(duì)關(guān)聯(lián)交易管理重要性的認(rèn)識(shí)關(guān)聯(lián)交易監(jiān)管規(guī)則復(fù)雜多樣，集團(tuán)需要結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立明確的標(biāo)準(zhǔn)作為統(tǒng)一的指導(dǎo)關(guān)聯(lián)交易的識(shí)別和統(tǒng)計(jì)范圍廣、維度多、跨度大，整體難度高，集團(tuán)應(yīng)逐步采取集中化、自動(dòng)化管理等技術(shù)手段提升管控效率合規(guī)管理是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，保持與各監(jiān)管機(jī)構(gòu)的及時(shí)溝通是集團(tuán)處理疑難問(wèn)題、節(jié)約合規(guī)成本的重要手段17

我們對(duì)“管控差異化”的理解——多重監(jiān)管之于集團(tuán)管控的影響（續(xù)）2工作思路和方案總體思路——前期診斷：灰色地帶的分析按職能空檔、職能分散、職能弱化、職能交叉和職能錯(cuò)位等，對(duì)當(dāng)前部門職能存在的灰色地帶作分析和清除職能問(wèn)題重要 簡(jiǎn)單職能 陳述職能空檔職能分散職能弱化職能交叉職能錯(cuò)位戰(zhàn)略規(guī)劃缺少公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略歸口部門，戰(zhàn)略分層管理的職能缺失業(yè)務(wù)規(guī)劃、職能規(guī)劃職能分散在分產(chǎn)品線的戰(zhàn)略與市場(chǎng)部及各職能部門公司級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃職能需要加強(qiáng)分產(chǎn)品線的戰(zhàn)略規(guī)劃與市場(chǎng)實(shí)際承擔(dān)了公司業(yè)務(wù)規(guī)劃，應(yīng)該由公司級(jí)戰(zhàn)略部門或市場(chǎng)部門牽頭完成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略層層分解的執(zhí)行管理職能缺少歸口管理部門戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程跟蹤、分析與糾偏機(jī)制弱且缺乏系統(tǒng)規(guī)劃現(xiàn)行的戰(zhàn)略發(fā)展部實(shí)際承擔(dān)了并購(gòu)管理的職能市場(chǎng)管理公司級(jí)品牌管理、新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)研究職能缺失市場(chǎng)管理職能分散在國(guó)內(nèi)與國(guó)際營(yíng)銷、研發(fā)上游市場(chǎng)的營(yíng)銷支持職能未真正有效履行，更多體現(xiàn)在參與市場(chǎng)活動(dòng)上下游市場(chǎng)之間的對(duì)接界面缺乏真正清晰的界定，執(zhí)行過(guò)程中存在不同程度的交叉上游市場(chǎng)應(yīng)擔(dān)承的市場(chǎng)策略規(guī)劃職能實(shí)際由下游市場(chǎng)在執(zhí)行…….職能灰色地帶分布情況示例19

總體思路——要點(diǎn)一：集團(tuán)總部定位明確集團(tuán)組織架構(gòu)中各層面具有不同的管理角色和定位XX集團(tuán)薪酬管理委員會(huì)戰(zhàn)略管理委員會(huì)決策中心?

對(duì)公司的整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé)資源配置中心?

對(duì)公司范圍內(nèi)的重大資源配置負(fù)責(zé)投資中心?

對(duì)公司重大對(duì)外的資本性投資子集團(tuán)控股公司參股公司預(yù)算管理委員會(huì)……人力資源部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略管理部資產(chǎn)運(yùn)作部戰(zhàn)略發(fā)展：戰(zhàn)略規(guī)劃（側(cè)重新業(yè)務(wù)發(fā)展），投資管理，大客戶管理，渠道規(guī)劃共享服務(wù)：研發(fā)，人力資源，法務(wù)，IT，流程制度，體系標(biāo)準(zhǔn)，信息管控評(píng)價(jià)：計(jì)劃預(yù)算，內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，BSC績(jī)效管理業(yè)務(wù)管控：品牌管理，業(yè)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)協(xié)同，核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)管控?

對(duì)本業(yè)務(wù)單位的成本與費(fèi)用負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元定位利潤(rùn)中心對(duì)本業(yè)務(wù)單位的利潤(rùn)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)管理中心對(duì)本業(yè)務(wù)單位的品牌、渠道、市場(chǎng)、銷售等負(fù)責(zé)預(yù)算中心對(duì)本業(yè)務(wù)單位的成本與費(fèi)用實(shí)行預(yù)算管理，負(fù)責(zé)預(yù)算范圍內(nèi)的成本與費(fèi)用成本中心集團(tuán)總部定位20

總體思路——要點(diǎn)二：業(yè)務(wù)板塊定位明確集團(tuán)組織架構(gòu)中各層面具有不同的管理角色和定位產(chǎn)權(quán)整合平臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)子集團(tuán)從市場(chǎng)實(shí)踐看，成立子集團(tuán)的央企集團(tuán)，將子集團(tuán)定位為：業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、產(chǎn)權(quán)整合平臺(tái)和上市公司平臺(tái)，并逐步推動(dòng)三個(gè)平臺(tái)合一。上市公司平臺(tái)子集團(tuán)可以進(jìn)行業(yè)務(wù)專業(yè)化管理，提高業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力子集團(tuán)可以進(jìn)行自我融資，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和資本的良性運(yùn)轉(zhuǎn)子集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作市場(chǎng)化，探索用人機(jī)制市場(chǎng)化21

總體思路——要點(diǎn)三：明確職能細(xì)化分工按照支持職能和業(yè)務(wù)職能，對(duì)核心職能進(jìn)行分層細(xì)化定位一級(jí)職能二級(jí)職能總部子集團(tuán)子公司各層面職能定位說(shuō)明集團(tuán)總部 子集團(tuán) 下屬子公司戰(zhàn)略管理體系建設(shè)制度、流程、工作模板與方法能力提升提供建議提供建議規(guī)劃制定制定與滾動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總與審核各事業(yè)部的業(yè)務(wù)規(guī)劃與各職能戰(zhàn)略，并組織審批業(yè)務(wù)規(guī)劃區(qū)域規(guī)劃執(zhí)行管理制定年度工作計(jì)劃；制定各部門、事業(yè)部與區(qū)域的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)；戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估與偏差預(yù)警及組織糾偏負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)規(guī)劃執(zhí)行；

提供反饋建議負(fù)責(zé)區(qū)域規(guī)劃執(zhí)行；提供反饋建議投資管理策略制定集中管理提供必要信息支持提供必要信息支持投資執(zhí)行集中管理提供建議，配合完成內(nèi)審管理合規(guī)管理集中管理配合完成配合完成專項(xiàng)審計(jì)集中管理配合完成配合完成法務(wù)管理合同管理集中管理配合完成配合完成法務(wù)咨詢集中管理某公司各管理層級(jí)職能細(xì)化——支持職能22

總體思路——要點(diǎn)四：進(jìn)行權(quán)限細(xì)化劃分，明確關(guān)鍵職能的管理權(quán)限一級(jí)職能二級(jí)職能職能權(quán)限劃分總部管理層總部部門子集團(tuán)負(fù)責(zé)人子集團(tuán)部門子公司負(fù)責(zé)人子公司部門戰(zhàn)略管理體系建設(shè)審批主辦參與規(guī)劃制定審批部分負(fù)責(zé)審核部分負(fù)責(zé)告知參與執(zhí)行管理審批部分負(fù)責(zé)審核部分負(fù)責(zé)審核部分負(fù)責(zé)投資管理策略制定審批主辦審核參與投資執(zhí)行審批主辦審核參與內(nèi)審管理合規(guī)管理審批主辦告知參與告知參與專項(xiàng)審計(jì)審批主辦告知參與告知參與法務(wù)管理合同管理審批審批、主辦審核參與審核參與法務(wù)咨詢主辦參與參與流程與IT管理應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與支持審批主辦告知參與告知參與IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理審批主辦告知參與告知參與IT運(yùn)維審批主辦告知參與告知參與數(shù)據(jù)管理審批主辦告知參與告知參與IT項(xiàng)目管理部審批主辦告知參與告知參與信息安全管理審批主辦告知參與告知參與流程管理與優(yōu)化審批主辦審核參與審核參與某公司職能權(quán)限劃分表——支持職能23

總體思路——要點(diǎn)五：明晰部門核心職責(zé)在權(quán)限劃分的基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確不同部門的核心職責(zé)，關(guān)注職責(zé)PDCA閉環(huán)部門名稱部門職責(zé)制定與完善集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)方案和部門職責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬公司制定與完善集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)方案和部門職責(zé)制訂集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃，對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)、培育和優(yōu)化配置，建立和完善與人才戰(zhàn)略相配套的激勵(lì)和約束機(jī)制某集團(tuán)人力資源部部門職責(zé)（部分）制定與完善集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案與制度監(jiān)督、指導(dǎo)下屬公司制定與完善人力資源規(guī)劃方案與制度制定與完善集團(tuán)招聘制度負(fù)責(zé)集團(tuán)干部、應(yīng)屆畢業(yè)生、勞務(wù)工的統(tǒng)一招聘工作監(jiān)督、指導(dǎo)下屬公司其他員工的招聘工作制定與完善集團(tuán)培訓(xùn)制度負(fù)責(zé)集團(tuán)干部、應(yīng)屆畢業(yè)生、勞務(wù)工的統(tǒng)一培訓(xùn)工作監(jiān)督、指導(dǎo)下屬公司的培訓(xùn)工作制定與完善集團(tuán)崗位管理體系與崗位管理制度制定與完善集團(tuán)本部員工與各下屬公司負(fù)責(zé)人的崗位說(shuō)明書(shū)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬公司制定與完善崗位說(shuō)明書(shū)人力資源部使命1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2人力資源規(guī)劃3招聘4培訓(xùn)5崗位管理24

從戰(zhàn)略層、模式層、結(jié)構(gòu)層和機(jī)制層構(gòu)建符合**特色的集團(tuán)管控體系戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)實(shí)施要求管控模式體系權(quán)責(zé)及職能體系組織管控機(jī)制內(nèi)部組織管理現(xiàn)狀外部領(lǐng)先企業(yè)集團(tuán)的管理實(shí)踐戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)落地實(shí)施對(duì)管理的要求集團(tuán)及板塊管控策略及角色定位集團(tuán)-板塊管控模式、重點(diǎn)、深度板塊-重要子公司管控模式、重點(diǎn)、深度集團(tuán)總部部門職責(zé)梳理集團(tuán)-板塊權(quán)責(zé)邊界劃分集團(tuán)、板塊、重要子公司職能銜接梳理關(guān)鍵組織管控機(jī)制建設(shè)（彈性授權(quán)體系）關(guān)鍵組織管控制度建設(shè)（制度管理）關(guān)鍵組織管控信息化建設(shè)（信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)對(duì)接建議）戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層借鑒外部領(lǐng)先管理實(shí)踐全面診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀支撐25

支撐指引指引模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層求戰(zhàn)略層從多維度診斷XX集團(tuán)組織管控現(xiàn)狀，理解業(yè)務(wù)落地實(shí)施對(duì)管理的要現(xiàn)狀水平目標(biāo)水平現(xiàn)狀問(wèn)題落后 尚可 標(biāo)準(zhǔn) 優(yōu)化 領(lǐng)先戰(zhàn)略維度管控模式維度權(quán)責(zé)及職能維度機(jī)制維度戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏不同板塊的組合戰(zhàn)略；缺乏集團(tuán)層面的職能戰(zhàn)略規(guī)劃及定位，難以指導(dǎo)職能模式選擇；……戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略管理……管控角色定位總部職能部門對(duì)板塊職能部門多頭管理；管控模式一刀切，未能體現(xiàn)差異化；管控重點(diǎn)未能根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化；……管控模式管控重點(diǎn)組織架構(gòu)……未明確定于某些職能的主責(zé)部門，分工側(cè)重不清晰，易造成決策混亂。如：融資流程，財(cái)務(wù)部、資本經(jīng)營(yíng)部都會(huì)牽頭；再有，投資并購(gòu)方面，發(fā)展部、資本經(jīng)營(yíng)部也都會(huì)牽頭；存在某些職能的主責(zé)部門模糊不清。如：風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)由風(fēng)控與其他職能部門共同承擔(dān)，但具體劃分不夠明確；再有，戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資管理組織績(jī)效人力資源未明確合規(guī)職能由哪一部門承擔(dān)，會(huì)造成職責(zé)缺漏；……財(cái)務(wù)管理未建立規(guī)范統(tǒng)一的管控原則和制度，界定集團(tuán)管控的范圍；分級(jí)授權(quán)未及時(shí)調(diào)整，不能適配業(yè)務(wù)發(fā)展。；集團(tuán)無(wú)法通過(guò)信息系統(tǒng)抓取管控所需信息；缺乏對(duì)制度的分層分級(jí)管控機(jī)制…………授權(quán)體系制度管理信息技術(shù)……26

通過(guò)標(biāo)桿企業(yè)組織管控的領(lǐng)先實(shí)踐，為XX集團(tuán)提供參考關(guān)鍵思考未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)能力提出哪些需求？哪些功能需要在總部層面實(shí)現(xiàn)，哪些在子公司/事業(yè)部實(shí)現(xiàn)？總部當(dāng)前已實(shí)現(xiàn)哪些功能，哪些能力、職能不足？聚焦主航道完成聯(lián)接世界的使命投資不確定性不拘一格“將”人才集團(tuán)層面戰(zhàn)略規(guī)劃能力全球區(qū)域開(kāi)拓能力投資規(guī)劃能力風(fēng)險(xiǎn)管控能力人才管理與激勵(lì)能力戰(zhàn)略管理中心業(yè)務(wù)發(fā)展管理中心投資決策中心風(fēng)險(xiǎn)管控中心政策制定/卓越中心布局全球170個(gè)國(guó)家立足中高端產(chǎn)品服務(wù)好、服務(wù)快、效率高、多層次終端業(yè)務(wù)（手機(jī)等）區(qū)域快速擴(kuò)張能力全球化商品管理能力產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力營(yíng)銷和客戶服務(wù)能力人才管理與激勵(lì)能力業(yè)務(wù)發(fā)展管理中心創(chuàng)新管理中心業(yè)務(wù)監(jiān)控中心政策制定/卓越中心縱向發(fā)展，集成產(chǎn)品價(jià)值鏈企業(yè)

橫向擴(kuò)張，增加客戶業(yè)務(wù) 群體產(chǎn)品管理體系效率提升產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力投資規(guī)劃能力營(yíng)銷和客戶管理能力產(chǎn)品管理能力創(chuàng)新管理中心投資決策中心業(yè)務(wù)監(jiān)控中心政策制定/卓越中心資源管理權(quán)與作戰(zhàn)指運(yùn)營(yíng)商 揮權(quán)分離業(yè)務(wù)

開(kāi)拓4.5G、IoT和大數(shù)據(jù)領(lǐng)域管理變革的能力產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力投資規(guī)劃能力變革管理中心創(chuàng)新管理中心投資決策中心戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)發(fā)展管理投資決策風(fēng)險(xiǎn)管控創(chuàng)新管理業(yè)務(wù)監(jiān)控創(chuàng)新管理變革管理政策制定/運(yùn)營(yíng)卓越華為集團(tuán)通過(guò)分析集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略對(duì)運(yùn)營(yíng)能力提出哪些要求，確定集團(tuán)總部功能定位戰(zhàn)略 對(duì)運(yùn)營(yíng)能力的要求 總部功能定位戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層27

戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層再根據(jù)總部功能定位，初步確定總部一級(jí)職能設(shè)置，以華為的組織架構(gòu)為例總部

-

定位對(duì)應(yīng)職能戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)業(yè)務(wù)發(fā)展管理CEO、企業(yè)發(fā)展投資決策董事會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管控內(nèi)部審計(jì)、道德遵從創(chuàng)新管理2012實(shí)驗(yàn)室業(yè)務(wù)監(jiān)控片區(qū)聯(lián)席會(huì)議、工程稽查變革管理企業(yè)發(fā)展、質(zhì)量與流程IT政策制定/運(yùn)營(yíng)卓越人力資源、財(cái)經(jīng)、法務(wù)、質(zhì)量與流程IT、PR&GR、華為內(nèi)部服務(wù)事業(yè)部

–

定位戰(zhàn)略執(zhí)行主體業(yè)務(wù)決策中心利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)中心充分發(fā)揮職能共享業(yè)務(wù)單元

–

定位客戶管理業(yè)務(wù)執(zhí)行通過(guò)標(biāo)桿企業(yè)組織管控的領(lǐng)先實(shí)踐，為XX集團(tuán)提供參考（續(xù)）28

通過(guò)標(biāo)桿企業(yè)組織管控的領(lǐng)先實(shí)踐，為XX集團(tuán)提供參考（續(xù)）以華為為例，在管理深度方面，需結(jié)合子公司、孫公司的業(yè)務(wù)需求和總部高管能力水平，確定管控模式；在實(shí)際的集團(tuán)型企業(yè)管理實(shí)踐中，更多集團(tuán)是采取多種管控模式的結(jié)合對(duì)下轄各個(gè)產(chǎn)業(yè)/事業(yè)部進(jìn)行管控。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 ?

產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性很少圍繞若干核心產(chǎn)業(yè)或者若 ?干相關(guān)產(chǎn)業(yè)從事單一產(chǎn)業(yè)或者緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)直接目標(biāo)高質(zhì)量的投資對(duì)象收益最大化

-

分紅資本的現(xiàn)金回收戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理杰出的經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍產(chǎn)品和市場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)資源共享，效果最大化所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化總部職能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)規(guī)劃投資監(jiān)控并購(gòu)整合和退出法律集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的要求業(yè)務(wù)國(guó)際化程度純財(cái)務(wù)全球保留操作本地管理手段財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)預(yù)算管理生產(chǎn)調(diào)度會(huì)偏差分析人事管理左+?審計(jì)公關(guān)人才培養(yǎng)現(xiàn)金管理研發(fā)營(yíng)銷左+

?

采購(gòu)物流渠道建設(shè)人力資源關(guān)鍵思考集團(tuán)總部需要實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)？核心功能增加價(jià)值共享服務(wù)不同產(chǎn)業(yè)對(duì)管控模式有哪些要求，如何結(jié)合不同的管控方式滿足跨產(chǎn)業(yè)管控？現(xiàn)有管控模式接近哪種模式？現(xiàn)有集團(tuán)高層能力如何？子公司、孫公司管理層能力如何？聯(lián)想控股、和記黃埔通用電氣ZARA領(lǐng)先實(shí)踐中國(guó)移動(dòng)維度 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 運(yùn)營(yíng)管控戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層29

戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層以職能管控設(shè)計(jì)坐標(biāo)系為框架，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合發(fā)展、管理現(xiàn)狀，剖析核心能力，推導(dǎo)集團(tuán)和板塊各自的角色定位戰(zhàn)略舉措能力訴求管控角色定位集團(tuán)板塊重要子公司做穩(wěn)做強(qiáng)做大金融、做優(yōu)做強(qiáng)地產(chǎn)、穩(wěn)定發(fā)展交通集團(tuán)層面戰(zhàn)略舉措金融板塊戰(zhàn)略舉措地產(chǎn)板塊戰(zhàn)略舉措交通板塊戰(zhàn)略舉措達(dá)成戰(zhàn)略集團(tuán)所需的能力廣證地產(chǎn)廣州板塊發(fā)展階段、管理成熟度、意愿、訴求等達(dá)成戰(zhàn)略板塊所需的能力重要子公司發(fā)展階段、管理成熟度、意愿、訴求等集團(tuán)對(duì)板塊的管控角色定位板塊對(duì)重要子公司的管控角色定位伸延承接III人力資源管控II全面風(fēng)險(xiǎn)管控IV財(cái)務(wù)管控I單元業(yè)績(jī)管控信息信息戰(zhàn)略管控計(jì)劃預(yù)算管控投資管控價(jià)值創(chuàng)造集約共享產(chǎn)業(yè)協(xié)同30

業(yè)務(wù)創(chuàng)新信息信息戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層從發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管控水平、人員能力、發(fā)展階段、文化背景等維度，識(shí)別集團(tuán)對(duì)板塊及板塊對(duì)重要子公司適用的管控模式無(wú)關(guān)多元業(yè)務(wù)一致發(fā)展階段

?成熟不成熟文化背景 ? 集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度差異大一致發(fā)展戰(zhàn)略

?

集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性板塊、子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ? 不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度穩(wěn)定不確定管控水平 ? 總部規(guī)模的大小集團(tuán)管理基礎(chǔ)規(guī)模小基礎(chǔ)好規(guī)模大基礎(chǔ)差人員能力 ? 人員能力的強(qiáng)弱能力強(qiáng)能力弱板塊、子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度板塊、子公司的發(fā)展成熟度重要程度 ?一般重要運(yùn)營(yíng)管控31

財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)管控不穩(wěn)定確定戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)管控從對(duì)價(jià)值提升、職能管理實(shí)施的效率及可行性，對(duì)分業(yè)務(wù)管控模式進(jìn)行優(yōu)化考慮因素對(duì)職能管理的啟示對(duì)總部?jī)r(jià)值提升的重要性集團(tuán)管控定位集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹業(yè)務(wù)單元間協(xié)同總部對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)單元高管層的管理應(yīng)有較強(qiáng)的管控力度職能管理實(shí)施的效率及可行性職能的標(biāo)準(zhǔn)化溝通的復(fù)雜度變化多決策點(diǎn)多管理與執(zhí)行的可分離度適宜采用集權(quán)（緊密）管理職能標(biāo)準(zhǔn)化程度高溝通復(fù)雜程度低變化少?zèng)Q策少管理與執(zhí)行的可分離度高適宜采用分權(quán)（松散）管理職能標(biāo)準(zhǔn)化程度低溝通復(fù)雜程度高變化多決策多管理與執(zhí)行的可分離度低戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層32

板塊對(duì)重要子公司的管控模式：權(quán)衡與博弈后實(shí)現(xiàn)的差異化強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控模式管控價(jià)值管控可行性管控定位戰(zhàn)略貫徹知識(shí)儲(chǔ)備軟硬件社會(huì)資源廣州證券金融板塊其他子公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已開(kāi)展逾20年、新型業(yè)務(wù)也積極開(kāi)拓，積累較豐富的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)核心業(yè)務(wù)板塊、且屬于強(qiáng)監(jiān)管行業(yè)，應(yīng)明確風(fēng)險(xiǎn)管理水平的先進(jìn)性，指導(dǎo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型大多數(shù)業(yè)務(wù)開(kāi)展還不足5年，關(guān)聯(lián)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)尚需持續(xù)積累業(yè)務(wù)體量一般，需首先搭建成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，提供決策支撐風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)仍在持續(xù)完善中，對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力尚待加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理管控現(xiàn)狀分權(quán)（松散）集權(quán)（緊密）綜上，金控集團(tuán)會(huì)充分考慮下屬各金融子板塊、尤其是廣證和其他子公司在管理水平的差距現(xiàn)狀，從而采取了差異化的風(fēng)險(xiǎn)管控模式。這種差異化的管理模式，既立足于高處（管控目標(biāo)）、又承認(rèn)現(xiàn)狀（水平差異），整體實(shí)現(xiàn)了**金控的強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控體系對(duì)廣證：集團(tuán)主要負(fù)責(zé)頂層全面風(fēng)險(xiǎn)管理的體系設(shè)計(jì)、制定管理框架和計(jì)量方法，再由廣證自主落實(shí)和進(jìn)行系統(tǒng)落地，具備一定的分權(quán)特性；對(duì)其他子版塊：集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)管理層面的“幫扶”式協(xié)助更加明顯，手把手輔助管理體系的落實(shí)和系統(tǒng)落地，集權(quán)特性更加突出已形成規(guī)?；L(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)能成熟運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力強(qiáng)有獨(dú)立的信息科技團(tuán)隊(duì)，具備良好的開(kāi)發(fā)能力，且數(shù)據(jù)基礎(chǔ)完備缺乏獨(dú)立的信息科技團(tuán)隊(duì)，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)欠缺跨行業(yè)資源已在持續(xù)規(guī)劃，正形成內(nèi)外部專家?guī)炜缧袠I(yè)資源相對(duì)匱乏廣州證券 其他板塊戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層33

管控的差異化其次體現(xiàn)在重點(diǎn)差異化XX集團(tuán)下各版塊發(fā)展水平以及產(chǎn)業(yè)特色各不相同，針對(duì)下屬企業(yè)管控能力薄弱或發(fā)展存在滯后的方面，集團(tuán)應(yīng)給予更多的關(guān)注，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求整合并投放資源，以協(xié)助下屬企業(yè)的提高。公司治理架構(gòu)外部監(jiān)管要求企業(yè)發(fā)展規(guī)模行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)…分析關(guān)注維度根據(jù)XX的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，可針對(duì)多個(gè)關(guān)注維多以全面分析下屬企業(yè)的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀梳理企業(yè)現(xiàn)狀通過(guò)調(diào)閱企業(yè)資料文檔、規(guī)劃文件，與相關(guān)員工展開(kāi)深度訪談，展開(kāi)市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行全面把控**金控現(xiàn)狀分析內(nèi)控水平有待提高：**金控目前風(fēng)險(xiǎn)制度建設(shè)有待完善，缺乏完整且成熟的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型，風(fēng)險(xiǎn)管理信息化水平較低。外部監(jiān)管尚不明朗：目前國(guó)內(nèi)尚未制定適用于金控集團(tuán)的監(jiān)管制度，在現(xiàn)行監(jiān)管環(huán)境下，一行三會(huì)對(duì)金控集團(tuán)的旗下子公司嚴(yán)格監(jiān)管，對(duì)控股母公司綜合層面的監(jiān)管主體缺位，監(jiān)管重疊與監(jiān)管真空的問(wèn)題并存，分業(yè)監(jiān)管與混業(yè)經(jīng)營(yíng)之間的矛盾日益凸顯。企業(yè)發(fā)展廣受關(guān)注：**金控作為國(guó)內(nèi)首個(gè)地方金控平臺(tái)上市公司，正轉(zhuǎn)型成“百貨+金融”雙主業(yè)運(yùn)營(yíng)的控股公司，且金融業(yè)務(wù)板塊不斷擴(kuò)張，受到投資者的普遍關(guān)注，且隨著金融牌照放開(kāi)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈?！?*地產(chǎn)現(xiàn)狀分析發(fā)展增速相對(duì)下降：**地產(chǎn)收入略有下滑，相比于其它行業(yè)對(duì)手，土地開(kāi)發(fā)投入明顯少于其它對(duì)手，且商業(yè)用地儲(chǔ)備占比較高，經(jīng)營(yíng)策略相對(duì)穩(wěn)健，可能會(huì)導(dǎo)致資金壓力較大，資金周轉(zhuǎn)變慢，后期的土地儲(chǔ)備不足。發(fā)展模式較為單一：**地產(chǎn)的分離程度較低，其擴(kuò)張方式更多的是通過(guò)三舊改造，但目前仍以在舊廠改造為主，以及部分的舊村改造，基本未參與舊城以實(shí)現(xiàn)土地儲(chǔ)備的擴(kuò)張。充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)：XX集團(tuán)在土地開(kāi)發(fā)方面有有豐富的經(jīng)驗(yàn)以及良好的土地儲(chǔ)備資源，對(duì)**地產(chǎn)的發(fā)展有著重大的指導(dǎo)意義，以及存在較大的業(yè)務(wù)發(fā)展合作空間?！_定板塊管控重點(diǎn)：針對(duì)**金控△**金控的整體風(fēng)險(xiǎn)管理能力有待提升而且處于發(fā)展擴(kuò)張期△集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)治理能力的把控針對(duì)**地產(chǎn)△**地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相對(duì)穩(wěn)健，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯，XX集團(tuán)在針對(duì)地產(chǎn)發(fā)展方面較有優(yōu)勢(shì)△集團(tuán)應(yīng)為**地產(chǎn)的土地儲(chǔ)備方面提供更多的支持明確管控重點(diǎn)針對(duì)不同板塊，確定相應(yīng)的管控重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)管控少而精34

管理環(huán)境的完善：根據(jù)外部監(jiān)管要求，結(jié)合同業(yè)的良好實(shí)踐，明確在關(guān)聯(lián)交易管理、關(guān)聯(lián)方管理活動(dòng)中的管理架構(gòu)、職能分工，建立完善適用的政策制度體系以及管理流程監(jiān)管要求與實(shí)際業(yè)務(wù)的結(jié)合：梳理業(yè)務(wù)產(chǎn)品，建立關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對(duì)關(guān)聯(lián)交易的識(shí)別和判斷，提高關(guān)聯(lián)方和關(guān)聯(lián)交易報(bào)送、審批和披露的一致性、完整性和準(zhǔn)確性自動(dòng)化管理能力的提升：根據(jù)實(shí)際情況，分階段進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)方和關(guān)聯(lián)交易的集中系統(tǒng)化管理，提高企業(yè)在信息識(shí)別、采集、分類、統(tǒng)計(jì)、報(bào)告、查詢、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等各方面的操作效率123關(guān)聯(lián)方的識(shí)別關(guān)聯(lián)方的確認(rèn)發(fā)布關(guān)聯(lián)方管理關(guān)聯(lián)交易管理管理環(huán)境關(guān)聯(lián)方的維護(hù)關(guān)聯(lián)交易識(shí)別組織架構(gòu)職能分工政策制度關(guān)聯(lián)交易豁免關(guān)聯(lián)交易審批和披露關(guān)聯(lián)交易計(jì)算信息系統(tǒng)關(guān)聯(lián)交易禁止管理流程數(shù)據(jù)的自動(dòng)采集監(jiān)管指標(biāo)/報(bào)告報(bào)表的自動(dòng)生成集團(tuán)管控下的關(guān)聯(lián)交易管理架構(gòu)35

總部部門間職能重疊對(duì)XX集團(tuán)組織管控潛在問(wèn)題的初步探討未明確定于某些職能的主責(zé)部門，分工側(cè)重不清晰，易造成決策混亂。如：融資流程，財(cái)務(wù)部、資本經(jīng)營(yíng)部都會(huì)牽頭；再有，投資并購(gòu)方面，發(fā)展部、資本經(jīng)營(yíng)部也都會(huì)牽頭。XX集團(tuán)管控特點(diǎn)和不足管控模式優(yōu)化目標(biāo)橫向管控總部部門的職責(zé)模糊存在某些職能的主責(zé)部門模糊不清。如：風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)由風(fēng)控與其他職能部門共同承擔(dān)，但具體劃分不夠明確；再有，未明確合規(guī)職能由哪一部門承擔(dān)，會(huì)造成職責(zé)缺漏。集團(tuán)與板塊間管理邊界不清集團(tuán)對(duì)各板塊的管控在事項(xiàng)上的管理，總部各職能部門對(duì)板塊職能部門也未建立起規(guī)范統(tǒng)一的管控模式?？v向管控分級(jí)授權(quán)不合理分級(jí)授權(quán)未及時(shí)調(diào)整，不能適配業(yè)務(wù)發(fā)展。如：原有規(guī)定中，所有新公司設(shè)立、超過(guò)一定金額的投資要集團(tuán)審批，但金控在設(shè)立spv或金融資產(chǎn)的投資時(shí)，這類審批的效率凸顯不足。強(qiáng)總部管控模式下的法人治理結(jié)構(gòu)，隨戰(zhàn)略變化而及時(shí)調(diào)整打造集團(tuán)管控專業(yè)能力，形成集團(tuán)范圍內(nèi)、企業(yè)成員間協(xié)同效應(yīng)針對(duì)子公司業(yè)務(wù)類型及風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別差別化管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)、成員企業(yè)間合理分工強(qiáng)總部管控模式下的法人治理結(jié)構(gòu)，隨戰(zhàn)略變化而及時(shí)調(diào)整打造集團(tuán)管控專業(yè)能力，形成集團(tuán)范圍內(nèi)、企業(yè)成員間協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層十三五期間XX集團(tuán)已經(jīng)初步建立三級(jí)管控架構(gòu)下的5CM管控體系，公司治理逐步完善，但仍面臨一定改善空間：36

基于管控坐標(biāo)軸和總部管控定位，進(jìn)一步梳理總部職能清單基于管控坐標(biāo)軸和集團(tuán)總部管控定位，我們對(duì)集團(tuán)總部的職能進(jìn)行深入分析，進(jìn)而梳理形成集團(tuán)總部職能清單基于管控坐標(biāo)軸和總部管控定位

梳理形成總部職能清單市場(chǎng)研究戰(zhàn)略管理投資管理監(jiān)控評(píng)估子公司運(yùn)作評(píng)估股權(quán)管理投資收益分析戰(zhàn)略投資投資評(píng)估融資管理計(jì)劃預(yù)算資金管理資金資本高層

人力資源規(guī)劃人力資源年度計(jì)劃人才

招聘管理管理

職業(yè)生涯管理薪酬管理信息系統(tǒng)規(guī)劃IT項(xiàng)目實(shí)施管理供應(yīng)商管理項(xiàng)目外包管理信息系統(tǒng)維護(hù)信息系統(tǒng)支持服務(wù)網(wǎng)站信息管理IT管理績(jī)效管理體系組織績(jī)效考核員工績(jī)效管理績(jī)效考核審計(jì)管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控管理內(nèi)審管理審計(jì)風(fēng)控戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層37

按照支持職能和業(yè)務(wù)職能，對(duì)核心職能進(jìn)行分解并在集團(tuán)、板塊、重要子公司層面進(jìn)行職能界面劃分對(duì)總部核心職能進(jìn)行分解經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核投資項(xiàng)目可研戰(zhàn)略管理投資項(xiàng)目管理信用風(fēng)險(xiǎn)管理市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理操作風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理投資管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理集團(tuán)總部地產(chǎn)板塊金融板塊交通板塊總部核心職能進(jìn)行分解后，應(yīng)明確其在集團(tuán)總部層面、板塊層面及重要子公司的具體銜接機(jī)制板塊層面廣州證券廣州分公司戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層38

基于職能分解成果，通過(guò)三級(jí)分解方法將各項(xiàng)職能細(xì)分至各部門職責(zé)三級(jí)分解：部門職責(zé)描述一級(jí)分解：部門定位明確部門間界面二級(jí)分解：部門關(guān)鍵職責(zé)明確部門內(nèi)專業(yè)模塊與流程邏輯界面依據(jù)總部職能分解成果，梳理形成全面的關(guān)鍵明細(xì)職能，并與現(xiàn)有部門進(jìn)行細(xì)分對(duì)應(yīng)，明確部門定位基于部門定位明確部門關(guān)鍵職責(zé)，充分考慮主責(zé)部門，及明確部門內(nèi)專業(yè)模塊與流程邏輯界面對(duì)關(guān)鍵的職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，需確保職責(zé)的全面性、高效性及靈活性，確保職責(zé)的執(zhí)行及決策等層面均得到全面覆蓋戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層39

制定預(yù)算管理制度和政策編制總部預(yù)算試算平衡，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行管理及監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算外資金支出的審批預(yù)算管理資金的統(tǒng)籌調(diào)配集團(tuán)擔(dān)保和對(duì)外投資的集中管理集團(tuán)預(yù)算外資金支出的審批資金管理建立會(huì)計(jì)核算制度；審批細(xì)則和變更納稅方案的優(yōu)化選擇集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)管理及分析報(bào)表合并，信息披露財(cái)務(wù)檔案集中管理建議和配合外部審計(jì)機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)核算建立和維持與金融機(jī)構(gòu)關(guān)系進(jìn)行融資策劃，制定融資方案，并進(jìn)行操作公司融資根據(jù)國(guó)家規(guī)定與集團(tuán)公司政策，對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)進(jìn)行收入核算與財(cái)務(wù)管理工作，確保公司財(cái)務(wù)工作合法，合理，并為公司決策提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析部門核心職能 部門職責(zé)部門設(shè)置目的基于職能分解成果，通過(guò)三級(jí)分解方法將各項(xiàng)職能細(xì)分至各部門職責(zé)（續(xù)）戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層40

最終與目前的組織職能現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，提出管控優(yōu)化建議組織職能現(xiàn)狀集團(tuán)總部金融板塊戰(zhàn)略管理投融資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理品牌管理其他領(lǐng)域地產(chǎn)板塊**交通…橫縱組織管控優(yōu)化建議目標(biāo)部門職責(zé)目標(biāo)與現(xiàn)狀差距分析職責(zé)增加職責(zé)刪除職責(zé)調(diào)整戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層41

彈性授權(quán)是為了更合理地進(jìn)行權(quán)力下放為了更好劃分總部和成員企業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，總部對(duì)子公司通常的管控職能線舉例如下：從管理流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，明確總部和成員企業(yè)對(duì)于不同的管理內(nèi)容的權(quán)限劃分，定義總部和成員企業(yè)所扮演的角色，如：彈性授權(quán)是為了更為合理地在總部和下屬公司之間進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，從而實(shí)現(xiàn)管理的有序、高效、協(xié)同。管理維度 角色維度負(fù)責(zé)定戰(zhàn)略、編制度，對(duì)成員公司進(jìn)行評(píng)價(jià)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)責(zé)任管理管控下屬機(jī)構(gòu)管控資金、投資、融資、重要資產(chǎn)及核心技術(shù)集團(tuán)成員企業(yè)集團(tuán)總部子公司孫公司地產(chǎn)板塊投資決策集團(tuán)總部子公司孫公司金融板塊投資決策集團(tuán)總部子公司孫公司交通板塊投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策重大項(xiàng)目實(shí)施研發(fā)管理市場(chǎng)開(kāi)發(fā)融資和資本運(yùn)作財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理和防范人力資源管理執(zhí)行權(quán)審核權(quán)審批權(quán)決策權(quán)監(jiān)控權(quán)建議權(quán)戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層42

彈性授權(quán)體系是一個(gè)兼顧動(dòng)態(tài)化與落地性的體系彈性授權(quán)體系的整體工作思路：依據(jù)企業(yè)內(nèi)部管控情況，合理評(píng)價(jià)各層級(jí)業(yè)務(wù)操作流程的效率與風(fēng)險(xiǎn)，動(dòng)態(tài)對(duì)各管控對(duì)象的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行調(diào)整，基于評(píng)價(jià)結(jié)果適當(dāng)選擇放權(quán)或收權(quán)。彈性授權(quán)體系授權(quán)評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)目標(biāo) 評(píng)價(jià)主體

評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)結(jié)果123456評(píng)價(jià)客體支撐機(jī)制管理機(jī)制

運(yùn)行機(jī)制7 8評(píng)價(jià)目標(biāo)：提高風(fēng)險(xiǎn)管控水平和流程運(yùn)行效率，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部不同公司、不同職能線、不同發(fā)展階段實(shí)施差異化管控體系設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)主體設(shè)定授權(quán)評(píng)價(jià)目標(biāo)，指導(dǎo)體系的設(shè)計(jì)及建立落地執(zhí)行基于評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)評(píng)價(jià)客體執(zhí)行不同的管控方式持續(xù)優(yōu)化隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，評(píng)價(jià)方法需要持續(xù)優(yōu)化1評(píng)價(jià)主體：集團(tuán)管理層?？煽紤]逐步推廣至各層級(jí)管理層，實(shí)現(xiàn)“全員參與”的管控23 評(píng)價(jià)客體：各層級(jí)、各職能線的業(yè)務(wù)操作流程評(píng)價(jià)指標(biāo)：指標(biāo)選擇需緊扣評(píng)價(jià)目標(biāo)；注意結(jié)果性指標(biāo)與程序性指標(biāo)的平衡4評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：清晰性：盡可能量化，以便計(jì)算得分；可行性：最高標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置合理，可實(shí)現(xiàn)5評(píng)價(jià)結(jié)果：以得分形式輸出綜合評(píng)價(jià)結(jié)果，依據(jù)不同得分實(shí)施不同的管控手段。得分高的考慮放權(quán)，得分低的考慮收權(quán)甚至懲罰6管理機(jī)制：應(yīng)設(shè)立管理機(jī)制，輔助體系的建立，包括評(píng)價(jià)規(guī)范、管理制度、體系設(shè)計(jì)流程等7運(yùn)行機(jī)制：包括體系定期更新要求、人員分工要求、落地支撐要求等8戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層43

識(shí)別職能線下不同對(duì)象的管控行為（戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、研發(fā)管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理等）識(shí)別各類管控行為的關(guān)鍵權(quán)限（審核權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)等）彈性授權(quán)體系的實(shí)施應(yīng)形成閉環(huán)根據(jù)公司層級(jí)及職能條線進(jìn)行選擇，選取特定職能線、特定板塊、特定層級(jí)的業(yè)務(wù)流程作為評(píng)價(jià)客體（此處以“投資決策流程”為例）根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，回顧評(píng)價(jià)方法的合理性和可行性，持續(xù)、定期更新評(píng)價(jià)方法執(zhí)行彈性授權(quán)，對(duì)各職能線采取不同程度的分權(quán)或收權(quán)措施，管控流程風(fēng)險(xiǎn)，提高流程效率評(píng)價(jià)結(jié)果輸出評(píng)價(jià)方法優(yōu)化管控措施的執(zhí)行評(píng)價(jià)執(zhí)行評(píng)價(jià)客體選定評(píng)價(jià)方法設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程權(quán)限梳理彈性授權(quán)體系應(yīng)根據(jù)不同的評(píng)價(jià)客體，設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)考察評(píng)價(jià)，輸出得分及結(jié)果，推動(dòng)彈性授權(quán)管控措施的落地執(zhí)行，同時(shí)指導(dǎo)評(píng)價(jià)方法的優(yōu)化。分值等級(jí)評(píng)定投資項(xiàng)目審批權(quán)合同審批權(quán)項(xiàng)目審批權(quán)資金支出審批權(quán)……85分以上優(yōu)放權(quán)放權(quán)放權(quán)放權(quán)放權(quán)70~85分良維持維持維持維持維持50~70分中適當(dāng)收權(quán)適當(dāng)收權(quán)適當(dāng)收權(quán)適當(dāng)收權(quán)適當(dāng)收權(quán)40~50分低完全收權(quán)完全收權(quán)完全收權(quán)完全收權(quán)完全收權(quán)40分以下差收權(quán)并懲罰收權(quán)并懲罰收權(quán)并懲罰收權(quán)并懲罰收權(quán)并懲罰設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)序號(hào)名稱權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)初評(píng)得分最終得分0~60分61~80分81~100分1投資計(jì)劃執(zhí)行率30%80%85%95%85852投資論證報(bào)告駁回率25%30%15%5%80803項(xiàng)目后評(píng)價(jià)執(zhí)行率15%82%90%97%72724竣工決算及時(shí)率30%60%70%85%7878小計(jì)100%-79.779.7評(píng)價(jià)各指標(biāo)得分業(yè)務(wù)流程綜合得分評(píng)價(jià)結(jié)果投資管理79.7維持合同管理63.5適當(dāng)收權(quán)項(xiàng)目管理48.6完全收權(quán)財(cái)務(wù)管理32.5完全收權(quán)并懲罰根據(jù)各流程總得分輸出不同的管控措施戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層44

彈性授權(quán)體系建立的工作思路現(xiàn)狀調(diào)研彈性授權(quán)選項(xiàng)建議彈性授權(quán)方案確定落地支持123獲取及分析集團(tuán)管理權(quán)限相關(guān)制度、執(zhí)行數(shù)據(jù)等根據(jù)授權(quán)現(xiàn)狀、職能線的管控成熟度等，建議試點(diǎn)的職能線（如投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管控）訪談試點(diǎn)職能線的集團(tuán)及板塊相關(guān)部門，對(duì)相應(yīng)的內(nèi)部授權(quán)體系進(jìn)行初步摸底與診斷輸出職能線操作流程及權(quán)限梳理結(jié)果進(jìn)行較佳實(shí)踐參考，結(jié)合調(diào)研與訪談結(jié)果，提出彈性授權(quán)建議方案選項(xiàng)及框架思路，內(nèi)容涵蓋以下方面：彈性授權(quán)級(jí)別與分類建議授權(quán)種類調(diào)整建議授權(quán)深度調(diào)整建議授權(quán)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制建議（如機(jī)構(gòu)能力評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)建議、評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)定、體系的管理及運(yùn)行機(jī)制等）依據(jù)反饋，對(duì)彈性授權(quán)方案進(jìn)行細(xì)化與分解依據(jù)反饋，對(duì)彈性授權(quán)方案的細(xì)節(jié)進(jìn)行修改與確定項(xiàng)目服務(wù)期內(nèi)持續(xù)跟蹤彈性授權(quán)方案的落地工作對(duì)落地過(guò)程中的問(wèn)題給予必要支持與輔導(dǎo)主要工作成果試點(diǎn)職能線授權(quán)現(xiàn)狀分析

彈性授權(quán)體系及實(shí)施方案

彈性授權(quán)體系培訓(xùn)材料4戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層45

制度管理體系三大支柱規(guī)劃制定執(zhí)行監(jiān)督后評(píng)估完善組織架構(gòu)信息系統(tǒng)流程監(jiān)管制度引入溝通反饋與考核傳遞和培訓(xùn)制度內(nèi)容及文檔管理制度生命周期管理制度管理支撐平臺(tái)分類關(guān)聯(lián)版本職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)訪問(wèn)XX制度管理框架制度管理體系戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層46

制度管理體系三大支柱

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制度內(nèi)容及文檔管理制度建設(shè)是集團(tuán)組織管控的重要環(huán)節(jié)，XX將利用制度評(píng)估模型，從制度的合規(guī)性、合理性、完整性、時(shí)效性以及規(guī)范性對(duì)集團(tuán)制度進(jìn)行全面檢視。制度規(guī)范性制度的命名和版本信息必須符合公司規(guī)范制度的正文結(jié)構(gòu)、書(shū)寫(xiě)規(guī)范、行文規(guī)則等符合制度編寫(xiě)的規(guī)則制度的合規(guī)性制度內(nèi)容必須完全符合外部監(jiān)管要求外部監(jiān)管要求也能有公司內(nèi)部制度與之相映射制度的合理性制度內(nèi)容前后必須一致，各制度內(nèi)容中不能相互沖突制度內(nèi)容切合公司實(shí)際，可操作、可執(zhí)行制度內(nèi)容明確，具有唯一主線制度的完整性制度和它的上下位制度形成一個(gè)完整的制度體系，能滿足管理要求和操作指導(dǎo)的要求制度內(nèi)容對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制是完整的，能夠體現(xiàn)通過(guò)制度規(guī)范操作、防范風(fēng)險(xiǎn)的目的制度內(nèi)容應(yīng)根據(jù)行內(nèi)的變化進(jìn)行修訂或發(fā)布制度補(bǔ)充意見(jiàn)制度的時(shí)效性每個(gè)制度的內(nèi)容都有它的適用期限，在到期后能通過(guò)對(duì)制度的檢視和修訂制度內(nèi)容符合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和最新的行業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層47

制度管理體系三大支柱

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制度內(nèi)容及文檔管理（續(xù)）制度成熟度評(píng)估模板《XX集團(tuán)XXX制度》制度評(píng)價(jià)加權(quán)得分：76分制度成熟度等級(jí)：B成熟度評(píng)估項(xiàng)評(píng)價(jià)得分權(quán)重制度的合規(guī)性540%制度的合理性320%制度的完整性320%制度的時(shí)效性510%制度的規(guī)范性110%成熟度等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)成熟度等級(jí)定義制度成熟度模型成熟度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)XX將定制化XX集團(tuán)的制度成熟度模型，結(jié)合集團(tuán)管理實(shí)際，有效評(píng)估各內(nèi)部制度質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)制度的差距和不足，提升制度穩(wěn)定性、合規(guī)性、合理性等制度屬性。戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層48

制度管理體系三大支柱

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制度生命周期管理1、制度規(guī)劃2、制度制定3、制度執(zhí)行4、制度監(jiān)督5、制度后評(píng)估6、制度完善制度生命周期管理制度解釋管理部門發(fā)起并收集制度規(guī)劃工作指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃其他業(yè)務(wù)單元制定本業(yè)務(wù)單元合規(guī)規(guī)劃，報(bào)制度管理部門審核管理并協(xié)調(diào)行內(nèi)制度的制訂、維護(hù)、評(píng)估與完善起草、修訂本業(yè)務(wù)單元職責(zé)范圍內(nèi)相應(yīng)的各項(xiàng)制度。監(jiān)督全行制度執(zhí)行工作開(kāi)展建立制度執(zhí)行意見(jiàn)收集渠道所起草制度的推廣和培訓(xùn)收集所起草制度的反饋意見(jiàn)發(fā)起并收集制度自查工作開(kāi)展制度執(zhí)行抽查工作開(kāi)展制度執(zhí)行自查工作對(duì)自查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行整改發(fā)起全集團(tuán)制度后評(píng)估工作收集并確認(rèn)后評(píng)估工作結(jié)果對(duì)所起草制度進(jìn)行后評(píng)估，并將結(jié)果上報(bào)制度解釋管理部門跟蹤集團(tuán)內(nèi)制度的完善工作進(jìn)展對(duì)所起草制度進(jìn)行修訂和完善，將工作進(jìn)展上報(bào)制度解釋管理部門XX將從制度全流程管理角度出發(fā)，指導(dǎo)制度解釋管理部門和其他業(yè)務(wù)單元進(jìn)行制度管理工作的落地。戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層49

制度管理體系三大支柱

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信息管理支撐平臺(tái)持續(xù)優(yōu)化、推廣信息化管控完善制度管理體系，包括厘清職責(zé)、定期宣貫、制度后評(píng)估等建立集團(tuán)制度管理辦法，指引制度管理工作的開(kāi)展明確各相關(guān)部門的職責(zé)，構(gòu)建并梳理制度制訂、審批、發(fā)布、傳遞、歸檔、查詢、檢視等管理流程定期組織對(duì)公司全員的培訓(xùn)，包括制度撰寫(xiě)指導(dǎo)、制度評(píng)價(jià)方法等及時(shí)建立外規(guī)、內(nèi)規(guī)庫(kù)，定期檢視內(nèi)外規(guī)映射情況，及時(shí)更新制度以滿足合規(guī)監(jiān)管要求通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)制度管理，并對(duì)制度的質(zhì)量持續(xù)提升建議加強(qiáng)系統(tǒng)管控，通過(guò)制度管理系統(tǒng)（或在現(xiàn)有OA系統(tǒng)上追加制度管理模塊功能），涵蓋制度管理、制度發(fā)布與審批、制度查閱等功能，并在公司層面進(jìn)行推廣，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的制度宣貫和優(yōu)化此外，制度質(zhì)量的提升既是后續(xù)制度管理和建設(shè)工作的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。各部門應(yīng)在公司制度管理體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合專業(yè)知識(shí)進(jìn)一步完善本部門制度建設(shè)，提升制度質(zhì)量2建設(shè)專業(yè)化的制度體系31強(qiáng)化制度管理崗位建設(shè)設(shè)立相關(guān)的專職崗位是制度管理建設(shè)的基礎(chǔ)明確制度管理工作的牽頭部門，設(shè)立制度管理專崗是公司制度建設(shè)保持一定能力和水平的基本保證，目前公司未對(duì)制度管理設(shè)置專崗人員制度撰寫(xiě)能力是各部室管理崗位人員獲得提拔的基本要求制度管理工作職責(zé)的明確劃分是績(jī)效考核的基礎(chǔ)戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層50

制度管理體系化的工作思路現(xiàn)狀調(diào)研制定制度管理框架明確制度管理內(nèi)容匯報(bào)123起草項(xiàng)目計(jì)劃和工作任務(wù)清單，并與相關(guān)部門溝通確定項(xiàng)目計(jì)劃審閱集團(tuán)內(nèi)部制度體系相關(guān)文件就制度管理相關(guān)內(nèi)容與貴司有關(guān)部門進(jìn)行訪談提出制度管理工作的內(nèi)容框架，包含制度管理總則制度體系與分類分層管理權(quán)限與職責(zé)制度制定流程制度編寫(xiě)規(guī)范制度督導(dǎo)與執(zhí)行制度存檔管理制度更新與維護(hù)附錄明確制度管理工作的各項(xiàng)原則就制度管理的框架性內(nèi)容與貴司項(xiàng)目組進(jìn)行探討對(duì)制度管理相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化與集團(tuán)相關(guān)職能部門就細(xì)節(jié)內(nèi)容進(jìn)行探討依據(jù)雙方探討反饋，更新制度管理辦法制度管理辦法的發(fā)布與培訓(xùn)匯報(bào)項(xiàng)目成果主要工作成果制度管理框架大綱

制度管理辦法及相關(guān)附件

制度管理培訓(xùn)材料4戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層51

信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)對(duì)接：前臺(tái)資源整合，后臺(tái)功能優(yōu)化數(shù)據(jù)協(xié)同打通客戶、渠道等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)產(chǎn)生協(xié)同效益，推動(dòng)交叉銷售和業(yè)務(wù)協(xié)同。新一代的消費(fèi)者希望獲得一體化、個(gè)性化的，全渠道的購(gòu)買和服務(wù)體驗(yàn)。業(yè)務(wù)協(xié)作要求資源的數(shù)字化和數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈的整合，企業(yè)需要優(yōu)化數(shù)據(jù)管理流程和操作的效率前臺(tái)：全渠道服務(wù)后臺(tái)：數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈全渠道服務(wù)要求企業(yè)開(kāi)展跨業(yè)務(wù)和跨職能協(xié)作及共享中臺(tái)：業(yè)務(wù)流程重組數(shù)據(jù)整合企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)孤島無(wú)法有效的支撐構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源。數(shù)據(jù)必須通過(guò)整合，形成數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈。大數(shù)據(jù)傳統(tǒng)企業(yè)缺乏以互聯(lián)網(wǎng)為導(dǎo)向的數(shù)據(jù)積累，不足支撐大數(shù)據(jù)應(yīng)用。企業(yè)必須依托互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)全方位獲取客戶信息的平臺(tái)。從滿足客戶需求出發(fā)從增強(qiáng)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)系統(tǒng)規(guī)劃方面，應(yīng)推動(dòng)前臺(tái)客戶資源的整合、進(jìn)而作為集團(tuán)資源協(xié)同的基礎(chǔ)，加強(qiáng)后臺(tái)職能管理的功能建設(shè)、進(jìn)而提升組織管控的效率。戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層52

**集團(tuán)**金控?fù)?dān)保小貸產(chǎn)投證券基金期貨資產(chǎn)管理前臺(tái)中臺(tái)后臺(tái)專業(yè)管控網(wǎng)站APP第三方接入租賃共享運(yùn)營(yíng)作業(yè)平臺(tái)證券業(yè)務(wù)系統(tǒng)基金業(yè)務(wù)系統(tǒng)期貨業(yè)務(wù)系統(tǒng)小貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)擔(dān)保業(yè)務(wù)系統(tǒng)租賃業(yè)務(wù)系統(tǒng)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)群人力資源管理系統(tǒng)群辦公自動(dòng)化系統(tǒng)群數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)應(yīng)用微信企業(yè)級(jí)服務(wù)總線(ESB)集團(tuán)大數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺(tái)產(chǎn)品管理系統(tǒng)客戶協(xié)同營(yíng)銷工作平臺(tái)IT管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)協(xié)同營(yíng)銷分析集市短信網(wǎng)關(guān) 內(nèi)容管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理集市單點(diǎn)登錄 影像管理客戶統(tǒng)一分析集市流程引擎 規(guī)則引擎業(yè)務(wù)處理企業(yè)間信息集成(B2Bi)客戶資源整合平臺(tái)數(shù)據(jù)集成平臺(tái)渠道樞紐供應(yīng)商管理**地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)住宅地產(chǎn)房托**交通**發(fā)展廣州造紙**銀行信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)對(duì)接：集團(tuán)與各板塊的系統(tǒng)建設(shè)邊界建議集團(tuán)統(tǒng)籌建設(shè) 集團(tuán)統(tǒng)籌規(guī)劃 板塊自主建設(shè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)交通業(yè)務(wù)系統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略層模式層結(jié)構(gòu)層機(jī)制層53

項(xiàng)目交付物及其主要內(nèi)容機(jī)制層戰(zhàn)略層結(jié)構(gòu)層交付物主要內(nèi)容《XX集團(tuán)試點(diǎn)職能線的彈性授權(quán)方案》針對(duì)職責(zé)重疊、交叉、歸屬不明等問(wèn)題，提出集團(tuán)總部部門職責(zé)的具體優(yōu)化方案?！禭X集團(tuán)制度管理辦法》明確集團(tuán)制度的分類分級(jí)、生命周期管理、編寫(xiě)規(guī)范等，以完善集團(tuán)制度體系建設(shè)，并據(jù)以充分指導(dǎo)、規(guī)范成員企業(yè)?！禭X集團(tuán)總部-板塊管控現(xiàn)狀診斷報(bào)告》《XX集團(tuán)總部-板塊管控提升建議報(bào)告》（含板塊內(nèi)部管控與集團(tuán)管控有效銜接的方法論和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）《XX集團(tuán)總部各部門職責(zé)清單》聚焦集團(tuán)總部與板塊間的管控，從組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)界面等方面識(shí)別問(wèn)題，總結(jié)診斷結(jié)果。結(jié)合集團(tuán)及子公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，借鑒行業(yè)較好實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出集團(tuán)管控提升建議，細(xì)化管控模型。對(duì)所選取的試點(diǎn)職能線，設(shè)計(jì)彈性授權(quán)評(píng)價(jià)模型與機(jī)制并制定彈性授權(quán)方案。健全集團(tuán)組織管控體系從組織架構(gòu)、職能、授權(quán)、制度、數(shù)據(jù)層面，形成一體化和差異化兼具的戰(zhàn)略支撐方案合理劃分集團(tuán)與企業(yè)成員職責(zé)邊界，充分且高效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模塊《XX集團(tuán)組織管控系統(tǒng)與數(shù)據(jù)對(duì)接建議》針對(duì)管控優(yōu)化建議，對(duì)授權(quán)管理、制度管理、信息內(nèi)部傳遞，以及與板塊的數(shù)據(jù)傳送架構(gòu)等提出系統(tǒng)與數(shù)據(jù)對(duì)接建議。54

模式層3項(xiàng)目計(jì)劃和團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目工作計(jì)劃建議工作內(nèi)容項(xiàng)目管理戰(zhàn)

訪談管理層，了解組織管理整體現(xiàn)狀略

研讀內(nèi)部資料，厘清戰(zhàn)略落地實(shí)施對(duì)組織管控的要求層

研究領(lǐng)先企業(yè)集團(tuán)管控實(shí)踐，提出參考借鑒層總部實(shí)地調(diào)研，梳理其管控策略、模式、重點(diǎn)及深度模

子公司實(shí)地調(diào)研，梳理子公司承接集團(tuán)的管控職責(zé)式

剖析組織管控存在問(wèn)題，編寫(xiě)現(xiàn)狀報(bào)告提出組織管控模式和體系的提升建議層梳理集團(tuán)及板塊權(quán)責(zé)邊界，以及集團(tuán)、板塊、重要子公司的職能銜接結(jié)

對(duì)總部核心職能在板塊及其下屬企業(yè)的延伸提出優(yōu)化建議構(gòu)

梳理及研判總部部門間具體的不清晰職責(zé)對(duì)總部職能交叉/弱化/錯(cuò)位等提出優(yōu)化方案根據(jù)所提供的優(yōu)化方案編寫(xiě)職責(zé)清單主執(zhí)行

輔導(dǎo)層選取彈性授權(quán)試點(diǎn)職能線并進(jìn)行穿行了解設(shè)計(jì)試點(diǎn)職能彈性授權(quán)評(píng)價(jià)模型編寫(xiě)并提交試點(diǎn)職能線的彈性授權(quán)方案機(jī)

集團(tuán)制度管理體系的全面了解及制度收集制

分析制度管理現(xiàn)狀并提議適配的管理體系編寫(xiě)并審閱集團(tuán)制度管理辦法主執(zhí)行

輔導(dǎo)調(diào)研了解與組織管控職能承接相關(guān)的信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)情況對(duì)與組織管控相關(guān)的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)對(duì)接提出優(yōu)化建議優(yōu)化方案落地執(zhí)行過(guò)程的持續(xù)跟蹤輔導(dǎo)主執(zhí)行

輔導(dǎo)項(xiàng)目里程碑報(bào)告會(huì)：

啟動(dòng)/中期匯報(bào)

/最終匯報(bào)項(xiàng)目定期溝通會(huì)2021年5月 2021年6月**

XX第1周第2周

第3周第4周