A公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化研究目錄TOC\o"1-3"\h\u24871一、引言 一、引言（一）研究背景供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诖笠?guī)模社會(huì)生產(chǎn)的背景下形成的，也是由發(fā)展過程決定的。從一開始，供應(yīng)鏈只是一個(gè)公司購(gòu)買原材料和零部件的內(nèi)部過程。這個(gè)概念太古老了，只適用于企業(yè)內(nèi)部交易，關(guān)注公司本身的利潤(rùn)。然而，由于世界經(jīng)濟(jì)的“強(qiáng)勁增長(zhǎng)”，供應(yīng)鏈的含義也與兩個(gè)相關(guān)企業(yè)有關(guān)。在這種情況下，貿(mào)發(fā)會(huì)議在協(xié)助發(fā)展中國(guó)家和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型國(guó)家制定和執(zhí)行國(guó)家和區(qū)域戰(zhàn)略及行動(dòng)計(jì)劃方面發(fā)揮著極其重要的作用。（二）研究意義供應(yīng)鏈管理是一種常用的綜合管理方法。在此框架內(nèi)，對(duì)供應(yīng)鏈的三大流程進(jìn)行了全面規(guī)劃，規(guī)范了整體管理流程，并考慮了我國(guó)的實(shí)際國(guó)情。加強(qiáng)供應(yīng)鏈的整體生產(chǎn)力，最終滿足客戶的需求。主要目標(biāo)是減少供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中不必要的材料成本和時(shí)間。增加企業(yè)的市場(chǎng)份額，增強(qiáng)客戶的“重復(fù)率”，將使公司有機(jī)地融入供應(yīng)鏈，提高效率。為了提高客戶對(duì)企業(yè)的“回報(bào)率”，必須實(shí)施集成化管理模式，完善信息管理系統(tǒng)，培養(yǎng)專業(yè)人才，合理分配企業(yè)收入，以提高客戶滿意度，促進(jìn)產(chǎn)品批量銷售，降低成本消耗。此外，還需要結(jié)合投資等融資方式為企業(yè)籌集資金，從而為供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面提供財(cái)務(wù)保障。近年來，國(guó)外喜歡采用供應(yīng)鏈管理模式，這種模式越來越受到各國(guó)的歡迎。供應(yīng)鏈管理打破了企業(yè)與用戶之間的傳統(tǒng)聯(lián)系方式。因此，原來的企業(yè)已經(jīng)從“驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻簟保岣吡朔?wù)的及時(shí)性和有效性，大大提高了客戶滿意度。二、相關(guān)理論概述（一）供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理就是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源來共同滿足消費(fèi)者需求，當(dāng)我們把供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作為一個(gè)虛擬企業(yè)同盟，而把任一個(gè)企業(yè)看作為這個(gè)虛擬企業(yè)同盟中的一個(gè)部門，同盟的內(nèi)部管理就是供應(yīng)鏈管理。只不過同盟的組成是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)市場(chǎng)需要隨時(shí)在發(fā)生變化。（二）供應(yīng)鏈管理的七項(xiàng)原則根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群；根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計(jì)企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)；傾聽市場(chǎng)的需求信息,設(shè)計(jì)更貼近客戶的產(chǎn)品；時(shí)間延遲；策略性的確定貨源和采購(gòu)與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略；在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)；建立整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效考核準(zhǔn)則等。三、A公司簡(jiǎn)介與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀（一）A公司簡(jiǎn)介A公司的成立時(shí)間是上世紀(jì)的九十年代，上世紀(jì)末，A公司打破了傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)銷售方式，改用連鎖型的家電銷售模式。自2000年以來，A公司又建立了一個(gè)創(chuàng)業(yè)階段，實(shí)施一體化電氣設(shè)備升級(jí)、加速連鎖擴(kuò)張的戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)類別上，A公司在做大做強(qiáng)傳統(tǒng)家電的同時(shí)，大力培育數(shù)據(jù)源。在連鎖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，A公司需要以時(shí)間和空間的代價(jià)來確定質(zhì)量，快速構(gòu)建A公司全國(guó)連鎖網(wǎng)絡(luò)。公司遵循匯聚、協(xié)作、共贏社會(huì)資源；并旨在逐步建立和形成自己的門店規(guī)模、服務(wù)能力、信息技術(shù)、服務(wù)品牌、協(xié)作等核心競(jìng)爭(zhēng)力體系。（二）A公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀首先對(duì)A公司目前供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)行了再設(shè)計(jì)，找出其存在的問題，并分析其原因，在此前提下，對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)行再設(shè)計(jì)。A公司供應(yīng)鏈流程圖如下：圖1A公司供應(yīng)鏈流程圖1、A公司供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的管理模式A公司的商業(yè)模式是OEM傳統(tǒng)模式。營(yíng)銷部門根據(jù)客戶的要求通知產(chǎn)品開發(fā)部門。從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采購(gòu)部門購(gòu)買產(chǎn)品開發(fā)部提供的原材料、規(guī)格型號(hào)。管理部門的生產(chǎn)取決于客戶下單的數(shù)量。向負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)、包裝和運(yùn)輸?shù)纳a(chǎn)部發(fā)出生產(chǎn)指示，產(chǎn)品將交付給客戶。因此，對(duì)于怎樣來尋找高質(zhì)量、低成本原材料的供應(yīng)商將會(huì)成為供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。原材料供應(yīng)商包含研發(fā)部門的供應(yīng)商和客戶的供應(yīng)商。企業(yè)的核心是產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)，導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理部門的缺失。企業(yè)從原材料采購(gòu)到產(chǎn)品生產(chǎn)加工再到銷售的整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程是不完整的，有時(shí)中間環(huán)節(jié)還會(huì)出錯(cuò)。2、A公司供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的管理體系在采購(gòu)方面，A公司的采購(gòu)部門負(fù)責(zé)收集和核實(shí)供應(yīng)商資料。向產(chǎn)品開發(fā)部門提供合格的樣品進(jìn)行測(cè)試。開發(fā)部門、質(zhì)量保證部門和采購(gòu)部門共同對(duì)樣品進(jìn)行測(cè)試和評(píng)估。通過測(cè)試后，買方向供應(yīng)商索取原材料地總價(jià)，買方根據(jù)報(bào)價(jià)與供應(yīng)商協(xié)商原材料價(jià)格，由采購(gòu)經(jīng)理提供。在談判過程中，買方將給出原材料價(jià)格、最低采購(gòu)數(shù)量、付款方式等等。并與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，使其成為合格的供應(yīng)商.此時(shí)，采購(gòu)部門將向供應(yīng)商采購(gòu)生產(chǎn)所需的原材料。如果后續(xù)公司繼續(xù)與供應(yīng)商合作，A公司將試圖將原材料價(jià)格保持在較低水平，而供應(yīng)商則相反，希望價(jià)格可以更高一些。如果公司的要求不能滿足，公司將以更低的價(jià)格尋找原材料供應(yīng)商。就原材料庫存而言，A公司的生產(chǎn)一般是量產(chǎn)型的.因此，在生產(chǎn)的早期，公司可以根據(jù)客戶的訂單預(yù)測(cè)后期采購(gòu)的原材料數(shù)量。過度購(gòu)買原材料往往會(huì)占用大量資金。3、A公司供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的管理方法（1）供應(yīng)商管理A公司對(duì)于供應(yīng)商的選擇也十分地謹(jǐn)慎，會(huì)結(jié)合多方面加以考慮，盡量選擇成本更低、質(zhì)量更優(yōu)的材料供應(yīng)商，對(duì)此，它還專門設(shè)立了供應(yīng)商管理辦法?，F(xiàn)在，A公司的這部分工作由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)。采購(gòu)部門包括采購(gòu)開發(fā)部門和材料控制部門。購(gòu)買發(fā)展部的職責(zé)是尋找和管理原材料供應(yīng)商。尋找合適的供應(yīng)商，對(duì)所有招標(biāo)的供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)的分析與評(píng)價(jià)，和合適的供應(yīng)商處理好關(guān)系，明確用貨量以及材料價(jià)格，作出采購(gòu)決策；該部門的日常工作主要是供應(yīng)商的聯(lián)系與管理，如訂單數(shù)量，交貨時(shí)間，采購(gòu)樣品，付款等。另外，物控部負(fù)責(zé)供應(yīng)商的資格評(píng)價(jià)。A公司在供應(yīng)商管理方面非常用心。A公司的供應(yīng)商分為兩種：一種是直接采用的供應(yīng)商。這類供應(yīng)商應(yīng)具備以下條件：①客戶認(rèn)可，并由客戶選定；②通過IS09001等國(guó)際權(quán)威認(rèn)證；③國(guó)際知名供應(yīng)商；④客戶選定；④樣品經(jīng)國(guó)內(nèi)外代理商檢驗(yàn)合格。第二類是按照常規(guī)程序評(píng)估的供方，其條件如下：①供方的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力得到了采購(gòu)部的認(rèn)可；②公司對(duì)產(chǎn)品的環(huán)保性能有一定的要求，因此對(duì)于供應(yīng)商手頭的材料質(zhì)量要求極高。表1供應(yīng)商等級(jí)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商等級(jí)供應(yīng)商分值（百分制）A91—100B81—90C(C+)76—80C(C-)71—75D60以下對(duì)供方評(píng)價(jià)低于C－級(jí)的，采購(gòu)單位應(yīng)通知供方限期整改。整改后評(píng)審不符合要求的，兩次評(píng)審不合格的，取消供方資格。（2）庫存管理除生產(chǎn)廠區(qū)外，A公司還有多個(gè)大型倉(cāng)庫分布在不同的區(qū)域。有些倉(cāng)庫存放原材料、一些半成品、一些成品和次品。只有成品擺放區(qū)交通順暢，交通便利。倉(cāng)庫部門主要負(fù)責(zé)庫存管理職責(zé)：①原材料經(jīng)質(zhì)量部門檢驗(yàn)合格后，將送到倉(cāng)庫，由生產(chǎn)部門等待發(fā)運(yùn)。此時(shí)，倉(cāng)庫人員的任務(wù)是確認(rèn)倉(cāng)庫內(nèi)原材料的規(guī)格、型號(hào)、數(shù)量和包裝是否符合要求；②倉(cāng)庫應(yīng)保證倉(cāng)庫原材料質(zhì)量不變質(zhì)；③倉(cāng)庫中的原材料必須登記，并定期檢查原材料數(shù)量；④當(dāng)生產(chǎn)部門前來領(lǐng)取所需材料時(shí)，倉(cāng)庫按順序?qū)⒃牧习l(fā)給每個(gè)生產(chǎn)部門。按照配套清單維修骨干，及時(shí)向上級(jí)部門報(bào)告庫存短缺情況；⑤向采購(gòu)部門提供反饋，保證良好的溝通協(xié)調(diào)；⑥倉(cāng)庫及時(shí)處理磨損的材料或未使用的材料。當(dāng)原料經(jīng)過加工，倉(cāng)庫還應(yīng)進(jìn)行發(fā)貨操作。（3）信息系統(tǒng)A公司都是采用EPR系統(tǒng)來做公司的信息系統(tǒng)，在相應(yīng)的子系統(tǒng)中，各個(gè)部門都可以在里面找到自己所需的信息。比如：采購(gòu)部門能夠在該系統(tǒng)中找到供應(yīng)商的信息；生產(chǎn)部門能夠在資源系統(tǒng)中找到參考資料.同時(shí)，每個(gè)部門都可以對(duì)信息資源進(jìn)行共享。比如說，生產(chǎn)部門可以把生產(chǎn)計(jì)劃錄入系統(tǒng)中，來方便其他部門進(jìn)行咨詢；財(cái)務(wù)部門可以把財(cái)務(wù)報(bào)告的部分信息錄入系統(tǒng)之中，每個(gè)部門都能夠看到自己的基本情況；倉(cāng)庫也能夠引進(jìn)存貨。信息輸入系統(tǒng)，生產(chǎn)部門可根據(jù)庫存來錄入，并信息確定其每日發(fā)布。目前A公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了電子辦公和網(wǎng)絡(luò)辦公，以前需要手寫的表格可以用電子表格快速填寫，方便了倉(cāng)庫管理人員的信息錄入工作，使他們有更多時(shí)間辦其他的事，提高了倉(cāng)管的工作效率。四、A公司供應(yīng)鏈管理存在的問題（一）信息化系統(tǒng)需要完善A公司作為供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)，目前的信息化水平比較落后，僅有支持鋼貿(mào)交易的ERP（企業(yè)資源管理系統(tǒng)）和在線支付功能的電商平臺(tái)，缺乏物流、倉(cāng)儲(chǔ)、加工可視化系統(tǒng)，距離全鏈路的信息化平臺(tái)還有很長(zhǎng)的路。交易方面，80%多的訂單業(yè)務(wù)依賴于公司交易員撮合，交易員同上下游企業(yè)人員一般采用電話、微信等溝通方式。鋼材市場(chǎng)行情波動(dòng)頻繁，每天的商品掛牌價(jià)格不同，都需要交易員詢問各地的主流供應(yīng)商后才可得到比較準(zhǔn)確的價(jià)格。當(dāng)前，還沒有比較精確的數(shù)據(jù)，都是人工采集的數(shù)據(jù)。而且，端到端的交易涉及的交易額巨大，企業(yè)更傾向于同固定的熟悉的中間商保持長(zhǎng)期的合作。究其原因，供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息化水平整體較低，信息的收集目前還比較依賴人工作業(yè)。物流、倉(cāng)儲(chǔ)、加工等一體化業(yè)務(wù)方面，A公司尚未有服務(wù)于用戶端的對(duì)應(yīng)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，主要依賴于人工作業(yè)和自身的ERP系統(tǒng)。能否提供物流可視化服務(wù)，一直是供應(yīng)鏈企業(yè)用戶非常關(guān)注的問題。A公司在產(chǎn)研方面仍需加強(qiáng)提升企業(yè)自身信息化水平。電商方面，線上入駐供應(yīng)商近2000家，但訪問用戶數(shù)較低，平均每日的UV（頁面瀏覽人數(shù)）約3000人。一方面是因?yàn)槟壳暗碾娚唐脚_(tái)還不完善，缺乏交易之后的流程，更缺乏數(shù)據(jù)可視化功能。另一方面，供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)的整體信息化水平較低。供應(yīng)商在電商平臺(tái)的商品價(jià)格準(zhǔn)確率低、即時(shí)性差，用戶更傾向于線下交易。相對(duì)電商來講，用戶在線下交易更方便和可靠。（二）物流配送能力有待提升在采購(gòu)之前，應(yīng)當(dāng)提交一份采購(gòu)申請(qǐng)給采購(gòu)總監(jiān)審查。采購(gòu)部主任審核通過后，交事業(yè)部總監(jiān)審批。定購(gòu)單也應(yīng)該經(jīng)過采購(gòu)總監(jiān)和業(yè)務(wù)總監(jiān)的審核。采購(gòu)過程中不存在任何采購(gòu)環(huán)節(jié)。這一繁瑣的采購(gòu)過程可以在A公司業(yè)務(wù)量較小的時(shí)候完成，但是如果業(yè)務(wù)量較大，就會(huì)影響工作效率，無法迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。A公司對(duì)原材料的需求通常是通過與上個(gè)季度的原材料采購(gòu)量進(jìn)行比較來計(jì)算的，但這些數(shù)據(jù)往往不符合實(shí)際需要。例如，惡劣的天氣將影響原材料的運(yùn)輸，并進(jìn)一步影響產(chǎn)品的生產(chǎn)。工廠不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交貨，而買主也沒有做出正確的決定，顧客的不滿情緒將會(huì)增加。生產(chǎn)管理部門和采購(gòu)部門負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)原材料。生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)部門不了解每個(gè)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力和調(diào)整情況。采購(gòu)部門只按第一批訂貨量采購(gòu)原材料，不能根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整供貨量和交貨時(shí)間。這很容易導(dǎo)致未完成的庫存積累或資金過剩。（三）供應(yīng)鏈管理專業(yè)人才不足在B2B行業(yè)，A公司作為供應(yīng)鏈的核心服務(wù)平臺(tái)，在同上下游企業(yè)的組織管理方面，僅依賴交易員同客戶的客情關(guān)系，這種體系并不牢固，對(duì)企業(yè)未來的信息化發(fā)展極為不利。在內(nèi)部管理方面，A公司的供應(yīng)鏈知識(shí)體系的培訓(xùn)缺失，僅側(cè)重于營(yíng)銷培訓(xùn)。員工對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)知水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，難以適應(yīng)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展。待加強(qiáng)公司內(nèi)部員工多方面行業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)，以保障對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量。人才是企業(yè)管理供應(yīng)鏈的關(guān)鍵問題。一方面，因?yàn)槲覈?guó)對(duì)于供應(yīng)鏈管理理論的理解程度還不是很好，A公司管理者對(duì)此認(rèn)識(shí)比較淺，缺少供應(yīng)鏈管理方面的人才。其次，供應(yīng)鏈管理理論涉及到的專業(yè)性與A公司的行業(yè)不相符。A公司的供應(yīng)鏈管理所需要的技術(shù)種類有很多種，這不僅讓該公司的技術(shù)要求加高，還更加需求供應(yīng)鏈管理方面的人才，所以這無疑給A公司的人才招募提了更高的標(biāo)準(zhǔn)。五、A公司供應(yīng)鏈管理改進(jìn)建議（一）完善信息運(yùn)作系統(tǒng)，提高信息管理水平信息化供應(yīng)鏈在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益方面具有多方面優(yōu)勢(shì)。通過電商平臺(tái)向廣泛的用戶展示商品實(shí)物和供應(yīng)資源，終端用戶在網(wǎng)站自助下單、支付、簽署協(xié)議、資金結(jié)算、開票、退貨，供應(yīng)鏈的全流程線上化。通過精確地匹配上下游多方的需求，達(dá)到了資源的最大化利用。通過在互聯(lián)網(wǎng)及時(shí)披露不良供應(yīng)商信息、質(zhì)量問題商品信息等，建立起供應(yīng)鏈征信數(shù)據(jù)服務(wù)體系，更好地保障了企業(yè)和用戶的利益。通過對(duì)A公司供應(yīng)鏈現(xiàn)狀的研究，建議公司從構(gòu)建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)完整供應(yīng)鏈的角度，加強(qiáng)組織內(nèi)外部的協(xié)作，劃分不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并進(jìn)行信息可視化監(jiān)測(cè)，逐步實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的信息化系統(tǒng)建設(shè)和業(yè)務(wù)信息化管理以及各環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)實(shí)時(shí)監(jiān)控。著重于分析整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和問題，從供應(yīng)鏈本身進(jìn)行數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)和流程優(yōu)化。在對(duì)供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)時(shí)監(jiān)控的同時(shí)，將可能得異常風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)形成預(yù)警類指標(biāo)，從信息化風(fēng)控角度，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理。充分利用大數(shù)據(jù)智能平臺(tái)的數(shù)學(xué)模型，進(jìn)行公司供應(yīng)鏈的信息化運(yùn)營(yíng)。圖2為供應(yīng)鏈平臺(tái)可視化平臺(tái)概要設(shè)計(jì)。圖2A公司供應(yīng)鏈平臺(tái)可視化界面概要設(shè)計(jì)資料來源：A公司內(nèi)部資料（二）優(yōu)化物流配送系統(tǒng)，提升物流配送能力供應(yīng)鏈管理應(yīng)該讓每個(gè)鏈參與者形成合理的分工，為節(jié)約供應(yīng)鏈整體物流成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈參與者的雙贏。在中國(guó)，零售企業(yè)通過整合重組銷售渠道實(shí)現(xiàn)了物流一體化，從而使零售商和生產(chǎn)商在商品配送中逐步形成物流資源配置模式。同時(shí)充分利用第三方物流。還應(yīng)該相互間進(jìn)行協(xié)同配送，互相調(diào)劑，合理地使用物流設(shè)施，減少單一企業(yè)在物流配送方面的重復(fù)和浪費(fèi)，提高配送的效率。聯(lián)合配送模式主要是基于橫向和縱向一體化的公司主導(dǎo)下的聯(lián)合配送，或是多邊一體化配送。如何按照一定服務(wù)水平的要求實(shí)現(xiàn)商品的有效配送，降低存貨成本是重要問題，每個(gè)零售公司都必須考慮的問題。對(duì)此可以采取對(duì)策，為配送中心建立集中管理的輸送方式。從布局、規(guī)模、功能、時(shí)機(jī)、批次等方面通盤考慮，實(shí)現(xiàn)高效經(jīng)濟(jì)的集中物流配送。而零售企業(yè)應(yīng)該采用ECR或QR等供應(yīng)鏈管理手段，從而縮短提前期，用大量的小額訂單取代過去的大額訂貨，從而使得配送中心減少無效庫存，并提高反應(yīng)速度。（三）引進(jìn)培養(yǎng)專業(yè)人才，打造專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)為保障供應(yīng)鏈組織管理，企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)，首要的是人才管理。建設(shè)供應(yīng)鏈組織內(nèi)伙伴的共同愿景，加強(qiáng)企業(yè)間人員的信任關(guān)系，并給予優(yōu)秀學(xué)員一定的激勵(lì)報(bào)酬。建立供應(yīng)鏈組織學(xué)習(xí)的共同愿景。共同愿景是組織內(nèi)成員基于對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下發(fā)自內(nèi)心的工作目標(biāo)。共同愿景是一種深深鼓舞人心的力量。每一個(gè)組織的愿景都可能有過變化和沉淀，在這個(gè)過程中不斷產(chǎn)生新的思路，最終形成共同的持久的愿景。愿景為學(xué)習(xí)活動(dòng)提供目標(biāo)和動(dòng)力，對(duì)于供應(yīng)鏈組織成員的知識(shí)學(xué)習(xí)尤為重要。當(dāng)企業(yè)組織內(nèi)成員有了共同愿景，才能全身心投入實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值目標(biāo)。基于共同愿景的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和創(chuàng)造力，將推動(dòng)整個(gè)組織成員追求更優(yōu)秀的方法來完成自己的目標(biāo)。共同愿景對(duì)組織學(xué)習(xí)的推動(dòng)作用如圖3所示。圖3共同愿景對(duì)供應(yīng)鏈組織學(xué)習(xí)的推動(dòng)作用資料來源：知識(shí)共享與組織學(xué)習(xí)對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)間研發(fā)合作績(jī)效的影響研究個(gè)人愿景、團(tuán)隊(duì)愿景和組織宏圖構(gòu)成了企業(yè)的共同愿景。通過共同愿景推進(jìn)組織學(xué)習(xí)需要?jiǎng)?chuàng)新知識(shí)。為確立組織學(xué)習(xí)的共同愿景，應(yīng)指出以下幾點(diǎn)。首先，共同愿景是個(gè)人愿景的集合。通過收集個(gè)人愿景，組織可以從其共同愿景中獲得能量。供應(yīng)鏈組織管理者應(yīng)不斷鼓勵(lì)員工提出個(gè)人愿景，鼓勵(lì)員工通過學(xué)習(xí)榜樣、企業(yè)文化和向其他企業(yè)學(xué)習(xí)等途徑來建立自己的個(gè)人愿景。第二，為有好的愿景的員工提供可選的科學(xué)建議。當(dāng)員工的愿景非常不合理的時(shí)候，可以親切地對(duì)其提出調(diào)整的建議，指出調(diào)整思路，使員工最終能夠克服這些情緒，使他們的愿景與企業(yè)愿景相一致。員工在建立個(gè)人愿景時(shí)，不可避免地受到信息、觀念、方式和心理的制約，導(dǎo)致個(gè)人愿景出現(xiàn)偏差，不符合企業(yè)或自身的實(shí)際情況。企業(yè)雖然不能干涉員工對(duì)個(gè)人愿景的選擇，但可以將每個(gè)員工的個(gè)人綜合素質(zhì)、條件、潛力等條件與自己獨(dú)特的愿景進(jìn)行比較。第三，高質(zhì)量形成了組織的共同愿景。共享的組織愿景不是簡(jiǎn)單的個(gè)人愿景的總和，而是個(gè)人愿景的整合。六、結(jié)論基于現(xiàn)代企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的要求，并結(jié)合A公司的實(shí)際情況，本論文提出了一個(gè)切實(shí)可行的再造計(jì)劃，旨在提高A公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)也具有一定的參考意義。本文以A公司為研究對(duì)象，通過分析A公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀展開了深入研究，通過研究分