第第頁績效考核中存在的問題及對(duì)策目錄TOC\o"1-2"\h\u8291績效考核中存在的問題及對(duì)策 113485一、浙江金秋紡織集團(tuán)有限公司員工績效考核體系現(xiàn)狀分析 214621（一）公司概況 227541（二）公司員工績效考核現(xiàn)狀 218883二、公司員工績效考核存在的問題 428584（一）績效考核的組織管理不到位，考核流于形式 46435（二）績效考核指標(biāo)不平衡 430175（三）績效考核操作性差，不科學(xué) 45133三、企業(yè)績效考核問題改進(jìn)的策略 57309（一）樹立科學(xué)的績效觀 56497（二）提高員工對(duì)績效考核的支持度 524984（三）績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制 61997四、總結(jié) 710192參考文獻(xiàn) 8【內(nèi)容摘要】隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，競爭越來越激烈，績效考核已成為企業(yè)重視和應(yīng)用的一個(gè)重要目標(biāo)。企業(yè)只有以員工的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向才能夠求得企業(yè)的生存和發(fā)展，績效考核在現(xiàn)代人力資源管理中具有重要地位和作用?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。目前大多數(shù)企業(yè)的考核體系不健全，還停留在原來的考核模式上，這無疑影響企業(yè)的發(fā)展。員工績效考核是每一位員工日后升遷及發(fā)展的重要依據(jù)，當(dāng)力求客觀、公正。員工績效考核制度，將有助于經(jīng)營者一目了然地掌握旗下每一位員工的工作績效?？冃Э己说慕Y(jié)果與員工的工資收入與晉升提拔、培訓(xùn)再造等利益息息相關(guān)，員工對(duì)此也格外重視。本文通過對(duì)浙江金秋紡織集團(tuán)有限公司目前績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行深入剖析，找出存在的問題，提出相應(yīng)改進(jìn)的應(yīng)對(duì)措施，以更好地實(shí)現(xiàn)績效管理改革?！娟P(guān)鍵詞】人力資源管理；績效考核；問題對(duì)策績效考核涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系和其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其核心是提高企業(yè)獲利能力和增強(qiáng)綜合實(shí)力，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，最好地發(fā)揮人力資源的作用。績效考核是一種綜合評(píng)估員工的制度，用系統(tǒng)的原理、方法來評(píng)定和考核員工在工作上的行為和效果，在企業(yè)管理者和員工之間進(jìn)行管理溝通?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、職務(wù)的晉升、降級(jí)和獎(jiǎng)金發(fā)放等諸多員工的切身利益，實(shí)行績效考核最終目的是提高員工的工作積極性，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工對(duì)企業(yè)滿意程度和成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。隨著企業(yè)對(duì)人才的渴求度逐漸增強(qiáng)，企業(yè)間人才的競爭愈發(fā)激烈，績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要。但是在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的績效考核都沒有真正的付諸實(shí)施，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對(duì)立面。因此，對(duì)企業(yè)的績效考核工作進(jìn)行分析、提出對(duì)策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。一、浙江金秋紡織集團(tuán)有限公司員工績效考核體系現(xiàn)狀分析（一）公司概況浙江金秋紡織集團(tuán)有限公司，創(chuàng)建于1986年，位于亞洲最大的紡織品集散地——中國輕紡城，系國家工商局核準(zhǔn)成立的現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)。公司現(xiàn)擁有員工1600余人，總資產(chǎn)3.2億元。公司集紡織生產(chǎn)、國內(nèi)外貿(mào)易、房地產(chǎn)、投資于一體，下轄：浙江金秋紡織有限公司、浙江銘豐置業(yè)有限公司、長興縣揚(yáng)子置業(yè)有限公司、紹興縣詩韻紡織繡品有限公司、紹興金秋投資有限公司，是一家以生產(chǎn)男裝襯衫面料為主體，集房地產(chǎn)投資、外貿(mào)、電子商務(wù)為輔助的規(guī)范化企業(yè)。作為全國生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)襯衫面料的主要企業(yè)，緊緊圍繞打造"金秋"企業(yè)品牌這一核心戰(zhàn)略，我公司始終堅(jiān)持"以人為本，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，共同參與"的管理理念；逐步形成了"善于學(xué)習(xí)，勇于創(chuàng)新，追求卓越"的企業(yè)文化。目前已成為國內(nèi)外眾多一線男裝品牌、馳名商標(biāo)企業(yè)的主要供應(yīng)商，深得客戶的信任和支持。（二）公司員工績效考核現(xiàn)狀1.公司月度績效考核根據(jù)不同的崗位和工作性質(zhì)，浙江金秋紡織集團(tuán)有限公司員工考核的三類員工，分別為：類部門經(jīng)理，基層營銷人員和生產(chǎn)人員）?？己藘?nèi)容主要是員工的工作績效和綜合素質(zhì)，根據(jù)不同人力資源管理部門的員工設(shè)立評(píng)價(jià)指標(biāo)會(huì)集中，員工將重點(diǎn)考核其管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，員工的類別集中在核試驗(yàn)的產(chǎn)品研發(fā)能力和創(chuàng)新能力，以班級(jí)員工為重點(diǎn)的評(píng)估與客戶溝通能力和能夠銷售。在公司占員工考核的員工人數(shù)比例最高的過程分為三個(gè)步驟：首先是領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，其次是員工的自我評(píng)價(jià)，最后對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行重新評(píng)估公司的人力資源部，公司將依法支付工資和獎(jiǎng)金的員工考核結(jié)果，如生產(chǎn)員工每月績效考核將員工所在團(tuán)隊(duì)組長負(fù)責(zé)完成，并接受檢查和各部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，由公司人力資源部統(tǒng)計(jì)分析員工的業(yè)績，并在同一位置和水平的員工排序，確定員工的工資和獎(jiǎng)金。公司的考核指標(biāo)主要是定性指標(biāo)，主觀隨意性太強(qiáng)，比較容易失去客觀性，很多時(shí)候這種評(píng)估是不公平的，或流于形式，不利于對(duì)公司人力資源管理績效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用發(fā)揮作用。2.公司年度績效考核以前的評(píng)價(jià)方法更為簡單，公司的部門負(fù)責(zé)人在今年年底做出書面述職報(bào)告，在報(bào)告中的工作結(jié)果，總結(jié)各方面工作的自己存在的不足，并提出相應(yīng)的預(yù)防措施，提高工作效率，最后對(duì)明年的計(jì)劃。生產(chǎn)人員和銷售人員通常都要采取績效工資的方式，所以不需要寫一份工作報(bào)告或總結(jié)，同一職位的年終獎(jiǎng)是相同的。作為年度評(píng)優(yōu)評(píng)先和發(fā)布在個(gè)人述職報(bào)告或工作總結(jié)的基礎(chǔ)上，今年向直接領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)匯報(bào)結(jié)果和評(píng)價(jià)文本的年度報(bào)告，并提交給公司人力資源部。通過對(duì)當(dāng)前浙江省萬靈符紡織有限公司發(fā)展情況分析，公司現(xiàn)有員工績效考核實(shí)踐，我們不難看到，浙江金秋紡織集團(tuán)有限公司呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭，在同行業(yè)的激烈競爭，人才具有一定的競爭優(yōu)勢。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，浙江金秋紡織集團(tuán)有限公司沒有及時(shí)調(diào)整員工的績效考核方法，對(duì)定性指標(biāo)的考核指標(biāo)，主要的考核方式是評(píng)分表和自我總結(jié)，評(píng)價(jià)結(jié)果表明，隨機(jī)性，在人力資源管理系統(tǒng)的核心地位，體現(xiàn)績效評(píng)價(jià)。和評(píng)估缺乏科學(xué)有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制，員工晉升、績效考核和薪酬管理涉及少，員工看不到自己的努力的前景，缺乏安全感和歸屬感，熱情不高，大多數(shù)人都有心理上的“吃大鍋飯”態(tài)度。近年來，隨著中國和國家的宏觀調(diào)控和指導(dǎo)，促進(jìn)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國的紡織銷售贏得了快速發(fā)展的空間和機(jī)遇，在面對(duì)巨大的發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也遇到了迫切需要改革的“瓶頸”。發(fā)展公司的重點(diǎn)是要適應(yīng)公司發(fā)展形勢的需要，重新構(gòu)建一套新的績效評(píng)價(jià)體系，對(duì)浙江灣的靈符紡織有限公司的發(fā)展，公司。不得不承認(rèn)的是，浙江金秋紡織集團(tuán)有限公司在員工績效評(píng)價(jià)中也做出了很多的努力和探索，特別是在評(píng)估公司摸索出了一套比較完整的管理體系，在一定程度上提高了公司的人力資源管理工作效率的積極作用。但我們?yōu)樯鲜?，浙江省領(lǐng)富紡織有限公司員工績效考核體系存在一些問題，迫切需要改善。二、公司員工績效考核存在的問題（一）績效考核的組織管理不到位，考核流于形式通過訪談了解公司雖然領(lǐng)導(dǎo)小組建立績效評(píng)估，但評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)是確定目標(biāo)和各部門工作的年度審計(jì)，并對(duì)績效考核的日常工作幾乎是人力資源部門的“獨(dú)角戲”，其他部門不參與績效目標(biāo)確定的只是被動(dòng)的按照人力資源部的要求提供相關(guān)信息，如二次分配的結(jié)果，并沒有基于數(shù)據(jù)結(jié)果的支持，大多是與完成應(yīng)付的心態(tài)，在平等主義象征的形式退出一個(gè)沙漠，導(dǎo)致公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)流于形式。（二）績效考核指標(biāo)不平衡1.考核主要針對(duì)業(yè)績，欠缺能力、態(tài)度評(píng)價(jià)員工在制定自己的業(yè)績指標(biāo)時(shí)，正是根據(jù)自己的崗位、工作的實(shí)際內(nèi)容，實(shí)施過程是按照既定的內(nèi)容執(zhí)行?？己嗽u(píng)價(jià)主要是對(duì)員工的績效考核，缺乏對(duì)員工日常行為的態(tài)度和能力的評(píng)價(jià)，具體的缺陷包括：能力和態(tài)度的考核，既沒有相應(yīng)的指標(biāo)，也沒有相應(yīng)的規(guī)定，忽略員工的基本素養(yǎng)和內(nèi)在潛力。雖然績效在很大程度上反映了員工的工作態(tài)度和工作能力，但對(duì)于管理和協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)合作等全方位的綜合素質(zhì)，由于沒有業(yè)績考核的記錄，在選拔、任用、考核上沒有依據(jù)，導(dǎo)致員工晉升、崗位調(diào)整往往出現(xiàn)在考核結(jié)果和實(shí)際推廣對(duì)象不相匹配的情況。2.考核指標(biāo)設(shè)定隨意性大通過問卷調(diào)查，現(xiàn)有的考核指標(biāo)不能很好的衡量員工的績效。對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)的分析，現(xiàn)在部分指標(biāo)考核按其上級(jí)的目標(biāo)設(shè)置，部分考核是根據(jù)實(shí)際工作情況設(shè)置的，設(shè)置在隨機(jī)，無規(guī)范可以支持的信息為基礎(chǔ)。與各部門指數(shù)不同，部分部門有量化指標(biāo)，考核評(píng)價(jià)比較客觀；且缺乏定量指標(biāo)的部門、模糊評(píng)價(jià)指標(biāo)、彈性較大的評(píng)價(jià)過程，各部門之間的考核指標(biāo)缺乏統(tǒng)一性。此外，銷售人員只有單一的評(píng)價(jià)指標(biāo)，其直接后果往往表現(xiàn)為銷售人員只注重比爾，盲目承諾客戶不考慮實(shí)際的利益以及公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，往往造成客戶不滿的企業(yè)后續(xù)服務(wù)，導(dǎo)致不必要的客戶投訴糾紛。（三）績效考核操作性差，不科學(xué)對(duì)于員工年度考核，只有在考核和直接主管之間進(jìn)行考核，先進(jìn)行自我評(píng)估評(píng)估，其次是直接上級(jí)評(píng)分，并通過面試確認(rèn)考核結(jié)果。以這種方式，評(píng)估作為員工直接主管的一部分，個(gè)人的偏見和偏好等主觀因素，在很大程度上影響評(píng)估的結(jié)果；同時(shí)，不同的直接上級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不，如最好的標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)出現(xiàn)，也可能發(fā)生，統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模不足會(huì)影響員工的排名在不同部門的整體績效評(píng)價(jià)。三、企業(yè)績效考核問題改進(jìn)的策略（一）樹立科學(xué)的績效觀1.適度推行改革，分流部分冗員從長期發(fā)展的角度來看，企業(yè)必須進(jìn)行的三大系統(tǒng)，通過改革勞動(dòng)、人事和收入分配制度改革，建立人才的進(jìn)入和退出、干部競聘、收入取決于現(xiàn)代的人力資源管理系統(tǒng)的貢獻(xiàn)，而三項(xiàng)制度改革不能一蹴而就改革涉及的穩(wěn)定性和對(duì)工人的改革應(yīng)該慎重為止。因此，有人建議，在這一階段，公司首先對(duì)老齡化，無法適應(yīng)的立場，其中的員工制定更有利的分流政策，積極尋求重組資金轉(zhuǎn)移，和企業(yè)自我分配的一部分資金，作為員工分流補(bǔ)償。在此基礎(chǔ)上，將進(jìn)行改革的三個(gè)制度的宣傳思想，合理、合理的引導(dǎo)部分，對(duì)離職員工的適應(yīng)性不強(qiáng)的公司自愿離職。2.積極協(xié)調(diào)上級(jí)，引進(jìn)部分人才對(duì)分流部分的多余人員，公司會(huì)出現(xiàn)職位空缺，然后提出招聘需求和市場招聘的人才，并根據(jù)公司的現(xiàn)狀，為了留住人才的引進(jìn)，對(duì)學(xué)歷的要求不應(yīng)該太高，而戶籍作為當(dāng)?shù)毓镜囊徊糠?，這部分員工進(jìn)入公司，在一定程度上會(huì)對(duì)陳舊觀念形成影響，給注入新的思路，有利于公司績效考核的實(shí)施。3.中層干部是公司的骨干力量在以大面積取代、分期，派遣公司中層干部到高校進(jìn)行在職教育或是缺乏專項(xiàng)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，提高存量的一些關(guān)鍵成員的現(xiàn)代思想認(rèn)識(shí)和績效管理水平的從業(yè)人員，為實(shí)施績效考核建立基本技能。（二）提高員工對(duì)績效考核的支持度完善公司的績效考核體系，明確各級(jí)公司在績效考核工作中的職責(zé)是至關(guān)重要的，公司雖然建立了績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，并確定人力資源部作為績效考核部和其他部門作為參與部門的職責(zé)，但職責(zé)不明確，所以作為績效考核體系的完善的第一步是理順管理結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)，完善組織和職責(zé)：績效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核，成員由公司高管組成，主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)審核公司的績效考核管理體系及其流程；確定公司的整體績效目標(biāo)和監(jiān)督績效考核實(shí)施；負(fù)責(zé)員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合評(píng)價(jià)；負(fù)責(zé)員工考核申訴的最終處置。人力資源部是牽頭部門的績效考核，主要職責(zé)是：起草和修改公司績效考核管理體系和相關(guān)工具、形式；收集內(nèi)部考核工作的反饋，并進(jìn)行分類、匯總和分析；培訓(xùn)指導(dǎo)和考核工作，協(xié)助制定崗位考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值；考核評(píng)價(jià)過程的監(jiān)督檢查部門；考核組織評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)和分析；結(jié)果定期達(dá)到各部門、各部門、各部門、各部門的績效該部門的績效考核工作的實(shí)施，主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)協(xié)助部門績效目標(biāo)、績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的整體實(shí)施和監(jiān)督管理；提供公司績效負(fù)責(zé)部門的績效反饋和溝通，并負(fù)責(zé)部門績效的改進(jìn)。（三）績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制充分運(yùn)用激勵(lì)理論，建立多元化的激勵(lì)約束制度，加大對(duì)績效考核的激勵(lì)。一方面，需要理論和激勵(lì)理論的層次，馬斯洛，績效考核結(jié)果的廣泛使用，增加工人的工資，績效工資的比例，并制定相關(guān)政策和工作人員將評(píng)估成果推廣、外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，讓職工感到與個(gè)人績效考核的密切關(guān)系的理解，通過性能好，能得到更豐富的物質(zhì)生活條件；得到了提升和先進(jìn)的識(shí)別，得到更多的尊重；獲得更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和職業(yè)發(fā)展路徑寬，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，充分調(diào)動(dòng)熱情。另一方面，通過股權(quán)理論的啟發(fā)，公司可以采用靈活多樣的方式，如績效考核工作流程的選擇紅旗，給予績效考核績效好的部門獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步激發(fā)員工參與評(píng)估的積極性，促使各部門之間在績效競爭意識(shí)的基礎(chǔ)上，通過本系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，讓員工參與考核，認(rèn)真參與考核，形成評(píng)價(jià)思維和積極評(píng)價(jià)的習(xí)慣。

四、總結(jié)今天的企業(yè)管理，績效考核已成為管理的一個(gè)重要基礎(chǔ)。建立科學(xué)的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系，成為有效調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部員工，提高組織績效的有效手段。特別對(duì)企業(yè)、知識(shí)型人才和高端人才的聚集，對(duì)企業(yè)績效考核工作，也提出了更高的要求。因此，建立企業(yè)完善績效考核體系，充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，促進(jìn)企業(yè)績效的提高和發(fā)展，在企業(yè)管理中有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文主要完成以下工作：通過收集大量的績效評(píng)價(jià)體系和管理相關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)績效評(píng)價(jià)理論知識(shí)和國內(nèi)外的現(xiàn)狀進(jìn)行了綜述，在分析和比較的基礎(chǔ)上，對(duì)績效考核方法、工具進(jìn)行了分析和比較，為研究公司績效考核體系的改進(jìn)奠定了理論基礎(chǔ)。對(duì)保障公司績效考核體系的有效運(yùn)行，提出通過塑造全員文化評(píng)價(jià)、加強(qiáng)考核、員工培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)面試結(jié)果的評(píng)價(jià)、應(yīng)用和反饋，制定工作計(jì)劃評(píng)價(jià)，確?？冃Э己斯ぷ鞯闹攸c(diǎn)是過程和結(jié)果；不僅保證了公司領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，而且保證了員工的共同理解和參與。隨著社會(huì)的發(fā)展和公司的發(fā)展，公司的績效考核也在面對(duì)不斷變化的環(huán)境中，管理人員不斷完善隨著社會(huì)