家族公司管理存在的問題及對策研究【摘要】家族公司是世界上最具普遍意義的公司組織形態(tài)。我國大多數(shù)的民營公司就是家族公司。改革開放以來，它對我國社會的進步和國民經(jīng)濟的增加發(fā)揮了重要作用。然而，隨著市場經(jīng)濟的深化,家族式管理模式在產(chǎn)權(quán)制度、用人規(guī)則、治理構(gòu)造、公司文化等方面呈現(xiàn)出與公司發(fā)展不相協(xié)調(diào)的一面，制約了公司的再發(fā)展。因此,必須通過完善產(chǎn)權(quán)制度、構(gòu)建科層制管理構(gòu)造、形成市場選擇經(jīng)營者的機制、實施文化創(chuàng)新等方法,使家族式公司向當代公司邁進?！竞诵脑~】家族公司管理問題對策家族公司是世界上最具普遍意義的公司組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，家族公司都在頑強地生長和發(fā)展著。我國大多數(shù)民營公司就是家族公司。改革開放以來，它對我國社會的進步和國民經(jīng)濟的增加發(fā)揮了重要作用。然而，由于我國改革開放的時間還不夠長，家族公司的內(nèi)部管理水平和規(guī)范程度還不同程度地存在著這樣那樣的問題。發(fā)現(xiàn)問題，找出對策，對于正在起步中的家族公司的發(fā)展和健康成長意義重大。一、我國家族公司管理中存在的重要問題1、產(chǎn)權(quán)制度安排家族產(chǎn)權(quán)制度在一定程度上適應了家族公司早期發(fā)展的需要，但隨著公司規(guī)模的擴大，家族制公司已無法實現(xiàn)當代產(chǎn)權(quán)制度中存在的外部利潤。⑴、全部權(quán)構(gòu)造單一，無法滿足規(guī)模經(jīng)濟的需要。家族制公司中，公司資本的社會化程度很低，高度集中的股權(quán)構(gòu)造在家族制公司創(chuàng)業(yè)早期曾極大地增進了公司的發(fā)展。但是，由于家族式公司的產(chǎn)權(quán)封閉，使得公司的融資渠道只能集中在有限的家族內(nèi)部。當公司碰到良好的發(fā)展時機，需要大量的資金來源時，家族式公司的籌資缺點就明顯地暴露出來了，這樣就難以達成規(guī)模經(jīng)濟的規(guī)定。⑵、全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，無法獲得資本與管理分工帶來的收益。在大多數(shù)家族式公司中，不管是重大經(jīng)營方針，還是日常經(jīng)營管理都是由家族做出的決策。董事會決策即使占有一定的比例，但董事會并非嚴格意義上的由股民選出，普通是投資者的聯(lián)席會議，并且董事會的決策對公司主來說普通只含有參考意義。公司主大多時候是靠自己的感性認識和傳統(tǒng)的經(jīng)驗來經(jīng)營公司的。這種非科學化的決策機制，難以確保其在全部的經(jīng)營決策上都能做到科學合理，輕者造成決策失誤，重者危及公司生存。⑶、內(nèi)部產(chǎn)權(quán)邊界含糊,交易成本高。在家族公司中，產(chǎn)權(quán)含糊的現(xiàn)象是極為普遍的。家族式公司極少對家庭組員之間的產(chǎn)權(quán)進行界定，一旦血緣關(guān)系破裂,公司內(nèi)部責任權(quán)力、利益分派等諸多矛盾和紛爭就會愈演愈烈，家族組員間因產(chǎn)權(quán)不清造成的公司運作的交易費用就會增加。2、經(jīng)營者的選拔與使用的局限性⑴、家族式公司只可能在非常有限的范疇內(nèi)挑選接班人，甚至公司的接班人是注定的、不可更換的。然而，有的公司接班人可能根本不學無術(shù)，有的即使受到良好的教育，但他們的愛好與特長不一定在公司經(jīng)營方面。這樣，家族公司經(jīng)常發(fā)生繼承危機，有時甚至幾個可能接班的家族組員各自拉幫結(jié)派，爭奪接班人的地位。于是，公司的凝聚力消失了，代之而來的是不停增強的離心力。⑵、任人唯親是家族式公司制度的固有特性。在家族式管理模式之下，公司錄用家庭組員或親戚擔任高、中層管理人員。首先使管理混亂，決策難保合理性；另首先，使家族外管理人員得不到重用，難以吸引外部優(yōu)秀人才加盟。家族式公司的任人唯親與市場競爭白熱化對專業(yè)化人才的需求產(chǎn)生矛盾。3、治理構(gòu)造上將全部者與經(jīng)營者混為一談按照當代公司治理構(gòu)造，全部者是公司全部資產(chǎn)、負債和資本的承當者和最后負責人，而經(jīng)營者只是按照全部者規(guī)定的“大政方針”對公司實施具體經(jīng)營管理的人，不一定是對公司直接擁有全部權(quán)的人。在大多數(shù)家族公司中，家長既是公司的全部者，也是公司的直接經(jīng)營人，在公司的日常經(jīng)營中，無論大小事務都由家長做主；另外，即使家長不是直接經(jīng)營人的家族公司，家長也經(jīng)常越權(quán)行事。4、公司文化缺失⑴、大多數(shù)家族公司的價值觀多為利潤導向和市場導向型。由于家族公司全部制性質(zhì)和生存環(huán)境的影響，公司經(jīng)營者大都把注意力集中在盈利和攫取利益上，因此形成了一種重短期效益、輕長久后果的短視型“公司習慣”。許多家族公司把公司文化空泛化、形式化、標語化，至于能否真實全方面地反映本公司的價值取向、經(jīng)營哲學、行為方式、管理風格，能否在全體員工中產(chǎn)生共鳴，真正地起到強烈的凝聚力和向心力的作用以及與否有鮮明的公司特色，根本不清晰，無視了對公司核心價值的追求，難以發(fā)揮公司文化的凝聚與輻射作用，與當代公司文化相距甚遠。⑵、存在著用親情替代規(guī)則，關(guān)系替代制度的弊端。通過以“家族利益為紐帶，以家族血緣關(guān)系為強大凝聚力”而實現(xiàn)的家族親緣文化，克服了公司創(chuàng)業(yè)早期面臨的種種困境，確保了公司平穩(wěn)而快速地發(fā)展。但由于以親情替代規(guī)則，以關(guān)系替代制度，使公司的規(guī)則與制度形同虛設，難以執(zhí)行和貫徹。⑶、高度集權(quán)的管理方式（或稱“獨裁”）使公司文化變成了純正的“老板文化”。公司締造者與經(jīng)營者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷使其成為社會的英才和家族中的英雄，使他們養(yǎng)成了無往而不勝的自信，再加上產(chǎn)權(quán)歸自己全部，容易形成對別人不尊重、不放心的習慣，因此在經(jīng)營過程中總是事無巨細，事必躬親。這種狀況使某些家族公司籠罩在濃厚的唯老板意志為尊的公司文化氛圍中。這種唯老板意志為尊的文化一旦根深蒂固，隨著公司的發(fā)展與成長，公司整體經(jīng)營管理水平和創(chuàng)新能力、決策能力便會不停下降。以至于如果老板的意志忽然消失或決策失誤，公司便群龍無首，立刻處在半癱瘓甚至全癱瘓之中，難以承受市場的挫折和打擊。二、解決家族公司管理問題的對策1、建立良好的產(chǎn)權(quán)制度在家族式公司中，產(chǎn)權(quán)是最核心的問題之一。它決定著公司的組織形式和公司與外部利益集團之間的關(guān)系，也關(guān)系到投資者與公司之間的利益關(guān)系和控制關(guān)系，因此必須建立一種良好的產(chǎn)權(quán)制度。⑴、實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。從變革產(chǎn)權(quán)制度來說，公司的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造應當是多元的，而不應當是一元的。科學而合理的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造和層級，將會把公司引向良性發(fā)展道路，消除對個人和家族的依賴性，減少公司決策和經(jīng)營風險，使公司成為公眾型公司。這就規(guī)定家族式公司能吸取其它股東入股，實施產(chǎn)權(quán)構(gòu)造的多元化、社會化。含有一定發(fā)展規(guī)模的家族式公司，應當通過向社會募股，向公司員工轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)以及公司采用兼并、聯(lián)合、互相參股等形式，向建立有限責任公司、股份有限公司的當代公司制度發(fā)展；要通過這些新的公司組織形式，開放股份，完善公司組織構(gòu)造，運用當代公司在資我市場、技術(shù)創(chuàng)新、品牌戰(zhàn)略、市場開拓等方面的競爭優(yōu)勢，拓寬思路,通過本身積累、直接融資與間接融資相結(jié)合的渠道，吸納社會資金和其它公司參股。這既可獲得公司發(fā)展所需資金，也是公司能持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的確保。⑵、明確界定內(nèi)部產(chǎn)權(quán)。全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)合一的“創(chuàng)業(yè)構(gòu)造”，對于初創(chuàng)階段的家族式公司來說，有著特別重要的意義和作用。但從公司內(nèi)部而言，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)混沌、責任職能不清、財務收支很難規(guī)范，就容易形成“內(nèi)耗”，嚴重影響公司的運作效率。只有公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)明晰，家族式公司組員的權(quán)益才有明確的保障。這樣，就會減少內(nèi)部摩擦，減少內(nèi)在風險，提高經(jīng)營效率。2、構(gòu)建科層制管理機構(gòu)，健全法人治理制度建立科層制管理構(gòu)造，健全法人治理制度，實施經(jīng)營權(quán)和全部權(quán)的分離，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營者向產(chǎn)權(quán)全部者負責。產(chǎn)權(quán)全部者負責公司重大發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部運行規(guī)劃的制訂、監(jiān)督，而不干預公司的日常經(jīng)營管理；產(chǎn)權(quán)經(jīng)營者的重要任務是使公司資產(chǎn)增值，為全部者發(fā)明更多的剩余價值。健全法人治理制度，特別是要建立和完善董事會。法人治理制度應特別重視權(quán)力制衡，必須明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層各自的權(quán)責，按照公司發(fā)展的規(guī)定在更大范疇內(nèi)選擇最有經(jīng)驗的專業(yè)經(jīng)理人員，以提高決策的質(zhì)量，減少公司重大決策失誤的概率，并使決策含有權(quán)威性。董事會是當代公司治理構(gòu)造中非常重要的機構(gòu)，其構(gòu)成、運作應用公司章程加以規(guī)范，以變化過去家族式公司決策上的隨意性。3、形成通過市場選擇經(jīng)營者的機制家族公司在創(chuàng)業(yè)早期是任人唯親。隨著公司的發(fā)展，家族公司要沖破家族化管理的重圍，即面對市場來聘任職業(yè)管理人員，走向委托代理制。一是開門納賢，選拔經(jīng)營者要不受身份、職業(yè)、地區(qū)等條件的限制；二是建立和完善公司經(jīng)營者的激勵機制和約束機制，要把經(jīng)營者的待遇與公司的經(jīng)濟效益及其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，允許業(yè)績突出的經(jīng)營者獲得較高的酬勞，對于特別優(yōu)秀的經(jīng)營者應予以重獎或者賠償，以吸引最優(yōu)秀的人才并保持其高忠誠度，同時建立公司經(jīng)營者業(yè)績考核制度和決策失誤的追究制度，實施經(jīng)營者任期經(jīng)濟責任審計；三是實施公司經(jīng)營者職業(yè)化、市場化。家族能夠掌握控股所必需的份額，但股權(quán)與經(jīng)營權(quán)要分開,對聘來的經(jīng)理人員，要按照公司章程規(guī)定予以對應的職權(quán)，重大決策由董事會決定，家族組員不能越過董事會干擾總經(jīng)理的管理工作，公司經(jīng)營者向董事會負責，而不是對某一種家族組員負責。4、實施家族式公司文化創(chuàng)新，營造有助于公司發(fā)展的文化氛圍家族式公司在實施制度變革、管理創(chuàng)新的同時，要進行文化創(chuàng)新。引進當代公司制度所蘊涵的新文化，繼續(xù)保持和挖掘傳統(tǒng)文化中全部的正面效應。用當代公司文化來塑造家族公司，把優(yōu)秀公司文化融入家族公司的規(guī)章、道德規(guī)范、行為準則、精神風貌等方面。首先，通過優(yōu)秀文化的塑造，增強公司的凝聚力，塑造職工良好的行為方式，并以此塑造公司的良好形象；另首先，通過公司精神文化的建設，培養(yǎng)新型的人際關(guān)系，使家族公司職工在共同的價值觀念作用下，激發(fā)斗志，自覺地為實現(xiàn)公司共同目的而努力工作，與此同時，實現(xiàn)人的全方面發(fā)展?？傊易骞疽朐诓煌Ｗ兓氖袌霏h(huán)境中生存下來并發(fā)展壯大，這不是由創(chuàng)業(yè)者或其繼承者的個人意志所決定的。適者生存，不適者裁減，要想生存發(fā)展下去，變革本身，順應環(huán)境就成為唯一出路。家族公司要不停完善其治理構(gòu)造，加強其制度建設，強化其制度效用，適應經(jīng)濟環(huán)境的變遷，形成適合當代公司經(jīng)營管理的理念，使公司運作日益和規(guī)范的市場經(jīng)濟規(guī)則相適應。參考文獻[1]蓋勇、李英：《論家族公司的職業(yè)化管理》，《山東科技大學（社會科學版），第3期[2]曹桂銀：《我國家族公司人力資源管