，送回屬于我方的資產(chǎn)，對方應(yīng)知會我方有關(guān)的法律事項，以及如何以雙方最低的成本處理現(xiàn)有庫存。同樣要認(rèn)可于改善所負(fù)責(zé)部門的績效,以確保其目標(biāo)的達(dá)成.，送回屬于我方的資產(chǎn)，對方應(yīng)知會我方有關(guān)的法律事項，以及如何以雙方最低的成本處理現(xiàn)有庫存。同樣要認(rèn)可于改善所負(fù)責(zé)部門的績效,以確保其目標(biāo)的達(dá)成.而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的達(dá)成對其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部門為例,便是透過策略計劃部門、設(shè)施們經(jīng)常會犯的錯誤是使用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報告，便假設(shè)這些就是重要的訊息，不然就不會有這些供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評估；供應(yīng)商聯(lián)盟;供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商評選是供應(yīng)商管理的重中之重。供應(yīng)商評選是要對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格能力進(jìn)行綜合評定。供應(yīng)商評選標(biāo)準(zhǔn)主要從以下五個方面加以一一制定:供應(yīng)鏈的績效評估從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項目。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply交顧客手上。以前，公司一般將組織中的各個部門視為獨(dú)立的個體，設(shè)定其專屬的目標(biāo)與績效評估衡量標(biāo)的達(dá)成對其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響.現(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原司的獲利力與市場占有率.由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場,使得目前的組織管理與評估比以往更加不容易進(jìn)行，這諸多的因素導(dǎo)致了績效評估在目前的公司進(jìn)行得特別艱難.所以，現(xiàn)今的公司需要一個有效“dot。com"與B2B的方向發(fā)展，使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜多變.在這多變的時代，對于績效了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況確認(rèn)影響公司生意的重要因素弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用。了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況在一個穩(wěn)定的市場,績效評估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用?？墒窃谝粋€快速應(yīng)鏈的何時以及如何的變化隨時保持高度的警戒，并且了解這些變化對績效評估有那些影響就變得非常的重要。這里是一個很有用的工具。從宏觀的角度來看,主要的供應(yīng)鏈過程都會包括采購是制造過程復(fù)雜冗長,便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長且不易控制.透過一般公司內(nèi)部的標(biāo)系來發(fā)現(xiàn)那些績效評估是真正重要的，并且也同時能發(fā)覺到一些改進(jìn)的機(jī)會.當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時，就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié).確認(rèn)影響公司生意的重要因素進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因為當(dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來采取遍原因是相互失去了信任。與供應(yīng)商失敗的溝通，盡管雙方都是無意的，但能直接損害雙方的信任.因此，為了公營運(yùn)的流程現(xiàn)況在一個穩(wěn)定的市場,績效評估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用?？墒窃谝粋€快速變動的高做得不好”或“你欠了我們",甚至是不光彩的手法來結(jié)束與供應(yīng)商的合作。所有這些都會使供應(yīng)商充滿敵意，同效評估衡量指標(biāo),這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等，然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確主要的業(yè)務(wù)，并且決定那些部分是必須被衡量的指標(biāo),而且是絕對必進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因為當(dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來采取遍原因是相互失去了信任。與供應(yīng)商失敗的溝通，盡管雙方都是無意的，但能直接損害雙方的信任.因此，為了公營運(yùn)的流程現(xiàn)況在一個穩(wěn)定的市場,績效評估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用?？墒窃谝粋€快速變動的高做得不好”或“你欠了我們",甚至是不光彩的手法來結(jié)束與供應(yīng)商的合作。所有這些都會使供應(yīng)商充滿敵意，同弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因為當(dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來采取適當(dāng)?shù)男袆?比方說指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措義。標(biāo)，所選取的衡量時區(qū)較營運(yùn)衡量指標(biāo)長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個部的工具,此時所衡量的生產(chǎn)力則在整個工廠長期在生產(chǎn)力的變化,通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個月、一整年的績效。跟上變動的腳步不斷變動的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標(biāo).尤其在全球化運(yùn)籌的公司,營運(yùn)指在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效.建立以客戶為中心的供應(yīng)鏈客戶為中心的供應(yīng)鏈要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理時重視最終客戶越來越多的供應(yīng)鏈專家要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理過程時重視最終客戶。所謂以客戶為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系乃衅髽I(yè)齊心協(xié)力為市場提供一共同產(chǎn)品和服務(wù)，這產(chǎn)品和服務(wù)是最終客戶期望的，并愿意為之整個生命周期付款的。也就是說，這個跨職能的多公司集團(tuán)好比是一個擴(kuò)大化的總之，組織的供應(yīng)鏈必須了解最終客戶及其對供應(yīng)鏈產(chǎn)生的多米諾效應(yīng)。恰當(dāng)?shù)赝顺鑫枧_當(dāng)合作伙伴關(guān)系失敗而決定終止時，我們常常會對對方懷有諷刺乃至敵意，而不是采用適當(dāng)?shù)膶＜覒?yīng)有的態(tài)度。但當(dāng)今世界已越來越小,說不定哪天我們又會需要用到其中那個供應(yīng)商；或者供應(yīng)商中的一個CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。所以我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過程盡量做得天衣無縫，同時又不損害客戶滿意度，公司的利潤以及我們的名譽(yù)。這里我們首先要了解什么情況會導(dǎo)制與供應(yīng)商拆伙.拆伙種類從采購方來講,可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的原因中最多見的是對供應(yīng)商表現(xiàn)改變，而退貨還在持續(xù)發(fā)生,最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)而去尋找一家能做出積極響應(yīng)或更有能力的供應(yīng)商。非自愿拆伙往往來自于供應(yīng)商的破產(chǎn)或無法預(yù)測的風(fēng)險。這種拆伙也可能是供應(yīng)商被別的企業(yè)收購導(dǎo)致我們所依靠的工廠行將關(guān)閉而我們不得不做出的反應(yīng)。（Factory)、倉庫（Warehouse）以及顧客(Customer）四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的響到公司的獲利力與市場占有率.由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場,使得目前的組織管理與評估比以往更加不容求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效營運(yùn)的流程現(xiàn)況在一個穩(wěn)定的市場,績效評估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用。可是在一個快速變動的高除了上述原因外，另一導(dǎo)致供應(yīng)商伙伴關(guān)系破裂的普遍原因是相互失去了信任。與供應(yīng)商（Factory)、倉庫（Warehouse）以及顧客(Customer）四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的響到公司的獲利力與市場占有率.由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場,使得目前的組織管理與評估比以往更加不容求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效營運(yùn)的流程現(xiàn)況在一個穩(wěn)定的市場,績效評估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用?？墒窃谝粋€快速變動的高策略有的企業(yè)會在事先沒有會知對方的前題下突然向供應(yīng)商提出結(jié)束合作;或以一些含糊的指商就不會感到不合理。這里有三個“P"可以幫你在與供應(yīng)商拆伙時減小對方的敵對情緒.）：以后雙方情況改變后再尋求合作機(jī)會。雙方都會有種失落感，都不要過多地相互指責(zé).：這不是個人的問題，你要告訴供應(yīng)商，你的職責(zé)是為公司創(chuàng)造價值，吸引和留住客戶。轉(zhuǎn)換過程應(yīng)先向供應(yīng)商解釋這次拆伙對雙方可能都有好處,然后再尋求迅速公平的轉(zhuǎn)換方法以使意終止合同，馬上結(jié)束他的分包合約，送回屬于我方的資產(chǎn)，對方應(yīng)知會我方有關(guān)的法律事