淺析如何做好中小企業(yè)銷售管理目錄TOC\o"1-2"\h\u17494淺析如何做好中小企業(yè)銷售管理 15544一、緒論 112625（一）研究背景 111436（二）研究意義 26150（三）主要研究內容 29322二、銷售管理的相關理論 28151（一）中小企業(yè)的界定 226610（二）銷售區(qū)域分配設計 219429三、國內中小企業(yè)主要問題及銷售管理的意義 326866（一）國內中小企業(yè)存在的問題 332268（二）銷售人員管理的重要意義 425900四、銷售團隊管理現(xiàn)狀及存在的問題-以S公司為例 515093（一）公司簡介 523757（二）公司銷售團隊管理現(xiàn)狀 632667（三）銷售管理存在的問題 726722五、銷售團隊建設方案 815335（一）外部招聘和內部培育相結合 821368（二）制定使用市場格局的銷售框架結構 925434（三）關鍵點控制 918725六、結論 1019422參考文獻 11一、緒論（一）研究背景今天，當企業(yè)競爭日益激烈，每時每刻都有企業(yè)在激烈的競爭中而無法生存。企業(yè)領導者應該清晰的認識到，自己所要銷售的產(chǎn)品為何銷路不暢，在市場中的占有率不很樂觀，問題不僅僅是出在產(chǎn)品質量、包裝、物流上，更直接的原因，可能正是出在銷售團隊的建設上。如果企業(yè)銷售效果不佳，最終的結果將會導致企業(yè)無法生存下去。在一些大型的跨國企業(yè)中，銷售團隊通常是公司發(fā)展的動力所在。同時，很多企業(yè)還把管理團隊的銷售經(jīng)理叫做公司的心臟。因此，任何企業(yè)都會把銷售作為企業(yè)運營中各部門、各環(huán)節(jié)中十分重要的一項來建設。企業(yè)之間的競爭不是個人英雄主義的展現(xiàn)，也不是某幾個精英、領導的小團體賽，而是整個企業(yè)、所有員工都需要協(xié)同作戰(zhàn)的活動。銷售部門的整體業(yè)績更是如此，它更需要團隊中的所有人精誠團結，共同發(fā)展。而在銷售團隊的發(fā)展中，我們往往會發(fā)現(xiàn)由于團隊精神、制度準則、績效考核等等因素的束縛和干擾，導致銷售團隊往往不能順利運轉，產(chǎn)生效益。在中國自1970年代末以來,從當時第一個誕生的太陽能熱水器,太陽能熱行業(yè)經(jīng)歷了40年的發(fā)展,在40年的發(fā)展,許多問題在工業(yè)發(fā)展是破解,還太陽熱能行業(yè)的道路上快速發(fā)展,并成為一位杰出的代表我國自主知識產(chǎn)權的行業(yè)。新世紀伊始的能源形勢給太陽能產(chǎn)業(yè)帶來了更大的機遇，也給太陽能行業(yè)帶來了更多的競爭。太陽熱能產(chǎn)業(yè)正處于發(fā)展的關鍵時刻。本文以太陽能熱產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施S公司為研究對象，以實現(xiàn)“傳統(tǒng)制造企業(yè)技術的轉型、制造”太陽能企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略目標，國內外太陽能產(chǎn)業(yè)日益激烈的市場競爭。此外，本文通過對戰(zhàn)略理論和研究方法的運用，結合S公司的實際情況，對S公司的戰(zhàn)略管理模式進行了具體的研究，在國內對太陽能產(chǎn)業(yè)的其他兄弟公司具有參考意義。（二）研究意義任何公司的成功都依賴于他們贏得和維持客戶的能力。而銷售團隊很擅長幫助公司完成這樣的目標。銷售團隊是公司中最具特色的授權組織，他們是公司與客戶之間最重要的接觸點,甚至對很多客戶而言，銷售人員就代表公司?？茖W完善的營銷計劃、切實可行的區(qū)域市場開發(fā)以及公平高效的團隊建設,這三個關乎企業(yè)營銷制勝的重要步驟，是企業(yè)利益實現(xiàn)的重中之重。然而，永恒的變化對銷售團隊來說既是威脅又是機遇?？蛻粜枨?，環(huán)境和競爭對手總在改變。為了長期獲得成功，銷售團隊必須重新評估本身的現(xiàn)狀并不斷建設完善，以便其規(guī)模、結構、資源配置與外界環(huán)境相適應。隨著管理科學化的不斷發(fā)展，企業(yè)對于銷售團隊的設計需求也在不斷提高，他們更希望銷售團隊的規(guī)模、結構、區(qū)域配置不是通過定性而是定量分析得出。對于銷售團隊的研究與設計，此前大多數(shù)研究主要集中于激勵機制、招聘及培訓等。而對于銷售團隊規(guī)模、結構設計理論在國內外的研究很少，而且研究的行業(yè)也以一般消費者市場或是企業(yè)市場作為研究對象。另外，本文通過對戰(zhàn)略理論和研究方法的運用，結合S公司的實際情況，對公司戰(zhàn)略管理提出了一個具體的研究模式，對國內太陽能行業(yè)其他兄弟單位具有參考借鑒意義。（三）主要研究內容主要討論本文選題背景、研究目的以及論文的主要內容和方法。本文的選題主要來源于作者所在的S公司，因其正處于中小企業(yè)的成長期，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的種種艱辛，創(chuàng)業(yè)成功后，老板一直努力學習，提高自己的管理水平，也能居安思危，為了企業(yè)的發(fā)展勞心勞力。也一直致力于培養(yǎng)中層管理者、實行公司變革，探索企業(yè)的管理之道。基于自己在銷售管理相關的資料心得，特提出研究。二、銷售管理的相關理論（一）中小企業(yè)的界定中小企業(yè)的概念不是絕對的。指生產(chǎn)規(guī)模相對較小的小型企業(yè)。中小企業(yè)的概念難以用言語表達，其定義是數(shù)量和質量指標。一般來說，定量指標是指企業(yè)的銷售、使用資本和就業(yè)指標等指標，如大量中小企業(yè)標準的勞動分工，并遵循主要的定性指標科學思維，從企業(yè)的角度反映企業(yè)管理的本質。按照規(guī)定質量的中小企業(yè)在許多國家,即使是一個大公司的分公司,也適用于中小企業(yè)數(shù)量指標來衡量,但在實際上,仍然不屬于中小型企業(yè)。（二）銷售區(qū)域分配設計1.調整意義為了確保每個銷售團隊都能發(fā)揮他們的作用，公司應該被分配給每個銷售人員，一個獨立負責的銷售區(qū)域。這不僅是營銷戰(zhàn)略的重要組成部分，而且可以有效地提高銷售計劃的效率，銷售人員在計劃、指導和績效評估等方面提供了可靠的保證。一旦確定了公司的銷售區(qū)域，公司就需要將每個區(qū)域系統(tǒng)化。這一過程包括為具體工作計劃銷售代表，決定銷售人員需要拜訪客戶，拜訪拜訪頻率等等，這一步有時包括銷售代表的工作流程。研究表明，如果設計的銷售區(qū)域是合理的，可以極大地提高銷售人員的工作能力，帶來更多的銷售，更大的市場份額，客戶更有利可圖，更令人愉快。銷售區(qū)域一般包括一定量的當前及潛在客戶，一定范圍內的地理區(qū)域及特定的銷售人員、機構和銷售媒介。我們必須認識到市場是由那些有購買能力和購買意愿的人而非地區(qū)組成的，一個市場容量是人數(shù)乘以他們的購買力，而非地區(qū)面積得到的。2.調整條件基于以下前提條件，有必要進行銷售區(qū)域調整:銷售團隊結構及規(guī)模變化:銷售團隊結構調整必定代表現(xiàn)有結構出現(xiàn)一定問題，不能夠適應市場環(huán)境，那么當結構增加或減少時，相應的人員規(guī)模必定會發(fā)生變化，而此時，原有銷售區(qū)域有可能會由單個銷售員變?yōu)槎鄠€銷售員，也有可能由多個銷售員減少為單個銷售員，這個時候銷售區(qū)域就會出現(xiàn)增大或減小，而此時做適當?shù)膮^(qū)域調整對于銷售團隊的穩(wěn)定性有很大的幫助。市場環(huán)境改變:當市場環(huán)境改變時，需要銷售團隊對其進行相應的反應，例如，競爭對手增加的情況下，就需要更加細化的銷售工作，這時，原有銷售區(qū)域的管理人員就面臨著超負荷的工作，所以需要適當?shù)恼{整銷售區(qū)域以適應銷售人員的自身負荷。新產(chǎn)品推出發(fā)生時:當新產(chǎn)品推出時，公司戰(zhàn)略一定是要在市場上有大力的推廣，而此項工作就會無形的增加原有銷售員的工作負荷，因此也需要調整銷售團隊規(guī)模以及區(qū)域劃分，以此方法來應對新產(chǎn)品的推廣戰(zhàn)略。3.調整原則依據(jù)原則如下:①選擇合適的調整標準②使用調整軟件的權威③年審調整方案很長時間里，所有的觀念是銷售隊伍應該“銷售，銷售，再銷售”。而菲利普.科特勒在《營銷管理》一書中提出了平衡銷售力量的概念，也就是銷售人員主要集中于推銷公司的復雜產(chǎn)品和給大客戶定制產(chǎn)品，而低端產(chǎn)品應留給內部銷售員或者做網(wǎng)上訂貨。平衡區(qū)域設計，達到工作任務與銷售人員潛力和市場區(qū)域三者平衡就會獲得最高銷售額和利潤。合理分配時間效果要大于改變規(guī)模，找到正確的客戶。三、國內中小企業(yè)主要問題及銷售管理的意義（一）國內中小企業(yè)存在的問題對于一般企業(yè)來說，都有一個由小到大的成長過程，企業(yè)取得登記注冊開始營運后，即進入其成長過程中的求生存階段。這一階段的企業(yè)，絕大多數(shù)是中小企業(yè)。改革開放以來，我國中小企業(yè)得到空前發(fā)展，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟繁榮的重要支柱、科技創(chuàng)新的推進器和社會經(jīng)濟發(fā)展的穩(wěn)定器。但是，為數(shù)眾多的中小企業(yè)還存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:戰(zhàn)略意識模糊，只注重生產(chǎn)、技術層面，對經(jīng)營理念、人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略等重大問題要么忽視，要么不懂，缺乏長遠打算和擴張能力，人力、財力和物力都比較薄弱，產(chǎn)品的市場占有率低，企業(yè)形象還遠未樹立起來，市場競爭實力弱小，經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，在生產(chǎn)和經(jīng)營方面規(guī)模較小，員工人數(shù)也少，產(chǎn)品的銷售區(qū)域和對市場的影響力較小，由于市場需求的不斷變化和市場競爭的日趨激烈，中小企業(yè)的產(chǎn)品方向往往很不穩(wěn)定，發(fā)展速度也不穩(wěn)定，波動較大，基礎管理薄弱，各項管理制度的落實往往流于形式，企業(yè)的組織結構比較單一，許多管理工作和營運方面的重擔由投資者直接承擔，各項管理制度還不夠完善。另外，在銷售人員的方面，存在著流動率高導致稱職的銷售人員供不應求。在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售人員仍是一種供不應求的狀況，這種供不應求的現(xiàn)狀是目前銷售人員難招、難管、難留的根本原因，無論外資企業(yè)、國有企業(yè)或私營企業(yè)都普遍存在，在為數(shù)眾多的中小企業(yè)里則表現(xiàn)得尤為突出。銷售人員的薪資結構問題。國內中小企業(yè)的薪資結構除了少數(shù)實行純傭金制或純薪水制以外，普遍采取“低底薪、高傭金制”。銷售業(yè)績的產(chǎn)生更多的是依靠銷售人員個人的能力而非企業(yè)營銷支持系統(tǒng)，企業(yè)經(jīng)營的壓力過多地轉嫁給了銷售人員。同時企業(yè)對于銷售人員又過于注重“挖人”，而對現(xiàn)有的銷售人員則缺乏行之有效的管理辦法。這樣，稱職的銷售人員更容易頻繁跳槽，造成流動率過高。如何解決以上問題，才能使中小企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定地健康發(fā)展呢?這是一個系統(tǒng)并且相當復雜的現(xiàn)實問題。但毫無疑問的是，建立并完善銷售人員管理制度是其中的一個重要途徑。（二）銷售人員管理的重要意義1.優(yōu)化銷售人員結構，提高銷售人員素質一般而言，剛入門的銷售人員或者一般銷售人員與優(yōu)秀銷售人員的水平相差很遠，同一時段內所創(chuàng)造的效益也有相當大的差距。這就給銷售人員管理者提供了一個較大的工作顯效空間，同時也使其面臨幾種銷售人員隊伍結構組合的選擇:第一種是低低組合，即只配備清一色的低素質銷售人員，雖然工資支出相對較少，其結果卻往往是培訓難度大，銷售業(yè)績差；第二種是高高組合，即只配備高素質銷售人員，表面上看銷售隊伍素質高，培訓起來相對容易一些，但工資總額會大大提高，而且分工協(xié)作上會存在較大矛盾，銷售的整體業(yè)績也不一定能和相對應的工資支出呈正比例增長；第三種是強弱組合，即少數(shù)精兵強將與多數(shù)目前素質較低但基礎條件較好的人員的搭配，這樣的銷售人員隊伍，平均工資水平不高，培訓、協(xié)作相對比較容易，采取以老帶新的方式見效快，便于用較少的投入獲取較大的銷售業(yè)績，是一種有較強向心力的、相對理想的銷售團隊組合。2.為營銷管理收集市場信息，為營銷決策提供依據(jù)銷售人員在銷售過程中，能夠收集到產(chǎn)品上下游信息、競爭者信息和消費者信息。信息反饋到銷售經(jīng)理手中，經(jīng)過分析整理與歸納匯總，可以為營銷管理者結合本企業(yè)實際情況端正發(fā)展方向提供重要的參考資料，為企業(yè)進行產(chǎn)品更新?lián)Q代和營銷思路創(chuàng)新提供有力依據(jù)。3.組織銷售人員的有效市場運作，優(yōu)化產(chǎn)品形象和企業(yè)形象銷售人員管理根據(jù)企業(yè)市場的大小分為若干個管理層次，不同的管理層次有不同的管理權限。當銷售人員根據(jù)市場的需要提出自己的市場運作方案后，需根據(jù)銷售人員管理權限向相應的管理者溝通。銷售人員管理者根據(jù)市場運作方案的可行性、預測效果的優(yōu)劣、費用水平等情況，協(xié)同企業(yè)公關部門決定取舍，并與當?shù)貍髅?、宣傳部門協(xié)調配合，取得有關部門支持，實施市場運作的各項活動。保證企業(yè)的各項市場運作活動既有實際效果，又能優(yōu)化產(chǎn)品形象和企業(yè)形象。4.檢驗營銷管理實效，實現(xiàn)營銷管理目的營銷管理是企業(yè)經(jīng)營者的管理行為，銷售人員管理是企業(yè)銷售部門的管理行為。銷售人員管理是營銷管理的重要組成部分和基礎。營銷管理的方向、力度，營銷組合與市場需求結構的契合度，決定著銷售人員管理的方向、力度及有效程度。銷售人員管理實現(xiàn)營銷管理的目的，又對營銷管理起著檢驗和調整作用。無論營銷管理如何科學合理，也不可能準確預見市場上所有可能出現(xiàn)的情況，需要銷售人員管理隨機應變，因地因時因產(chǎn)品制宜，適時對營銷方案進行細化、修正和補充，才能使銷售人員管理與營銷管理互相印證、互相補充，相得益彰，取得預期的營銷效果。5.為營銷管理提供后備人才隨著企業(yè)規(guī)模擴大和市場份額增加，企業(yè)營銷及營銷管理所需要的中高級人才會成倍增加。這批人才從哪里來?一條重要渠道便是從優(yōu)秀銷售人員和優(yōu)秀銷售人員管理者隊伍中遴選。這些人員既有理論知識，又有豐富的實踐經(jīng)驗，特別熟悉本企業(yè)產(chǎn)品與相關產(chǎn)品市場。將他們充實到營銷管理崗位上來，既能激勵銷售人員，又能使他們很快勝任營銷管理工作，可以使企業(yè)營銷隊伍后繼有人，充滿活力。四、銷售團隊管理現(xiàn)狀及存在的問題-以S公司為例（一）公司簡介S玻璃科技有限公司是2006年成立的科技創(chuàng)新型企業(yè)，是中國建筑玻璃和安全玻璃協(xié)會光伏委員會會員單位之一。公司生產(chǎn)工廠位于南京市溧水開發(fā)區(qū)（珍珠北路）創(chuàng)業(yè)園09幢。公司引進國內外先進生產(chǎn)設施，主要生產(chǎn)3.2mm、4mm等不同厚度可見光透過率達91.7%以上低鐵超白絨面鋼化玻璃、各類透明超白鋼化玻璃、鍍膜增透使透光率增加約3%的鋼化鍍膜玻璃、聚光反射鏡面玻璃，可廣泛應用于太陽能發(fā)電、各種路燈、草坪燈等照明設施、太陽能汽車、建筑幕墻等，08年全年產(chǎn)值達5000萬人民幣，創(chuàng)稅200萬人民幣。公司擁有最新型薄鋼化生產(chǎn)線，玻璃自動切割機，雙邊磨邊機、玻璃清洗機，玻璃鍍膜生產(chǎn)線等設施，可為用戶提供多品種，高品質的產(chǎn)品。公司將以技術、人才及服務的優(yōu)勢，竭誠為客戶服務，目標成為科技先進型、環(huán)境友好型、服務先導型企業(yè)。目前公司現(xiàn)有在職員工150人，大專以上員工占30%，并聘請專業(yè)型管理人才。公司長期與國內知名研究所、大學院校合作研發(fā)，已擁有多項專利，特別是折射率可調光學薄膜制備方法填補了國內空白。公司堅持品質求生存，創(chuàng)新謀發(fā)展的理念，對產(chǎn)品質量進行源頭控制，采購的都是國內優(yōu)質原片。公司擁有自營出口權，公司目前跟國內外一些太陽能生產(chǎn)廠家都建立了長期合作關系，并且產(chǎn)品質量得到客戶的一致好評。為滿足客戶要求，提高產(chǎn)能，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，在南京市溧水縣占地20畝、年產(chǎn)200萬平米的太陽能電池封裝玻璃二線已基本建成，將于2009年上半年投入生產(chǎn)。隨著公司品牌價值的提升和產(chǎn)能的增加，將定能為國內外光伏行業(yè)提供最優(yōu)質的產(chǎn)品和服務。（二）公司銷售團隊管理現(xiàn)狀1.公司銷售團隊組織結構S公司在城市的幾個關鍵區(qū)域建立了銷售團隊，由市場經(jīng)理領導，并直接向總經(jīng)理匯報。同時在關鍵領域的范圍,然后分成若干特定區(qū)域,在一個或幾個銷售人員銷售團隊,負責一個特定的區(qū)域,分別在區(qū)域市場的分析的基礎上,研究顧客的需求和銷售工作。銷售團隊的組織結構可以使銷售人員的職責有明確的所有權，并有助于與地方政府、企業(yè)和個人的銷售人員建立更密切的關系。由于結構的簡單性，團隊可以很容易地進行溝通、交流和有效溝通。銷售人員的活動和責任邊界明顯有利于市場經(jīng)理的管理和調整，從而提高銷售人員的積極性。與此同時，與當?shù)卣⑵髽I(yè)精英和其他人員建立良好的關系，建立銷售渠道也將有助于銷售人員。另外，每個銷售人員都在一個小的區(qū)域工作，所以相對較少的費用，比如出差費用。但是，隨著行業(yè)準入門檻壁壘的降低，混亂的市場環(huán)境和一些惡意的競爭，使得S公司面臨著日益激烈的行業(yè)競爭。除了進一步提高技術水平，增強實力外，現(xiàn)有銷售團隊的結構模式所帶來的一些弊端也在日益嚴重的侵蝕著公司當前的市場占有率。目前S公司的銷售團隊的人員設置是每一個銷售人員負責一個相對獨立的區(qū)域，各個銷售人員之間相對獨立，并不互相干涉，各自在內部區(qū)域里“自負盈虧，獨立核算”。但是這種單槍匹馬的作戰(zhàn)模式往往造成銷售人員工作量的分布不均，有些區(qū)域銷售人員比較清閑，有些區(qū)域銷售人員工作量比較大。除此之外，由于當前S公司的銷售團隊組織結構優(yōu)化尚不完善，所有的銷售人員都在盲目的工作，使得一些銷售能力很強的銷售人員沒有充分發(fā)揮自己的效用，英雄無用武之地。這種情況的發(fā)生，最直接的后果就是人才浪費，導致大量優(yōu)秀的銷售人員流失、跳槽或者是被同行挖走。因而，S公司面臨著迫切的問題就是，需要調整當前的團隊結構，使之能夠更加適應市場和客戶的需求，以及企業(yè)未來的進一步發(fā)展。2.公司銷售團隊建設基本情況企業(yè)無時無刻不面臨著團隊建設和開拓市場的問題，S公司在發(fā)展的過程中也逐漸意識到團隊建設的重要性，從2015年正式開始建設銷售部門，重視團隊合作。銷售團隊的建設，領導都希望自己的銷售團隊是訓練有素的，且每一個銷售人員都能夠成為全能冠軍，能開發(fā)、懂維護、精終端、善管理。但是，人有所短、寸有所長，不是每一個銷售人員都能夠像超人一樣面面俱到的去完成所有任務。而團隊的力量就是讓銷售團隊中的每個銷售人員都去做他所擅長的，將一個大的目標任務分解為幾個小的目標，讓適合的銷售人員在合適的崗位上工作，這就是銷售團隊的分工合作。S公司在考察市場和自身情況后，建立了一系列的合作分工計劃協(xié)議，做了一系列的團隊建設工作。（1）S公司銷售團隊目前銷售目標和考核情況隨著S公司業(yè)務能力的不斷發(fā)展，公司的銷售目標不斷擴大，銷售人員評估計劃也發(fā)生了變化。S公司進入市場之初，市場的發(fā)展并不多，市場空白是個好消息，因為S公司不需要更多的技術和戰(zhàn)略，短期內很多是銷售產(chǎn)品的唯一目的。這也與銷售團隊在南京的銷售團隊的主要銷售目標相一致。S公司的銷售團隊發(fā)展到一定時期，市場仍存在較大差距，S公司的戰(zhàn)略目標是謀求長期發(fā)展，突破區(qū)域品牌意識，保持長期良好的客戶信譽，以確?？沙掷m(xù)的大單。S公司這一時期開始密切關注銷售團隊成員的質量，組建團隊，建立銷售目標價值，不僅是銷售，而且還注重長期維護大客戶，以及潛在客戶的定期培訓。這個階段，S公司的銷售團隊，是:提供有競爭力的基礎工資，降低銷售的比例，提高銷售人員的效率，激勵銷售人員。在每一個銷售人員的績效考核中，同時也為銷售人員長期的職業(yè)規(guī)劃提供幫助，使銷售人員在團隊中獲得工資激勵，同時對個人成長和潛在利益同時給予更多的關注。（2）S公司銷售團隊人員激勵情況目前，S公司的銷售團隊主要采用績效工資和相關福利。績效工資是以KPI評價方法為基礎的，該方法用于對年初銷售人員的評價指標進行細化，并計算各評價指標的權重。銷售人員表現(xiàn)得越好，績效工資就越高。另一方面，完成情況越差，性能越低。在此基礎上，銷售業(yè)績良好的銷售人員將提供激勵資金，以增強他們的動力。除了鼓勵銷售人員支付績效工資外，該公司還向銷售人員提供一定數(shù)量的福利。例如，五險社會保障和一個住房公積金，旅行津貼，工作培訓，午餐津貼，帶薪年假，汽車，婚禮和喪葬津貼。這些福利滿足了銷售人員的生活和工作的需要，起到了激勵的作用，提高了他們的工作熱情，也在促進工作中發(fā)揮了重要作用。（三）銷售管理存在的問題1.組織結構不科學，缺乏戰(zhàn)略管理從組織制度與管理層來看，S公司組織結構不夠科學，戰(zhàn)略管理不夠完善。目前成長期的S公司是“公司制”的現(xiàn)代企業(yè)組織形式，但卻很少有現(xiàn)代企業(yè)制度所具有的“專家型管理”特征。經(jīng)營管理沒有任何創(chuàng)新，還給企業(yè)發(fā)展埋下隱患，經(jīng)理人分不清主次，不能正確對待事務性工作與戰(zhàn)略性工作，“大小通吃”，從而包攬了從采購到生產(chǎn)，再到市場開發(fā)、交易談判、合同簽訂、發(fā)貨送貨、結算貨款、資金審批等一切經(jīng)營活動，甚至集授權與親自經(jīng)辦于一身，完全陷入“當局者迷”狀態(tài)，忙碌的喘不過氣。企業(yè)管理中戰(zhàn)略管理的地位是最高層次的管理，但對管理者的要求也是最高的。公司管理者缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想,構建企業(yè)核心競爭力的過程中沒有意識到戰(zhàn)略的重要性的作用,缺乏戰(zhàn)略管理的概念和能力,戰(zhàn)略規(guī)劃和管理的共同作用下,常常做出錯誤的判斷和決策。這甚至是一種巨大的浪費。S公司嚴重缺乏中長期規(guī)劃，甚至短期或近期的工作計劃都太懶，無法發(fā)展，商業(yè)戰(zhàn)略、應急計劃和早期預警系統(tǒng)還遠未被討論。管理理念，不同時期的相同事件，不同的人，不同的位置，管理的不同反應，一些突發(fā)事件和重大事故，并且只有“兵來將擋，水來土掩”，目前，中小企業(yè)的共同增長戰(zhàn)略是很重要的，戰(zhàn)略取決于決策的經(jīng)驗。長期發(fā)展規(guī)劃中、設計業(yè)務戰(zhàn)略和實施計劃的發(fā)展、嚴重缺乏遠見、行動盲目性、投機性和可選性等特點突出，形成企業(yè)核心競爭力難以形成。2.銷售團隊分工界限不清銷售團隊分工界限不清，交叉部分模糊不清，導致有項目所有的銷售人員都搶，沒項目所有的銷售人員都不去開拓市場，尤其給與公司簽約的代理商(銷售渠道)帶來更多的困擾。因為S公司目前的銷售制度是不做直銷，作為銷售渠道的銷售代理商跟進了項目業(yè)績也是屬于H公司銷售人員的，這樣代理商很多時候左右為難，不知道將如自己的項目合同交給哪位銷售人員來進行下一步的跟進，直接導致的后果就是銷售團隊的內部惡性競爭，以及代理商銷售團隊的困惑和為難，這又成為銷售團隊效率降低的重大誘因，也是目前銷售團隊所必須解決的難題之一。3.缺乏員工評估體系在銷售團隊建立之初，有許多銷售人員僅憑著自己頭腦靈活，善于應變來到銷售團隊中，而沒有系統(tǒng)的營銷知識儲備和成型的經(jīng)驗技巧積淀，單靠一次次僥幸的投機性質的行為來營銷。這些銷售人員在市場初期，競爭相對小的情況下可以維系、生存，但是當市場有了一定的飽和度的時候，就會明顯的顯示出他們在專業(yè)技術和營銷技巧上的貧乏和落后。當觀念不再跟上時代的步伐后，一些人僅僅在“吃老本”，沒有競爭意識，也沒有良好的競爭機制做人才篩選，那么銷售團隊整體水平就會日益下降。同時，S公司在員工的使用、培養(yǎng)、晉升、聘任、獎懲等方面缺乏量化的評估體系，銷售團隊的骨干分子始終在承受鞭打快牛的痛苦，這對于銷售團隊來說，他們的潛能發(fā)揮受到了制約，甚至更多人選擇保守策略，反正今年完成的越好，明年指標越高，采取的措施也趨于消極，一年多完成，一年不完成，這樣可以確保指標不會剩得太多，達到一年多拿獎金，一年不要獎金的策略。這些管理上的漏洞導致銷售團隊的效率降低，銷售人員士氣低落。4.團隊管理意識不健全S公司創(chuàng)業(yè)成功后，老板為了感謝創(chuàng)業(yè)時員工為公司的無私付出，將一部份老員工提拔到經(jīng)理、總監(jiān)的位置上去，但是這些員工雖然位置高了上去，但相應的管理意識沒有形成，管理技能卻沒有得到充實，還是按照創(chuàng)業(yè)時的思維在做工作，勢必導致無管理狀態(tài)的出現(xiàn)。由于經(jīng)理、總監(jiān)的管理意識停留在員工階段，思想還屬于員工思想，當老板已經(jīng)站在高層作決策時，實際的中層管理者已經(jīng)缺失，大家都是員工心態(tài)，造成高層領導的決策無法被有效地進行傳達與溝通，形成空中樓閣，無法被執(zhí)行，雖然被執(zhí)行了，卻無法達到老板想要的效果。五、銷售團隊建設方案（一）外部招聘和內部培育相結合公司進入發(fā)展階段以后，對于中層管理團隊的培育就要走外部招聘和內部培育相結合的道路了。這個時候的成長期公司如果還堅持中層管理人員的內部培育策略，就會帶來諸多的負面效應。首先，可能存在內部矛盾。“這個行業(yè)的制造”需要競爭，而競爭的結果就是輸家是居多的。失敗的員工可能會感到沮喪，士氣低落，缺乏組織紀律。其次，創(chuàng)造“近親繁殖”是很容易的，它具有相同的文化背景，會導致“團隊思維”改變，抑制個體的創(chuàng)新。此外，它還會造成巨大的成本浪費。在此期間，如果堅持以內部培訓為主，提高戰(zhàn)略將把外部的“新血液”投入到組織的機會中，是為了節(jié)約表面的成本，實際上是對機會成本的巨大浪費。因此，此時注重外部招聘的公司具有以下優(yōu)勢:首先，有利于樹立形象。外部招聘是對外溝通的有效手段。在招聘過程中，公司會在員工、客戶和其他外部人員中自我提升，形成良好的口碑。其次，外部招聘可以帶來新的想法和技術。員工從外部進入現(xiàn)有的組織文化是一種全新的、大膽的愿景，通過引進優(yōu)秀的人才，現(xiàn)有的中層管理組織帶來一種無形的壓力，使其產(chǎn)生危機意識，激發(fā)員工的士氣和潛能。此外，這將有助于形成一個優(yōu)秀的中級團隊。外部招聘具有廣泛的人才，具有不同的素質和不同的年齡層次，這將有助于公司滿足合適的候選人的需要?？梢砸M大量人才，特別是一些跨學科人才短缺，在一定程度上降低企業(yè)內部培訓和培訓支出的成本，并能帶來急需的知識和技能。（二）制定使用市場格局的銷售框架結構基于S公司現(xiàn)行的團隊結構模塊，想要打造一支優(yōu)秀的銷售團隊，在銷售團隊的人員配置上應該有所調整。在銷售部內設立銷售部經(jīng)理、經(jīng)理助理、區(qū)域經(jīng)理、渠道經(jīng)理、客服經(jīng)理、業(yè)務員等崗位，他們的主要職能是把握企業(yè)產(chǎn)品市場的前沿把握，確保企業(yè)產(chǎn)品在市場上的占有率。同時組建和提升整個銷售團隊，打造一支業(yè)務精湛、效率一流的團隊，完成公司的業(yè)務指標。經(jīng)理全面負責產(chǎn)品銷售工作，會同市場部制訂公司的銷售戰(zhàn)略與銷售計劃，并將公司銷售計劃指標分解，制訂、執(zhí)行實現(xiàn)計劃指標的具體措施，區(qū)域經(jīng)理負責組織市場銷售的運作，提出調整價格、商品品種、商品分配流向和改進銷售辦法的建議、措施。區(qū)域經(jīng)理負責自己本區(qū)域的銷售策略和銷售手段及銷售工具、銷售方法，具體制定各個商場的銷售細則和人員的管理方法和獎罰激勵措施。幫助下一級的分銷單位和人員加快營銷網(wǎng)絡的建立，不定期的對下一級業(yè)務人員的工作效率和工作狀態(tài)進行考核和檢查，優(yōu)化各項營銷手段和措施、方法。掌握市場變化，及時召開銷售工作會議，研究解決銷售工作中存在的問題?？头?jīng)理組織進行營銷合同的談判，代表公司對購買產(chǎn)品的客戶反對進行及時的處理、搜集、歸納，協(xié)助處理客戶投訴，跟蹤處理投訴結果，并進行客戶滿意度調查，代表公司參加有關的食品博覽會、展銷會，開展企業(yè)宣傳、產(chǎn)品促銷工作，業(yè)務員積極與客戶和對接單位取得聯(lián)系，長期保持聯(lián)絡，了解業(yè)內行情，保證業(yè)務量的達成。同時，完成公司領導交辦的其他營銷工作任務。（三）關鍵點控制1.銷售目標制定S公司要想發(fā)展必須制定相應的目標，對于銷售團隊也是如此，沒有目標的銷售團隊沒有凝聚力。對于銷售人員來說，目標是其行為設定的方向，能夠讓其充分了解自己每一個工作的目標，如什么是最重要的事情，有助于合理安排時間;迫使自己未雨綢繆，也能使人清晰地評估每一個工作的進展，正面檢討每一個工作的效率。而對S公司銷售團隊來說，目標管理能促進“公司戰(zhàn)略計劃的達成”;同時能夠提升斗志、把握重點，因此銷售團隊要學會分析自己的作戰(zhàn)能力、優(yōu)勢以及劣勢，要做好深度分析，如果自己的目標制定好了，銷售團隊的營銷能力跟不上，人員不穩(wěn)定，目標只能變成紙上談兵。銷售目標的達成一定是建立在目前銷售團隊的營銷能力之上的，然后人員穩(wěn)定，有足夠的營銷能力培訓體系以及客戶服務的體系，這都是制定目標時所有考慮的因素。2.銷售效率評估評估S公司銷售團隊的銷售效率，首先要明確，除了具體的簽訂了幾筆數(shù)額的銷售單子，還應該涵蓋許多可以認為把握的營銷企業(yè)銷售額計算的數(shù)字和因素。具體幾項可以參考的因素有如下幾點:第一，對銷售人員和銷售支持的銷售投入。銷售人員在進行銷售時，所付出的一些成本，如各項話費、餐飲費、差旅費、誤工誤時等的成本支出，這些銷售投入上是否為S公司節(jié)約了成本。第二，銷售活動所需的資金投入。即為了達到銷售額的需求，銷售人員在前期所做的銷售調研以及銷售方案規(guī)劃等等方面的支出。第三，銷售團隊創(chuàng)造的企業(yè)銷售業(yè)績。這部分就是硬性的銷售指標和數(shù)額。即銷售團隊在年初設定的銷售目標和年底銷售總額的比較，以及增幅或減持的比例等等。各月度、季度的銷售額、利潤