后備人才培養(yǎng)方案總則一、目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制訂有效的核心崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，方便建立我公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才資本支持。二、培養(yǎng)目的始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同時進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領域含有全方面知識，有較高管理水平的人才。三、重要內容1、后備人才的甄選；2、崗位輪換；3、內部兼職；4、人才調配；6、人才培養(yǎng)的考核評價；7、晉升與裁減。四、合用范疇公司全體員工后備人才的甄選一、目的通過科學的測評，謹慎地甄選，選拔出真正含有領導潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。二、甄選條件（一）知識經驗和工作業(yè)績：知識全方面、經歷豐富、業(yè)績杰出，綜合素質較強，并且服眾的人員（二）核心資質：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃組織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關系能力；11、團體合作能力；12、承受壓力的能力。注：1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類2、以上各類人員資質規(guī)定為初定，具體規(guī)定根據(jù)各部門用人理念可進行適宜調節(jié)。（三）綜合素質和潛質1、性格特性2、職業(yè)傾向3、綜合能力4、心理測試三、甄選工具1、基本條件通過個人材料進行分析。2、核心資質通過調查表、訪談等形式進行分析。3、綜合素質和潛質可借助某些測評軟件進行測評。四、后備人才甄選后備人才重要是指各部門為因應將來發(fā)展變化而儲藏的某些可替代某些中級或高級崗位的含有培養(yǎng)潛質的人才。普通來說，對每一種核心崗位的繼任者要選定1—2名候選人。五、后備人才甄選程序各部門向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。崗位輪換一、輪崗對象及目的崗位輪換重要針對含有培養(yǎng)潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。二、輪崗周期輪崗周期原則上普通分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據(jù)實際狀況擬定。輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。三、輪崗與晉升的關系全部后備人才必須在輪過2個以上崗位才干晉升為中層管理人員。四、輪崗審批1、各部門內部輪崗：由各部門自行審批——報人力資源部備案；2、跨部門輪崗：由各部門提案——人力資源部審核——總經理審批。五、輪崗人員管理1、跨部門崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核成果反饋給原部門，作為年度績效考核的根據(jù)。2、輪崗結束后，輪崗人員應立刻提交書面報告（總結）交輪崗雙方部門。內部兼職一、目的增強對其它部門的認識和理解，提高員工綜合素質和能力，為公司培養(yǎng)和儲藏人才。二、合用對象中高層管理人員、專業(yè)技術人員和管理骨干。三、兼職人員的定位兼職人員以學習、調研、議政為職責，參加兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供有關意見和建議，但不參加具體的決策活動，兼職人員應參加所在部門的有關會議，并承當有關工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理。四、兼職周期兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商擬定，原則上每七天累計工作時間不能低于1天。五、兼職形式和職務內部兼職只能采用跨部門形式進行，兼職職位普通以助理職位或副職為主。六、工作開展方式1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與當事人商定，并納入該部門工作總計劃，同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。2、普通狀況下，兼職人員應采用每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。七、人員管理1、人事關系：兼職人員人事關系仍然附屬于派出部門。2、審批程序：各部門提案--人力資源部審核——總經理審批。3、接受兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。人才調配一、目的加強各部門人才內部合理流動，優(yōu)化配備公司人力資源。二、原則1、符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；2、在不損害調出部門利益的前提下，符合調入部門人才需求；3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；4、優(yōu)先考慮新成立公司（部門）和新項目的人力資源需求。三、合用對象因崗位性質和業(yè)務需要，必須向內部引進或難以通過其它途徑獲取的某些特殊崗位或急需人才。四、調配申請由需求部門向人力資源部提出人才申請，通過審核確認后，對內發(fā)出招聘啟事或直接從有關部門進行調配。人才培養(yǎng)模式“人才培養(yǎng)模式”是指在一定的當代教育理論、教育思想指導下，按照特定的培養(yǎng)目的和人才規(guī)格，以相對穩(wěn)定的教學內容和課程體系，管理制度和評定方式，實施人才教育的過程的總和。它具體能夠涉及四層涵義：（1）培養(yǎng)目的和規(guī)格；（2）為實現(xiàn)一定的培養(yǎng)目的和規(guī)格的整個教育過程；（3）為實現(xiàn)這一過程的一整套管理和評定制度；（4）與之相匹配的科學的教學方式、辦法和手段。如果以簡化的公式表達，即：目的+過程與方式（教學內容和課程+管理和評定制度+教學方式和辦法）1、總則第一條目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制訂有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。第二條原則堅持“內部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采用“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。第三條人才培養(yǎng)目的公司人才培養(yǎng)目的始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同時進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域含有全方面知識，有較高管理水平的人才。第四條人才培養(yǎng)組織體系公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和各項目組作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選原則和程序的制訂、培養(yǎng)對象的擬定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條重要內容本管理方法由下列幾個方面構成：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)辦法、戰(zhàn)略人才的裁減與晉升。2、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分構成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人才庫。第六條“雛鷹計劃”該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、主動進取的新入職大學生的培養(yǎng)，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業(yè)務骨干。第七條“飛鷹計劃”該計劃旨在通過對公司現(xiàn)有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養(yǎng)潛質的普通員工進行培養(yǎng)，使其逐步成長為各職能部門的負責人。第八條“精鷹”計劃該計劃旨在通過對公司有進一步培養(yǎng)潛質的中層管理干部進行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級的崗位儲藏人才。第九條“雄鷹計劃”該計劃旨在對通過對現(xiàn)有高級管理人員和技術領軍人物的培養(yǎng)，使其逐步成長為全方面的人才，為公司此后的戰(zhàn)略擴張作好準備。通過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為核心崗位繼任者和公司后備人才。核心崗位重要指公司根據(jù)現(xiàn)在或根據(jù)將來發(fā)展所需要的某些重要中級和高級崗位。后備人才重要是指公司為因應將來發(fā)展變化而儲藏的某些可替代公司某些中、高級崗位的含有培養(yǎng)潛質的人才。3、戰(zhàn)略人才的甄選第十條目的通過科學的測評，謹慎地甄選，選拔出真正含有領導或專業(yè)潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第十一條甄選條件進入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工必須能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養(yǎng)潛質。第十二條甄選工具1、《戰(zhàn)略人才推薦表》（見附件一）2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）3、《管理人員能力評價表》（見附件三）4、職業(yè)滿意度測試（見附件四）5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見附件五）第十三條甄選程序對于公司戰(zhàn)略人才，首先由人力資源部根據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經理確認戰(zhàn)略人才庫入選人員名單?！?、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：第十四條復合型經營管理人才培養(yǎng)模式對于復合型經營管理人才，公司采用寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續(xù)教育多個培養(yǎng)方式相結合的方式進行培養(yǎng)。第十五條業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式對于業(yè)務/管理型專才，強調又紅又專，在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采用線**叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務或專業(yè)領域內輪崗+項目工作+繼續(xù)教育+內部指導人培養(yǎng)等多個培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：第十四條復合型經營管理人才培養(yǎng)模式對于復合型經營管理人才，公司采用寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續(xù)教育多個培養(yǎng)方式相結合的方式進行培養(yǎng)。第十五條業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式對于業(yè)務/管理型專才，強調又紅又專，在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采用線**叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務或專業(yè)領域內輪崗+項目工作+繼續(xù)教育+內部指導人培養(yǎng)等多個培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。5、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)辦法為了確保人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式。第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員對于列入“雛鷹計劃”的后備人員能夠采用內部導師、在職培訓、外部培訓等辦法進行培養(yǎng)。具體內容以下：第十六條內部導師根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。第十七條在職培訓凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完畢必須的積分。規(guī)定時限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第十八條外部培訓根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才能夠參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司訂立對應的培訓合同，凡拒不訂立培訓合同的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員對于列入“飛鷹計劃”的后備人員能夠采用內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等辦法進行培養(yǎng)。具體內容以下：第十九條內部導師根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。第二十條崗位輪換1、輪崗目的：由于飛鷹計劃重要在于培養(yǎng)中層管理人員，因此其崗位輪換的目的重要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的重要職責和不同崗位間的配合狀況。2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范疇：本部門內部不同崗位間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際狀況擬定。5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。第二十一條內部培訓凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完畢必須的積分。規(guī)定時限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二十二條外部培訓根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才能夠參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司訂立對應的培訓合同，凡拒不訂立培訓合同的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員對于列入“精鷹計劃”的后備人員能夠采用內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等辦法進行培養(yǎng)。具體內容以下：第二十三條內部導師根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。第二十四條崗位輪換1、輪崗目的：由于精鷹計劃重要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，因此其崗位輪換的目的重要是使其能夠熟悉公司不同部門重要職責和不同部門間的配合狀況。2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范疇：公司不同部門間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際狀況擬定。5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。第二十五條內部培訓師為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、體現(xiàn)能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據(jù)公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完畢對應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完畢《內部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二十六條內部培訓凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完畢必須的積分。規(guī)定時限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二十七條外部培訓根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰(zhàn)略人才能夠參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司訂立對應的培訓合同，凡拒不訂立培訓合同的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員對于列入“雄鷹計劃”的后備人員能夠采用崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等辦法進行培養(yǎng)。具體內容以下：第二十八條崗位輪換1、輪崗目的：由于雄鷹計劃重要為公司培養(yǎng)分公司總經理級或副總經理（公司運行副總經理、營銷副總經理、工程副總經理）人才，因此其崗位輪換的目的重要是使其能夠熟悉公司不同部門重要職責和不同部門間的配合狀況。運行副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監(jiān)理部、招標部，針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓。2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范疇：公司不同部門間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際狀況擬定。5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。第二十九條內部培訓師為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、體現(xiàn)能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，必須根據(jù)公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完畢對應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完畢《內部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第三十條內部培訓凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完畢必須的積分。規(guī)定時限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第三十一條外部培訓根據(jù)公司《