試論企業(yè)如何獲取分銷(xiāo)渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[摘要]分銷(xiāo)渠道是指某種產(chǎn)品和服務(wù)從制造者手中傳遞到消費(fèi)者或用戶手中所經(jīng)過(guò)的，由各種中間商連接起來(lái)形成的通道，它包括代理商、批發(fā)商和零售商等各種不同類型的中間商。企業(yè)所擁有的分銷(xiāo)渠道是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源。本文通過(guò)對(duì)企業(yè)獲取分銷(xiāo)渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的幾點(diǎn)策略進(jìn)行分析闡述，主要通過(guò)對(duì)PT公司的分銷(xiāo)渠道的轉(zhuǎn)變獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為例，總結(jié)出主要通過(guò)分銷(xiāo)渠道的創(chuàng)新和費(fèi)用以及客戶滿意三方面來(lái)獲取企業(yè)分銷(xiāo)渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。[關(guān)鍵詞]公司；分銷(xiāo)渠道；競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)分銷(xiāo)渠道管理是企業(yè)的基本管理，也是企業(yè)獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略要素。在今天的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,企業(yè)通過(guò)差異化的產(chǎn)品,價(jià)格,促銷(xiāo),這些戰(zhàn)略元素變得越來(lái)越難以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在一個(gè)巨大的市場(chǎng)和地區(qū)市場(chǎng)有顯著差異,中國(guó)市場(chǎng)通過(guò)建立分銷(xiāo)渠道,實(shí)現(xiàn)差異化的分銷(xiāo)渠道管理來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的和分布是不容易被復(fù)制,是企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，“渠道為王”是由許多公司提出的，分銷(xiāo)渠道管理的重要性日益突出，分銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略已成為許多學(xué)者的研究對(duì)象，分銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略管理是歷史上重要的時(shí)刻。企業(yè)分銷(xiāo)渠道的戰(zhàn)略管理是一個(gè)具有吸引力和理論價(jià)值的現(xiàn)實(shí)課題。但是主題的復(fù)雜性比簡(jiǎn)單的理解,許多學(xué)者在國(guó)內(nèi)外都有過(guò)研究,分銷(xiāo)渠道策略的理論研究仍在不斷地探索和完善分銷(xiāo)渠道策略的理論，從不斷發(fā)展新興的角度來(lái)看,不同的方法已經(jīng)被應(yīng)用于分銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略管理研究當(dāng)中。在國(guó)內(nèi)，研究具有重要的實(shí)用價(jià)值，越來(lái)越多的專家加入到研究隊(duì)伍中。摘要由于分銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略管理理論體系尚未形成，因此分銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略管理是一個(gè)相對(duì)較新的、重要的渠道理論研究領(lǐng)域，對(duì)分銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略管理的研究具有重要的理論意義。一、分銷(xiāo)渠道的重要性(一)分銷(xiāo)渠道成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃，越來(lái)越多的企業(yè)感受到，在營(yíng)銷(xiāo)組合的諸多因素中，想要通過(guò)產(chǎn)品、價(jià)格和促銷(xiāo)來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變得困難，而分銷(xiāo)渠道則提供了更大的獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性。促銷(xiāo)的不穩(wěn)定性也使得通過(guò)促銷(xiāo)來(lái)獲取持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為一種根本不可能的選擇。相反，建立和維持一個(gè)高效的分銷(xiāo)渠道需要一個(gè)長(zhǎng)期階段，建構(gòu)分銷(xiāo)渠道需要投入綜合要素，以及渠道中企業(yè)之間和人員之間存在互動(dòng)性關(guān)系，這些使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是通過(guò)分銷(xiāo)渠道建立，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難在很短時(shí)間超過(guò)。因此，分銷(xiāo)渠道為比其他因素更可能為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。(二)中間商權(quán)利增強(qiáng)很多產(chǎn)品的市場(chǎng)控制權(quán)已經(jīng)從產(chǎn)品的制造商轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品的分銷(xiāo)商?，F(xiàn)在零售商不再把自己看作是產(chǎn)品的銷(xiāo)售代理，而是把自己看作是消費(fèi)者充當(dāng)購(gòu)買(mǎi)。零售商很多事低價(jià)格、低利潤(rùn)的模式經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，零售商對(duì)產(chǎn)品制造商所提出的要求越來(lái)越高，要求產(chǎn)品制造商提供的支持越來(lái)越多。(三)互聯(lián)網(wǎng)+的應(yīng)用與普及產(chǎn)生了機(jī)會(huì)也提出了挑戰(zhàn)現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)+出現(xiàn)對(duì)企業(yè)分銷(xiāo)渠道產(chǎn)生了兩方面的影響。一方面，互聯(lián)網(wǎng)+的應(yīng)用與普及引起消費(fèi)者行為的變化。但是消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物行為與傳統(tǒng)渠道中消費(fèi)行為之間的差異，又試圖開(kāi)發(fā)互聯(lián)網(wǎng)渠道的企業(yè)提出了一大新挑戰(zhàn)。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也導(dǎo)致了渠道結(jié)構(gòu)的演變與管理行為的變化。二、PT公司分銷(xiāo)渠道的現(xiàn)狀（一）PT公司簡(jiǎn)介PT公司成立于20世紀(jì)90年代初期，主要經(jīng)營(yíng)手機(jī)產(chǎn)品的銷(xiāo)售與服務(wù)。公司總部在北京，國(guó)內(nèi)各大中城市開(kāi)設(shè)有26家分公司，根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)開(kāi)設(shè)了36個(gè)地市級(jí)的辦事處，覆蓋一萬(wàn)多家客戶，構(gòu)成了一張全國(guó)性的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。憑借自身在資金流、物流和信息流上的優(yōu)勢(shì)，PT公司在手機(jī)銷(xiāo)量、合作廠商、渠道覆蓋及服務(wù)等方面不斷快速發(fā)展。PT公司的目標(biāo)在于為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴和職工締造更多的價(jià)值。PT公司與三星、華為、蘋(píng)果、宏達(dá)、小米、MOTO、聯(lián)想、TCL、華為、酷派、中興、天語(yǔ)等國(guó)內(nèi)外知名手機(jī)生產(chǎn)廠家在產(chǎn)品銷(xiāo)售上進(jìn)行了深入、緊密和多維度地合作，與國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)、大中、迪信通、樂(lè)語(yǔ)、五星、中域、京東、亞馬遜等連鎖賣(mài)場(chǎng)和電商客戶形成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在與運(yùn)營(yíng)商的合作上，PT公司先后與移動(dòng)、聯(lián)通和電信建立了長(zhǎng)期、穩(wěn)固的手機(jī)產(chǎn)品與服務(wù)合作關(guān)系，目前已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的手機(jī)與周邊配套產(chǎn)品代理商之一。（二）PT公司分銷(xiāo)渠道現(xiàn)狀PT公司現(xiàn)階段的手機(jī)分銷(xiāo)渠道主要體現(xiàn)為以下五種模式，分別為國(guó)代、省代分銷(xiāo)商、各省地市運(yùn)營(yíng)商供貨平臺(tái)、上游廠商直供平臺(tái)服務(wù)商、大客戶供貨平臺(tái)和融合配件供貨平臺(tái)。PT公司現(xiàn)階段主要的分銷(xiāo)模式為運(yùn)營(yíng)商供貨平臺(tái)和廠商直供平臺(tái)，這兩種分銷(xiāo)模式在PT公司當(dāng)前渠道結(jié)構(gòu)的占比為60%，而傳統(tǒng)的國(guó)代、省代分銷(xiāo)模式僅占到20%，呈現(xiàn)出逐年遞減的趨勢(shì)。大客戶供貨平臺(tái)模式的渠道結(jié)構(gòu)占比約為15%，渠道規(guī)模比較穩(wěn)定。融合配件業(yè)務(wù)作為PT公司的新興業(yè)務(wù)渠道結(jié)構(gòu)占比僅為5%，但未來(lái)存在進(jìn)一步發(fā)展的空間。國(guó)代、省代分銷(xiāo)商，PT公司依托于自身的資金優(yōu)勢(shì)和渠道覆蓋能力，向上游廠商獲取產(chǎn)品資源全國(guó)范圍內(nèi)的銷(xiāo)售代理權(quán)(簡(jiǎn)稱為國(guó)代)。PT公司根據(jù)不同區(qū)域分包給旗下的二十六家分公司，其中資金的收支和結(jié)算采取總部統(tǒng)一歸集的形式，由分子公司負(fù)責(zé)在所在省份或區(qū)域內(nèi)進(jìn)行渠道銷(xiāo)售(簡(jiǎn)稱為省代)。傳統(tǒng)國(guó)代和省代的分銷(xiāo)模式在PT公司現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)中的占比逐年遞減，其渠道份額已被廠商直供平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)商供貨平臺(tái)兩大分銷(xiāo)模式所取代。各省地市運(yùn)營(yíng)商供貨平臺(tái)，由PT公司的各分子公司負(fù)責(zé)拓展和維護(hù)其所在省份或區(qū)域內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商渠道，借助分子公司在當(dāng)?shù)剌^為完善的分銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)，向所在地市運(yùn)營(yíng)商(諸如各省市的移動(dòng)、聯(lián)通和電信)申請(qǐng)作為平臺(tái)供貨商，憑借PT公司總部所代理的相關(guān)機(jī)型，向所在區(qū)域或省份內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商渠道進(jìn)行供貨。PT公司2014年底運(yùn)營(yíng)商渠道收入達(dá)成已經(jīng)突破150億元大關(guān)，占到PT公司2014年度整體收入的33%，是現(xiàn)階段PT公司分銷(xiāo)渠道的重要組成部分。上游廠商直供平臺(tái)服務(wù)商，PT公司借助于總部獲取資金的優(yōu)勢(shì)，依托于自身遍布全國(guó)的26家分公司、36個(gè)辦事處的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，與三星公司進(jìn)行深入合作，替下游客戶或零售商先行向三星公司采購(gòu)，同時(shí)負(fù)責(zé)第三方物流配送，然后給予三星渠道客戶7到15天不等的帳期，在信用額度到期前向PT公司支付款項(xiàng)。PT公司作為三星品牌在國(guó)內(nèi)手機(jī)產(chǎn)品的主要直供平臺(tái)服務(wù)商之一，負(fù)責(zé)三星手機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的渠道銷(xiāo)售工作。2014年三星FD項(xiàng)目累計(jì)收入接近一百億元規(guī)模，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)約為兩億元。同時(shí)PT公司已經(jīng)在拓展華為和小米品牌的直供業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)模式與三星FD業(yè)務(wù)操作模式類似，PT公司所承擔(dān)的角色同樣是廠商在渠道內(nèi)的供貨平臺(tái)服務(wù)商。大客戶供貨平臺(tái)，作為國(guó)代商，依托于自身的資金優(yōu)勢(shì)，結(jié)合獲取廠商產(chǎn)品資源的情況，承擔(dān)國(guó)美、蘇寧、迪信通和樂(lè)語(yǔ)等大型連鎖賣(mài)場(chǎng)和諸如京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)和1號(hào)店等電子商務(wù)網(wǎng)站供貨平臺(tái)的角色。PT公司為了擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模，加深與連鎖賣(mài)場(chǎng)和電商大客戶的捆綁合作，給予這些連鎖大賣(mài)場(chǎng)30天至60天不等的信用額度，開(kāi)展賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)，但大客戶普遍比較強(qiáng)勢(shì)，除了對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品提貨時(shí)進(jìn)行壓價(jià)以外，更表現(xiàn)在資金結(jié)算上，這些大客戶目前普遍存在延期支付貨款的情況，對(duì)PT公司渠道資金占?jí)寒a(chǎn)生影響，降低資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，影響了PT公司利潤(rùn)的達(dá)成。融合配件供貨平臺(tái)，PT公司為了更好的拓展手機(jī)配件市場(chǎng)，在公司內(nèi)部將各一線品牌手機(jī)(諸如三星、華為和小米等)的配件業(yè)務(wù)和亞馬遜電子書(shū)業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，形成了融合配件業(yè)務(wù)中心。PT公司借助于旗下26家分公司的渠道營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，作為各手機(jī)配件廠商和亞馬遜中國(guó)在國(guó)內(nèi)線下渠道的供貨平臺(tái)，負(fù)責(zé)渠道銷(xiāo)售的同時(shí)，與各廠商一道進(jìn)行渠道運(yùn)維，開(kāi)拓渠道市場(chǎng)。三、PT公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分銷(xiāo)渠道策略（一）線上與線下渠道有效整合，搭建立體化分銷(xiāo)體系PT公司應(yīng)當(dāng)依托于26家分公司和36個(gè)辦事處的線下渠道網(wǎng)絡(luò)，深耕細(xì)作，在各個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)部成立專業(yè)化的銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、商務(wù)、物流和人事管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)行總部統(tǒng)一垂直管理，總部統(tǒng)籌資金收支，統(tǒng)一對(duì)下屬分公司調(diào)撥資金，加強(qiáng)渠道管控能力。對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)一步下沉，在各區(qū)域板塊內(nèi)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)節(jié)，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，使其能夠均衡發(fā)展。對(duì)于現(xiàn)有分銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)重點(diǎn)區(qū)域和重點(diǎn)客戶的跟進(jìn)落實(shí)到人，在各分子公司設(shè)立運(yùn)營(yíng)商和廠家對(duì)接人員，以便產(chǎn)品資源和運(yùn)營(yíng)商話費(fèi)補(bǔ)貼政策能夠有效的融合在一起，與此同時(shí)積極爭(zhēng)取自身代理機(jī)型在各地市運(yùn)營(yíng)商的主推機(jī)會(huì)，不斷拓展渠道寬度。公司重視線上渠道的建設(shè)工作，在總部層面設(shè)立專門(mén)的線上渠道分銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，加快完善現(xiàn)有信息化系統(tǒng)，為搭建線上交易平臺(tái)提供技術(shù)支持。（二）精確渠道定位，突出核心業(yè)務(wù)PT公司面對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境，精確自身渠道定位，構(gòu)建線上與線下一體化的分銷(xiāo)體系，以運(yùn)營(yíng)商渠道業(yè)務(wù)為核心，廠家直供平臺(tái)服務(wù)為依托，不斷強(qiáng)化與運(yùn)營(yíng)商和廠商之間的合作，將收入占比大、盈利水平穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)商和廠商直供平臺(tái)業(yè)務(wù)樹(shù)立為公司的核心業(yè)務(wù)。對(duì)于新興業(yè)務(wù)保持適度關(guān)注，特別是近幾年逐漸崛起的國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌(諸如華為和小米等)，在其中樹(shù)立重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，緊密雙方合作，待時(shí)機(jī)成熟將其發(fā)展為公司的核心業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提升公司銷(xiāo)售規(guī)模，有望成為PT公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)突破點(diǎn)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)形成良性化的發(fā)展。針對(duì)于目前五個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)模式，PT公司應(yīng)建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的內(nèi)部溝通體系，減少不必要的內(nèi)部損耗，提升市場(chǎng)變化時(shí)的應(yīng)對(duì)效率。以自身資金、渠道網(wǎng)絡(luò)和物流倉(cāng)儲(chǔ)等優(yōu)勢(shì)作為依托，向上游廠家積極爭(zhēng)取優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品資源，對(duì)下游特別是運(yùn)營(yíng)商和連鎖賣(mài)場(chǎng)憑借獲取的優(yōu)質(zhì)資源，全面提升企業(yè)在手機(jī)分銷(xiāo)渠道中的價(jià)值。（三）產(chǎn)業(yè)鏈下延，加強(qiáng)終端銷(xiāo)售能力首先依托于廠家和運(yùn)營(yíng)商供貨平臺(tái)的資質(zhì)，切入廠家和運(yùn)營(yíng)商在渠道內(nèi)自有門(mén)店的直供業(yè)務(wù)，加大市場(chǎng)費(fèi)用的投入力度，使其將PT公司代理的產(chǎn)品作為主推資源，由于廠家和運(yùn)營(yíng)商的自有門(mén)店主要面對(duì)大中型城市的終端消費(fèi)者，此舉將有助于提升PT公司產(chǎn)品資源在一二線城市的終端銷(xiāo)量。其次積極拉攏中小規(guī)模的終端零售商，給予它們更為靈活的賬期還款機(jī)制與資源捆綁銷(xiāo)售模式，形成線下銷(xiāo)售同盟，依托于它們已有的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和店面資源，全面提升PT公司產(chǎn)品在三四線城市的終端銷(xiāo)量。最后將PT公司現(xiàn)有的終端促銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)與廠家和零售商自有促銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)有機(jī)結(jié)合在一起，在終端銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)政策上可以采取更具吸引力的分成機(jī)制，對(duì)于重點(diǎn)機(jī)型加大終端獎(jiǎng)勵(lì)的力度，對(duì)于存在終端銷(xiāo)售盲點(diǎn)的區(qū)域，可以委托第三方來(lái)管理促銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，提高區(qū)域覆蓋能力。四、如何讓企業(yè)獲得分銷(xiāo)渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（一）讓顧客滿意，提高顧客的忠誠(chéng)度無(wú)論采用什么樣的企業(yè)分銷(xiāo)渠道,企業(yè)有多少經(jīng)銷(xiāo)商的渠道商,但它必須清楚讓顧客滿意的最低要求就是分銷(xiāo)渠道的策略,渠道服務(wù)宗旨是讓客戶滿意,客戶的滿意是評(píng)價(jià)的一個(gè)分銷(xiāo)渠道的重要指標(biāo),誰(shuí)贏得了客戶誰(shuí)將是贏得了市場(chǎng)。公司應(yīng)注重客戶滿意度、消費(fèi)者責(zé)任、客戶滿意度和忠誠(chéng)度，以確?？蛻舨粫?huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。對(duì)客戶的不滿情緒，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商找出原因，提出更好的解決方案，在這些渠道能給客戶帶來(lái)真正的利益，利用最低成本的渠道，節(jié)約成本的費(fèi)用，大大降低物流成本，節(jié)約客戶成本。戴爾電腦能迅速成長(zhǎng)為一個(gè)直接渠道商，成為國(guó)際公認(rèn)的電腦供應(yīng)商，銷(xiāo)售和受歡迎程度迅速上升原因就是創(chuàng)造了直銷(xiāo)渠道。

（二）不斷創(chuàng)新，充分利用新興的分銷(xiāo)渠道各個(gè)行業(yè)和企業(yè)為找到一個(gè)好的分銷(xiāo)渠道做了很多探索，也產(chǎn)生了許多削減成本和扎實(shí)有效的新興渠道，比如國(guó)際性的直郵公司和倉(cāng)儲(chǔ)式大型超市沃爾瑪?shù)龋谶M(jìn)軍我國(guó)市場(chǎng)之后，也取得了很好的成績(jī)，這些不同于傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道的新路徑，帶給顧客不同的感受和消費(fèi)理念，并且也為顧客贏得了實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠。這些新興渠道提高了顧客對(duì)分銷(xiāo)渠道創(chuàng)新的期望值，重新定義了商品的服務(wù)，獲得了巨大的成本優(yōu)勢(shì)，總而重新定義市場(chǎng)，獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）合理確定分銷(xiāo)渠道費(fèi)用新的分銷(xiāo)渠道往往是擺脫中間商和零售商的創(chuàng)新，零售商面臨的是公司不需要關(guān)注，也不必?fù)?dān)心庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)，它實(shí)現(xiàn)了商品的良性循環(huán)，運(yùn)營(yíng)成本較低，傳統(tǒng)的分銷(xiāo)和更高的利潤(rùn)。中國(guó)企業(yè)的分銷(xiāo)渠道缺乏創(chuàng)新，主要是企業(yè)傾向于關(guān)注傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道的作用，但忽視了傳統(tǒng)的分銷(xiāo)成本、企業(yè)產(chǎn)品“同質(zhì)性”，成本已成為流通企業(yè)的制勝法寶。因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)渠道成本控制，注重內(nèi)部成本管理，同時(shí)也應(yīng)該注重分銷(xiāo)渠道的建設(shè)。擴(kuò)大分布去打可以擴(kuò)大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),提高銷(xiāo)售量,但也可能會(huì)投入過(guò)多產(chǎn)生更低的利潤(rùn),如果，分銷(xiāo)投入資金過(guò)少，節(jié)省資金可以用于低價(jià)促銷(xiāo)，但是減少網(wǎng)絡(luò)將失去部分市場(chǎng),必須松弛有度保持費(fèi)用的有利性,分銷(xiāo)渠道,營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和銷(xiāo)售之間找到一個(gè)平衡,得到最小的輸入做最大的收獲。五、總結(jié)產(chǎn)品的趨同化、廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，分銷(xiāo)渠道對(duì)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越重要，從而保持其優(yōu)勢(shì)，贏得更多的市場(chǎng)。公司可以通過(guò)這些方法改善他們目前的分銷(xiāo)渠道。然而，新的分銷(xiāo)渠道概念的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于主動(dòng)性，它很容易被復(fù)制和模仿。因此，能夠以一種差異的方式使用是贏得渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。參考文獻(xiàn)[1]馮鵬.在華外企分銷(xiāo)渠道發(fā)展淺談[J].現(xiàn)代商業(yè),2016,(28):45-46.[2]吳玲.網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境下分銷(xiāo)渠道治理機(jī)制研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2016,(15):57-58.[3]笙婷婷.企業(yè)如何獲取分銷(xiāo)渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[J].品牌(下半月),2015,(10):25.[4]李君實(shí).中小企業(yè)分銷(xiāo)渠道設(shè)計(jì)研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2015,(20):107.[5]李東升,劉世松,唐文龍.論酒類企業(yè)的分銷(xiāo)渠道治理模式[