激勵(lì)

激勵(lì)定義：管理者透過(guò)某些手段來(lái)刺激員工需求，使其產(chǎn)生行為動(dòng)機(jī)，并進(jìn)而產(chǎn)生與組織目標(biāo)一致的行為。激勵(lì)作用：個(gè)體與環(huán)境互動(dòng)后的結(jié)果個(gè)體為目標(biāo)努力的強(qiáng)度、方向、及持久的過(guò)程激勵(lì)的三大要素：強(qiáng)度：個(gè)體努力的強(qiáng)弱程度方向：個(gè)體努力的方向是否與組織一致持久度：個(gè)體能維持努力多久的程度激勵(lì)理論的分類1早期理論：需求層級(jí)理論X,Y理論二因子理論當(dāng)代理論：ERG理論三需求理論目標(biāo)設(shè)定理論增強(qiáng)理論公平理論期望理論激勵(lì)理論的分類2內(nèi)容模式程序模式強(qiáng)化模式主要理論內(nèi)容1.需求階層理論

（A.H.Maslow）2.二因子理論

(F.Herzberg)3.三需求理論

(Atkinson&McClelland)4.ERG理論

(Alderfer)5.成熟理論

(Argyris)6.目標(biāo)設(shè)定理論

(Locke)1.刺激－反應(yīng)模式2.期望理論

(Vroom)3.公平理論

(Adams)1.強(qiáng)化理論

(Skinner)2.行為調(diào)適理論

(Luthans)說(shuō)明討論引發(fā)激利行為的因素，著重于需求的內(nèi)涵注意到行為paten的選擇，著重在需求被激發(fā)的過(guò)程討論外在刺激對(duì)人類行為的影響

需求理論

動(dòng)機(jī)理論

激勵(lì)理論Maslow需求層級(jí)理論由Maslow,A.H.提出假設(shè)人有五大層級(jí)的需求：自我實(shí)現(xiàn)：包括自我成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、以及實(shí)踐理想等需求。尊嚴(yán)需求：包括內(nèi)在的尊嚴(yán)因素，如自尊、自主權(quán)、成就感；外在的尊敬因素，如身分地位、受人重視。社交需求：包括情感、歸屬、被人接納及友誼等安全需求：保障身心不受害的需求生理需求：包括饑餓、口渴、蔽體…等需求高低二因子理論由Herzberg,F.所提出又稱為激勵(lì)－保健因子理論二因子理論的缺點(diǎn)：研究方法上的限制滿意度的測(cè)量不夠全面忽略情境變數(shù)不滿足滿足激勵(lì)因子保健因子需求理論的實(shí)務(wù)運(yùn)用：工作滿意度意指員工對(duì)本身工作的滿意程度Robbins(1992)定義為：?jiǎn)T工認(rèn)為工作應(yīng)得報(bào)償與其實(shí)際報(bào)償間之差距滿意度的測(cè)量工具：Weiss,Davis,EnglandandLofgurist(1967)編制之『明尼蘇達(dá)滿意問(wèn)卷(MinnesotaSatisfactionQuestionnaire；MSQ)』。吳靜吉、廖素華根據(jù)上述量表之短題本編修及翻譯成另一份20題的MSQ中文版短題本。變量定義與衡量?jī)?nèi)在滿足：指?jìng)€(gè)人目前工作所能給予的成就感、責(zé)任感，工作的穩(wěn)定性、安全感，在社會(huì)上的地位及所工作的道德價(jià)值等方面的滿意程度。包括2,3,5,8,9,10,11,15,16,18,19,20共12題。量表采李克特的五等級(jí)尺度來(lái)衡量，由非常滿意（5）到非常不滿意（1）計(jì)分，題項(xiàng)分?jǐn)?shù)加總為內(nèi)在滿足構(gòu)面分?jǐn)?shù)。整體滿足：由上述內(nèi)、外在滿足題項(xiàng)加總而成。外在滿足：指?jìng)€(gè)人目前工作的升遷性，報(bào)酬與贊賞，組織的政策與實(shí)施，技術(shù)督導(dǎo)，以及人際關(guān)系好壞等方面的滿意程度。包括1,4,6,7,12,13,14,17共8題。量表采李克特的五等級(jí)尺度來(lái)衡量，由非常滿意（5）到非常不滿意（1）計(jì)分，題項(xiàng)分?jǐn)?shù)加總為外在滿足構(gòu)面分?jǐn)?shù)。三需求理論由McClelland,D.&Atkinson,J.提出歸屬感需求(關(guān)系需求)權(quán)力需求成就需求成就需求成功的企業(yè)家大部分都有高成就需求高成就需求的人主要被成就感所激勵(lì)成就需求增加與經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)有關(guān)歸屬感需求指尋求他人贊同的欲望，順應(yīng)他們的希望與預(yù)期，及避免沖突與對(duì)抗McClelland的歸屬感需求是學(xué)習(xí)后的結(jié)果，而非天生的決策能力與歸屬感需求度常呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)權(quán)力需求指對(duì)環(huán)境的控制，包括人和物質(zhì)資源個(gè)人化權(quán)力者喜歡對(duì)個(gè)人利益有益的權(quán)力，并會(huì)使用這些利益來(lái)促進(jìn)生涯發(fā)展或其他利益社會(huì)化權(quán)力者有高度的利他主義和社會(huì)責(zé)任感X,Y理論經(jīng)理人基于本身對(duì)人性的假設(shè)來(lái)對(duì)待員工X理論假設(shè)（負(fù)面觀點(diǎn)）：低層需求主宰員工員工不愛(ài)工作，會(huì)逃避工作須以懲罰的方式來(lái)強(qiáng)迫、控制、或威脅員工朝組織目標(biāo)努力員工會(huì)逃避責(zé)任，并盡可能聽(tīng)命行事多數(shù)員工把工作保障放第一位，缺乏雄心壯志Y理論假設(shè)（正面觀點(diǎn)）：高層需求主宰員工員工視工作如娛樂(lè)般自然員工若認(rèn)同工作目標(biāo)，將能自我監(jiān)督及控制一般員工會(huì)學(xué)習(xí)如何承擔(dān)職責(zé)，甚至主動(dòng)擔(dān)負(fù)職責(zé)每個(gè)員工均能提出創(chuàng)新見(jiàn)解，不只限于管理階層X(jué),Y理論的實(shí)務(wù)運(yùn)用：組織公民行為意指員工主動(dòng)、額外地作出對(duì)組織有利的行為Organ（1990）定義為：?jiǎn)T工基于自由裁量，所表現(xiàn)出有助于提升組織績(jī)效，但卻與組織正式獎(jiǎng)酬系統(tǒng)無(wú)相關(guān)且非屬于員工工作說(shuō)明書或角色規(guī)范中之行為。組織公民行為的測(cè)量工具：Organ（1988）提出利他行為(altruism)、事前知會(huì)(courtesy)、運(yùn)動(dòng)家精神(sportsmanship)、盡職行為(conscientiousness)與公民道德(civicvirtue)五構(gòu)面Coleman&Borman（2000）透過(guò)因素分析與集群分析，將以上五構(gòu)面重新分為人際間的公民績(jī)效、組織中的公民績(jī)效以及工作的盡責(zé)行為三構(gòu)面。吳崇賓（2002）、劉嘉雯（2003）等人將上述量表修訂整理成23題，并重新規(guī)納出組織認(rèn)同、工作盡責(zé)、及人際互動(dòng)三構(gòu)面。

變量定義與衡量組織認(rèn)同（1~9題）：指組織成員對(duì)組織的忠誠(chéng)與盡責(zé)等對(duì)組織整體有利的行為表現(xiàn)。工作盡責(zé)（16~23題）：指組織成員對(duì)工作所投入與付出的努力與熱誠(chéng)等。人際互動(dòng)（10~15題）：指組織成員之間主動(dòng)協(xié)助與溝通協(xié)調(diào)等方面的互動(dòng)關(guān)系，包括人際間的利他行為與盡責(zé)行為。量表采李克特的五等級(jí)尺度來(lái)衡量，由非常同意（5）到非常不同意（1）計(jì)分。各構(gòu)面題項(xiàng)分?jǐn)?shù)加總為各構(gòu)面分?jǐn)?shù)，三個(gè)構(gòu)面分?jǐn)?shù)的總和即為組織公民行為量表總分。ERG理論由Alderfer,C.提出，為Maslow需求理論的延伸包括三種需求層級(jí)：生存需求：維持生存的基本需求相當(dāng)于Maslow的生理和安全需求關(guān)系需求：想維持重要人際關(guān)系的需求相當(dāng)于Maslow的社交和尊敬需求的外在部份成長(zhǎng)需求：個(gè)人追求自我發(fā)展的欲望相當(dāng)于Maslow尊敬需求的內(nèi)在部份及自我實(shí)現(xiàn)需求ERG與Maslow需求理論相異處：ERG認(rèn)為人可能會(huì)有數(shù)種需求，并非Maslow的單一需求高層次需求無(wú)法滿足，將退而求取低層次需求的滿足(挫折-退化)低層次需求未必需要先滿足才能追求高層次需求當(dāng)代激勵(lì)理論ERG理論三需求理論目標(biāo)設(shè)定理論增強(qiáng)理論公平理論期望理論Maslow需求層級(jí)理論AlderferERG理論Herzberg二因子理論McClelland三需求理論目標(biāo)設(shè)定理論由Locke,E.A.提出認(rèn)為明確、富挑戰(zhàn)性、具回饋性的目標(biāo)對(duì)績(jī)效的確有顯著的影響。重要論點(diǎn)：組織必須訂定目標(biāo)以激勵(lì)、并引導(dǎo)員工行為訂定目標(biāo)時(shí)最好有執(zhí)行人員參與具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)最具激勵(lì)作用目標(biāo)必須時(shí)常檢討并注意進(jìn)度良好目標(biāo)的特性(AMCR)：可達(dá)成(A)、可衡量(M)、可承諾(C)、可報(bào)償(R)有效的目標(biāo)特征具體的目標(biāo)員工的任務(wù)有較具體的目標(biāo)時(shí)，通常比盡力完成的目標(biāo)

付出更多努力結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向目標(biāo)改進(jìn)工作績(jī)效比流程導(dǎo)向更多有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)當(dāng)員工面對(duì)較有挑戰(zhàn)性而且較困難的工作時(shí)，明顯的有較強(qiáng)而且持續(xù)的工作成果目標(biāo)承諾挑戰(zhàn)性目標(biāo)也應(yīng)有所限制參與目目標(biāo)設(shè)立員工共同參與目標(biāo)的設(shè)立比高階主管設(shè)立目標(biāo)時(shí)，更可增加員工對(duì)目標(biāo)的承諾目標(biāo)回饋回饋是有力的學(xué)習(xí)管道，也是激勵(lì)的必要因素圖3-4目標(biāo)設(shè)定里論的實(shí)務(wù)運(yùn)用：目標(biāo)管理四大要素：具體目標(biāo)參與決策完成期限績(jī)效回饋施行程序：目標(biāo)設(shè)定長(zhǎng)期策略目標(biāo)組織整體目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)行動(dòng)規(guī)劃控制與校正定期檢討增強(qiáng)理論正向增強(qiáng)當(dāng)一個(gè)結(jié)果的引進(jìn)會(huì)增加或維持行為發(fā)生的頻率或未來(lái)可能性即為正向增強(qiáng)負(fù)向增強(qiáng)當(dāng)結(jié)果除去或回避會(huì)增加或維持行為的頻率或未來(lái)可能性即為負(fù)向增強(qiáng)懲罰發(fā)生在當(dāng)結(jié)果減少行為的頻率或未來(lái)可能性時(shí)消滅發(fā)生在目標(biāo)行為由于沒(méi)有隨之而來(lái)的結(jié)果產(chǎn)生而減少之時(shí)圖2-3圖2-4增強(qiáng)理論的實(shí)務(wù)運(yùn)用：激勵(lì)獎(jiǎng)金制度激勵(lì)獎(jiǎng)金激勵(lì)工作的程序個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金群體績(jī)效獎(jiǎng)金組織績(jī)效獎(jiǎng)金高階管理者績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效強(qiáng)化強(qiáng)化強(qiáng)化強(qiáng)化公平理論結(jié)果/投入比率投入為員工為組織所作的努力，結(jié)果則是員工用投入從組織那里換取的投入和結(jié)果重要程度則因人而異比較其他人比較的對(duì)象可能是別人、一群人、以前的自己，或是相同、不同職業(yè)、不同組織的其他人公平測(cè)量以公平性的評(píng)估公式以確認(rèn)結(jié)果/投入比率，并與別人作比較圖3-3公平理論的實(shí)務(wù)運(yùn)用：薪資制度(1/2)員工對(duì)公平薪資的認(rèn)知付出(inputs)─個(gè)人自覺(jué)對(duì)工作的努力程度收獲(outcomes)─個(gè)人由工作付出中所得到的報(bào)酬(例如薪水)公平V.S.不公平員工比較之參考對(duì)象不同公司做相同工作的人同公司做不同工作的人同公司做相同工作的人公平理論的實(shí)務(wù)運(yùn)用：薪資制度(2/2)員工的比較過(guò)程：付出=收獲時(shí)，員工認(rèn)為公平，沒(méi)有改變。付出<收獲時(shí)，員工認(rèn)為公平，理所當(dāng)然。付出>收獲時(shí)，員工認(rèn)為不公平時(shí)：減少努力增加其他收獲(偷竊)離職說(shuō)服自己說(shuō)服他人選擇其他參考對(duì)象降低不公平感覺(jué)的方式改變投入低報(bào)酬的工作者當(dāng)努力結(jié)果沒(méi)有足夠的報(bào)酬時(shí)，會(huì)傾向于減少他們的努力與表現(xiàn)改變結(jié)果低報(bào)酬的人也許會(huì)要求更多想要的報(bào)酬，例如加薪改變感知能力員工也許會(huì)曲解投入和結(jié)果以恢復(fù)公平的認(rèn)知離開(kāi)公司有些人會(huì)試著離開(kāi)不公平的情境來(lái)減少不公平的感覺(jué)主動(dòng)比較他人公平有時(shí)候是藉由改變比較者的投入和結(jié)果而得改變比較他人若不能由以上方式改變結(jié)果/投入比率，我們也許會(huì)透過(guò)轉(zhuǎn)移比較的目標(biāo)以獲得比較好的結(jié)果/投入比率期望理論努力─績(jī)效期望是個(gè)人認(rèn)知到努力會(huì)造成特定程度的績(jī)效期望可用機(jī)率來(lái)表現(xiàn)，范圍自0.0到1.0之間表現(xiàn)─結(jié)果期望是預(yù)期特定的行為或表現(xiàn)程度將會(huì)導(dǎo)致特定的結(jié)果的可能性此可能性是由早期的學(xué)習(xí)而來(lái)的動(dòng)力取決于你所覺(jué)得行為或工作表現(xiàn)程度會(huì)導(dǎo)致結(jié)果的可能

性結(jié)果的價(jià)值價(jià)值是指?jìng)€(gè)人對(duì)于結(jié)果感到滿意或不滿意結(jié)果能滿足個(gè)人需求即產(chǎn)生積極的價(jià)值，反之，則產(chǎn)生消極的價(jià)值結(jié)果滿足需求有直接與間接雙方面圖3-2其他需考慮變量－發(fā)揮的機(jī)會(huì)期望理論修正：P=f(A×M×O)績(jī)效激勵(lì)能力機(jī)會(huì)期望理論的實(shí)務(wù)運(yùn)用：績(jī)效考評(píng)制度績(jī)效評(píng)估的策略選擇績(jī)效評(píng)估流程完善績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的特征有效績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)則績(jī)效評(píng)估方法績(jī)效評(píng)估的問(wèn)題與克服方法定義重要績(jī)效項(xiàng)目說(shuō)明公司重要的具體績(jī)效項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估公司利用績(jī)效評(píng)估衡量

重要績(jī)效項(xiàng)目之表現(xiàn)提供績(jī)效回饋公司于績(jī)效會(huì)議告訴員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果,

使員工知道如何改進(jìn)以更符合公司目標(biāo)問(wèn)題解決報(bào)酬績(jī)效管理的程序績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理

-管理者用來(lái)確認(rèn)員工行為與產(chǎn)出對(duì)組織目標(biāo)之

貢獻(xiàn)的過(guò)程績(jī)效評(píng)估

-員工績(jī)效具體事項(xiàng)的評(píng)估透過(guò)有效的績(jī)效管理可以解決績(jī)效評(píng)估的問(wèn)題績(jī)效評(píng)估的流程工作分析建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)評(píng)定績(jī)效績(jī)效檢閱討論未來(lái)計(jì)劃有效績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)則配合

策略具體的

回饋效度信度可接受性有效績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)則績(jī)效管理系統(tǒng)必須專注在能支持

組織策略和目標(biāo)的員工行為和態(tài)度績(jī)效評(píng)估能夠確實(shí)衡量出

績(jī)效成果的程度績(jī)效評(píng)估結(jié)果的可靠度符合使用此績(jī)效

評(píng)估者能夠接受

的標(biāo)準(zhǔn)能使員工明白他們被預(yù)期的事項(xiàng)及如何達(dá)到預(yù)期事項(xiàng)績(jī)效評(píng)估的問(wèn)題績(jī)效評(píng)估的知覺(jué)錯(cuò)誤月暈效果

由于部屬具有某項(xiàng)特性，使上司高估其績(jī)效?？贪逵∠?/p>

員工具備某些特性就會(huì)表現(xiàn)比較好？歸因

將績(jī)效表現(xiàn)歸咎于其他原因。近期效應(yīng)(recencyeffects)

會(huì)依員工最近的表現(xiàn)打分?jǐn)?shù)，而可能遺忘之前的表現(xiàn)。寬大或嚴(yán)厲誤差(Leniency/Strictnesserrors)

有些主管分?jǐn)?shù)打的很松，有些則否。集中趨勢(shì)

所有的員工都被評(píng)為績(jī)效平平熟悉所討論的問(wèn)題

選擇正確的評(píng)估工具

訓(xùn)練上司避免評(píng)分的錯(cuò)誤

舉行績(jī)效面談采用職能基礎(chǔ)績(jī)效評(píng)估模式

績(jī)效評(píng)估問(wèn)題的克服方法績(jī)效評(píng)估問(wèn)題和績(jī)效管理解決辦法績(jī)效評(píng)估問(wèn)題績(jī)效管理解決辦法沮喪的團(tuán)隊(duì)將合作成為員工績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)則績(jī)效評(píng)估者互相矛盾或使用不同的準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)人資部門建立一個(gè)評(píng)估模式做為

參考,并對(duì)管理者做訓(xùn)練只能評(píng)估出非常優(yōu)秀或非常差勁的員工針對(duì)員工需要被改善的部份做特殊行為或成果的評(píng)估只能鼓勵(lì)員工達(dá)到短期目標(biāo)評(píng)估程序要包含長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)主管對(duì)員工績(jī)效有完全的決定權(quán)管理者對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估也應(yīng)

被評(píng)估太過(guò)主觀評(píng)估明確具體的行為或成果產(chǎn)生情感上的痛苦專注在行為;不要批評(píng)員工;準(zhǔn)時(shí)

執(zhí)行評(píng)估為了達(dá)到使員工更加合作,公司更專注在穩(wěn)定的營(yíng)運(yùn)、顧客忠誠(chéng)、及員工發(fā)展等目標(biāo),績(jī)效管理程序不能只有做好績(jī)效評(píng)估企業(yè)實(shí)例：

E公司績(jī)效考評(píng)制度策略目標(biāo)流程辦法表格績(jī)效考評(píng)—策略目標(biāo)整體利用公平、客觀的考評(píng)制度，來(lái)達(dá)到適才適用的目的，并落實(shí)目標(biāo)管理制度。部門藉由每月、每季的考評(píng)，來(lái)檢視各部門的目標(biāo)達(dá)成狀況，并作為各部門發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)。個(gè)人考評(píng)員工的績(jī)效，討論績(jī)效之衡量標(biāo)準(zhǔn)，藉此進(jìn)行績(jī)效改善，并使員工升遷、薪資、懲戒與職涯發(fā)展能夠一致?？?jī)效考評(píng)—流程工作分析建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)窗體員工自評(píng)主管覆評(píng)結(jié)果整理與績(jī)效面談績(jī)效改善與未來(lái)目標(biāo)設(shè)定晉升、獎(jiǎng)金績(jī)效考評(píng)—辦法考評(píng)單位以課級(jí)或是項(xiàng)目為主?？荚u(píng)目的落實(shí)公司整體目標(biāo)管理(MBO)制度。藉以激勵(lì)員工，并提供獎(jiǎng)金制度以及再訓(xùn)練的機(jī)會(huì)?？荚u(píng)者自評(píng)(50%