第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的制定與選擇【考點(diǎn)一】戰(zhàn)略制定的原則與程序【了解】（一）戰(zhàn)略制定的原則1、全局性原則2、長(zhǎng)遠(yuǎn)性原則3、明確性原則4、一致性原則5、抗衡性原則6、可調(diào)整性原則（二）戰(zhàn)略制定的程序制定戰(zhàn)略的一般程序是：1、識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略2、分析企業(yè)外部環(huán)境3、測(cè)定和評(píng)估企業(yè)自身素質(zhì)4、準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案5、評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案6、確定戰(zhàn)略方案7、編制行動(dòng)計(jì)劃【考點(diǎn)二】戰(zhàn)略制定的方法【熟悉】1、自上而下的方法這種方法是先由企業(yè)總部的高級(jí)管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。這一方式的最顯著的優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)的高層管理人員能夠牢牢把握整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，并能對(duì)下屬各部門的各項(xiàng)行動(dòng)實(shí)施有效的控制。這種方法的缺點(diǎn)是：一是要求企業(yè)的高層管理人員制定戰(zhàn)略時(shí)必須深思熟慮，戰(zhàn)略方案務(wù)必完善，并且還要對(duì)下屬各部門提供詳盡的指導(dǎo)；二是約束了各部門的手腳，難以發(fā)揮中下層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。2、自下而上的方法這是一種先民主后集中的方法。在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不作硬性的規(guī)定，而是要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是：能夠充分發(fā)揮各個(gè)部門和各級(jí)管理人員的積極性和創(chuàng)造性，集思廣益；同時(shí)，由于制定戰(zhàn)略方案有廣泛的群眾基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中也容易得到貫徹和落實(shí)。方法的不足之處是，各部門的戰(zhàn)略方案難以協(xié)調(diào)，影響了整個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃的系統(tǒng)性和完整性。3、上下結(jié)合的方法這種方法是在戰(zhàn)略制定的過程中，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級(jí)管理人員的溝通和協(xié)商，制定出適宜的戰(zhàn)略。這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)是：可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果，制訂出的戰(zhàn)略更加具有操作性。4、戰(zhàn)略小組的方法這種方法是指企業(yè)的負(fù)責(zé)人與其他的高層管理者組成一個(gè)戰(zhàn)略制訂小組，共同處理企業(yè)所面臨的問題。在戰(zhàn)略制訂小組中，一般都是由總經(jīng)理任組長(zhǎng)，而其他的人員構(gòu)成則具有很大的靈活性，由小組的工作內(nèi)容而定，通常是吸收與所要解決的問題關(guān)系最密切的人員參加。這種戰(zhàn)略制訂方法目的性強(qiáng)、效率高，特別適宜于制訂產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略等特殊戰(zhàn)略。【典型例題】一、單項(xiàng)選擇題：1．企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)，若想充分發(fā)揮下屬積極性和創(chuàng)造性，應(yīng)采取的方法是（）。(2011年單項(xiàng)選擇第10題)A．聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司B．自上而下C．自下而上D．成立戰(zhàn)略小組【答案】C【解析】戰(zhàn)略制定的方法包括：自上而下的方法、自下而上的方法、上下結(jié)合的方法、戰(zhàn)略小組的方法。若想充分發(fā)揮下屬積極性和創(chuàng)造性，顯然應(yīng)當(dāng)采取自下而上的方法。答案是C?！究键c(diǎn)三】戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與過程【掌握】（一）戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)（1）戰(zhàn)略要有環(huán)境的適應(yīng)性。（2）戰(zhàn)略要有目標(biāo)的一致性。（3）競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)性。（4）預(yù)期的收益性。（5）資源的配套性。（6）戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性。（二）戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的過程（1）分析各戰(zhàn)略方案是否與宏觀環(huán)境及行業(yè)環(huán)境的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)。（2）分析企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況及發(fā)展趨勢(shì)。（3）企業(yè)保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，能否實(shí)現(xiàn)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，需要做些什么改進(jìn)。（4）與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)照，各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的有效性如何，存在何種差距，提出可縮小差距的其他戰(zhàn)略方案。（5）各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案對(duì)企業(yè)資源的要求。（6）各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案對(duì)企業(yè)組織與管理等方面的要求。（7）各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案內(nèi)部一致性的分析。（8）在每種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案中各戰(zhàn)略階段劃分是否恰當(dāng)，企業(yè)在各階段中承受能力如何。（9）比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)及效果，提出前瞻性的防范措施。（10）預(yù)測(cè)在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中將會(huì)遇到的困難和阻力，以及克服困難的可能性?！镜湫屠}】一、單項(xiàng)選擇題：1．戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，投資利潤(rùn)率(預(yù)期利潤(rùn)／預(yù)期投資總額)主要用來(lái)評(píng)價(jià)（）。(2011年單項(xiàng)選擇第11題)A．戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性B．資源的配套性C．戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性D．預(yù)期的收益性【答案】D【解析】戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括：戰(zhàn)略要有環(huán)境的適應(yīng)性；戰(zhàn)略要有目標(biāo)的一致性；競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)性；預(yù)期的收益性(企業(yè)要選擇能夠獲取最大利潤(rùn)的戰(zhàn)略方案，這里的戰(zhàn)略利潤(rùn)是長(zhǎng)期利潤(rùn)而不是短期利潤(rùn)，用投資利潤(rùn)率來(lái)評(píng)價(jià)，投資利潤(rùn)率=預(yù)期利潤(rùn)／預(yù)期投資總額)；資源的配套性；戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性。投資利潤(rùn)率顯然是在講收益，因此，答案是D。【考點(diǎn)四】戰(zhàn)略選擇的影響因素【掌握】（一）企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響（二）企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度（三）管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度1、時(shí)間因素2、競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)（四）企業(yè)文化的影響【典型例題】單項(xiàng)選擇題1、企業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位不同，采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也有所不同。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占主導(dǎo)地位的企業(yè)不宜采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（）。（2008年單項(xiàng)選擇第10題）A．襲擊戰(zhàn)略

B．進(jìn)攻戰(zhàn)略

C．放棄戰(zhàn)略

D．維持戰(zhàn)略【答案】C

【解析】本題涉及的考點(diǎn)是企業(yè)在不同地位上的戰(zhàn)略規(guī)劃。主導(dǎo)企業(yè)是指在競(jìng)爭(zhēng)中處于明顯優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)，通常是一些著名的大企業(yè)。主導(dǎo)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是如何恰當(dāng)?shù)乇３忠呀?jīng)實(shí)現(xiàn)的主導(dǎo)地位及其優(yōu)勢(shì)利益和如何變成第一位的主導(dǎo)企業(yè)，因而主要可能采取的戰(zhàn)略是進(jìn)攻戰(zhàn)略、襲擊戰(zhàn)略和維持戰(zhàn)略，不宜采用放棄戰(zhàn)略。故本題正確答案為C。二、多項(xiàng)選擇題：1.下面戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)中說法正確的是（）C.預(yù)期的收益性。D.戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性【答案】ABCD【解析】戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括：戰(zhàn)略要有環(huán)境的適應(yīng)性、戰(zhàn)略要有目標(biāo)的一致性、競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)性、預(yù)期的收益性、資源的配套性、戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性。因此，ABCD均符合題意。2、下面戰(zhàn)略選擇的影響因素說法正確的是（）?！敬鸢浮緼BD【解析】戰(zhàn)略選擇的影響因素包括：企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響、企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度、管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、企業(yè)文化的影響。不包括現(xiàn)有資源或能力，因此，正確答案為ABD。第五節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施與控制【考點(diǎn)一】戰(zhàn)略實(shí)施的定義【了解】戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革?！究键c(diǎn)二】戰(zhàn)略實(shí)施的基本模式【熟悉】（一）指揮型模式（1）指揮型模式的特點(diǎn)：具有明顯的集中指導(dǎo)傾向，故也稱為指令型模式。采用這種模式所需要的條件：一是實(shí)施比較容易；二是信息系統(tǒng)工作效率較高；三是規(guī)劃人員素質(zhì)較好；四是在領(lǐng)導(dǎo)者心中企業(yè)員工分為謀略者與執(zhí)行者。（2）指揮型模式的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是可以保證統(tǒng)一指揮、組織上下步調(diào)一致；缺陷是不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工處于被動(dòng)的執(zhí)行狀態(tài)，否定了員工參與的熱情。（3）指揮型模式的適用條件：適用于小企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)狀況比較穩(wěn)定、多元化經(jīng)營(yíng)程度較低、環(huán)境變化小、戰(zhàn)略變化不大的情況下，采用這種情況效果比較好。（二）變革型模式（1）變革型模式的特點(diǎn)：經(jīng)常要考慮如何隨著環(huán)境的變化而采用新的戰(zhàn)略，它是指揮型模式的完善與補(bǔ)充。（2）變革型模式的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是可以較好地克服組織在實(shí)施戰(zhàn)略過程中的內(nèi)部障礙，可以實(shí)施較為困難和復(fù)雜的戰(zhàn)略。但是由于存在組織結(jié)構(gòu)滯后性和戰(zhàn)略先導(dǎo)性的矛盾，企業(yè)變革需要一定的時(shí)間。（3）變革型模式的適用情況：適用于外部環(huán)境變化比較大的企業(yè)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)極其慎重地采用這種模式，以避免扼殺企業(yè)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換能力。（三）合作型模式（1）合作型模式的特點(diǎn)：企業(yè)的高層管理人員主要充當(dāng)協(xié)調(diào)員的角色，重點(diǎn)是啟發(fā)和調(diào)動(dòng)其他人員，充分思考、暢所欲言，提出各種不同的方案，并且確保所有的方案都能得到充分的討論與研究。（2）合作型模式的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是可以充分調(diào)動(dòng)大家的積極性和創(chuàng)造性，做到集思廣益、考慮周全。而且可以減少實(shí)施的阻力，提高戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。缺點(diǎn)是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實(shí)施方案可能會(huì)過于四平八穩(wěn)，缺乏獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造性，可能會(huì)導(dǎo)致因時(shí)間拖長(zhǎng)而延誤戰(zhàn)略實(shí)施的最佳時(shí)機(jī)。（3）合作型模式的適用情況：適用于那些戰(zhàn)略內(nèi)容多、實(shí)施較復(fù)雜、外部環(huán)境變化較大、新戰(zhàn)略與原有戰(zhàn)略有根本變化的企業(yè)。（四）文化型模式（1）文化型模式的特點(diǎn)：這種模式強(qiáng)調(diào)高層管理人員反復(fù)向低層管理人員和全體員工灌輸一系列價(jià)值觀念，通過企業(yè)文化建設(shè)影響他們的工作行為。（2）文化型模式的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是員工擁有了更大的參與度和自主性，因而有利于調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)是如果員工的素質(zhì)和教育程度不高，戰(zhàn)略就很難獲得成功。企業(yè)特色一旦形成，就要求有相對(duì)的穩(wěn)定性，這又會(huì)使企業(yè)很難接受外界的新事物，容易固步自封。（3）文化型模式的適用情況：適用于那些企業(yè)員工素質(zhì)和教育程度較高的企業(yè)。（五）增長(zhǎng)型模式（1）增長(zhǎng)型模式的特點(diǎn)：它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來(lái)自實(shí)踐第一線的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己的判斷，并不將自己的意見強(qiáng)加在下屬的身上。（2）增長(zhǎng)型模式的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是能給在一線從事經(jīng)營(yíng)管理的人員較大的自主權(quán)。缺點(diǎn)是能助長(zhǎng)各部門的本位主義。（3）增長(zhǎng)型模式的適用情況：一般在大型多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里常常采用這種戰(zhàn)略?！究键c(diǎn)三】戰(zhàn)略實(shí)施過程【熟悉】（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確認(rèn)1、建立年度目標(biāo)2、制定政策（二）資源配置（三）將結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性，結(jié)構(gòu)具有滯后性。企業(yè)戰(zhàn)略決定著結(jié)構(gòu)類型的變化。組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略變化而變化的原因是：第一，組織結(jié)構(gòu)在很大程度上取決于目標(biāo)和政策的建立。第二，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置。1、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性2、重新構(gòu)造組織，支持戰(zhàn)略的觀念活動(dòng)（四）改組和流程重組（五）將業(yè)績(jī)與報(bào)酬掛鉤（六）培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化（七）發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，提高實(shí)施戰(zhàn)略的水平【考點(diǎn)四】戰(zhàn)略失效的定義和原因【熟悉】（一）戰(zhàn)略失效的定義戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。（二）導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件和現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或者錯(cuò)誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。【考點(diǎn)五】企業(yè)戰(zhàn)略控制【熟悉】（一）戰(zhàn)略控制的概念戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。（二）戰(zhàn)略控制的內(nèi)容與作用1、戰(zhàn)略控制的內(nèi)容（1）設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（2）績(jī)效監(jiān)控與偏差評(píng)估。（3）設(shè)計(jì)并采取糾正偏差的措施。（4）監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。（5）激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動(dòng)其自控制與自評(píng)價(jià)的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效。2、戰(zhàn)略控制的作用（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小。（3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫助戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內(nèi)容是符合實(shí)際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實(shí)際的，這對(duì)于提高戰(zhàn)略決策的適應(yīng)性和水平具有重要作用。（4）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制可以促進(jìn)企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎(chǔ)。（三）戰(zhàn)略控制的基本特征戰(zhàn)略控制的基本特征主要有以下幾個(gè)方面，它是對(duì)戰(zhàn)略控制的一些基本的要求：1、保證適宜性2、保證可行性3、保證可接受性4、調(diào)節(jié)整體利益和局部利益、長(zhǎng)期利益和短期利益的不一致性5、適應(yīng)多樣性和不確定性6、保持彈性和伸縮性（四）戰(zhàn)略控制有效的條件1、必須要有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃2、健全的組織機(jī)構(gòu)3、得力的領(lǐng)導(dǎo)者4、優(yōu)良的企業(yè)文化【考點(diǎn)六】戰(zhàn)略控制的方式【熟悉】1、事前控制由于事前控制是在戰(zhàn)略行動(dòng)成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，通過預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果可能會(huì)偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)，因此，管理者必須對(duì)預(yù)測(cè)因素進(jìn)行分析與研究。一般有三種類型的預(yù)測(cè)因素：（1）投入因素。即戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。（2）早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來(lái)的結(jié)果。（3）外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制因素。2、事后控制事后控制方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。（1）聯(lián)系行為。即對(duì)員工的戰(zhàn)略行為的評(píng)價(jià)與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。（2）目標(biāo)導(dǎo)向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)的制定和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，既可以看到個(gè)人行為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)中看到成績(jī)與不足，從中得到肯定和鼓勵(lì)，為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動(dòng)力。3、隨時(shí)控制即過程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時(shí)采取控制措施，糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這種控制方式主要是對(duì)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時(shí)控制。【考點(diǎn)七】企業(yè)戰(zhàn)略控制過程【熟悉】（一）成立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組（二）建立戰(zhàn)略控制系統(tǒng)（1）戰(zhàn)略控制是以企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為主體，它關(guān)注的是與外部環(huán)境有關(guān)的因素和企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效。這一部分戰(zhàn)略控制職能由戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的戰(zhàn)略規(guī)劃分組負(fù)責(zé)，主要是對(duì)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成情況及戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)。（2）業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)是指對(duì)企業(yè)的主要下屬單位及主要戰(zhàn)略職能的控制，包括戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位和職能部門兩個(gè)層次，他們關(guān)注的是企業(yè)下屬單位在實(shí)現(xiàn)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的各部門策略及中期計(jì)劃目標(biāo)中的工作績(jī)效，檢查是否達(dá)到了企業(yè)戰(zhàn)略為他們規(guī)定的目標(biāo)，這一部分戰(zhàn)略控制由戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的其他分組分別監(jiān)控相關(guān)的戰(zhàn)略職能實(shí)施情況，并提出改進(jìn)措施，主要是對(duì)各職能戰(zhàn)略的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成情況和戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)。（3）作業(yè)控制是對(duì)具體負(fù)責(zé)作業(yè)的工作人員的日?；顒?dòng)的控制，他們關(guān)注的是員工履行規(guī)定的職責(zé)和完成作業(yè)性目標(biāo)的績(jī)效，作業(yè)控制由各層級(jí)主管人員在日常工作中進(jìn)行，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組只是負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督。（三）設(shè)定戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在制定公司戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃時(shí)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組要提煉出戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，并確定這些指標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，主要從五個(gè)方面進(jìn)行：（1）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)：包括公司在各戰(zhàn)略方向上業(yè)務(wù)的開展情況、在各戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)開展情況等；（2）財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目數(shù)量、收入金額、毛利率、成本控制、款項(xiàng)回收等指標(biāo)；（3）管理指標(biāo)：包括管理標(biāo)準(zhǔn)的制定、管理體系的完善、管理制度的創(chuàng)新、新管理方法的應(yīng)用等；（4）市場(chǎng)與客戶指標(biāo)：包括客戶的滿意度、新客戶的開發(fā)、老客戶的流失、項(xiàng)目投標(biāo)成功率等指標(biāo)；（5）人力資源指標(biāo)：包括人才的招聘、培養(yǎng)、規(guī)劃、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核等指標(biāo)。（四）設(shè)定考核方法與激勵(lì)模式并進(jìn)行適時(shí)的績(jī)效考核（五）定期召開年度戰(zhàn)略評(píng)估及推進(jìn)會(huì)1、戰(zhàn)略評(píng)估方式2、進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境掃描3、審計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的完成情況4、戰(zhàn)略誤差原因評(píng)價(jià)戰(zhàn)略發(fā)生偏差（負(fù)偏差）的主要原因分析，可以歸納為以下幾個(gè)方面：（1）目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)；（2）為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而選擇的戰(zhàn)略錯(cuò)誤；（3）用以實(shí)施戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)的錯(cuò)誤；（4）主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）缺乏激勵(lì)；（6）組織內(nèi)部缺乏信息溝通；（7）環(huán)境壓力。（六）戰(zhàn)略計(jì)劃調(diào)整或發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整【典型例題】一、單項(xiàng)選擇題：1.下列增長(zhǎng)型模式的適用情況說法正確的是（）D.各類企業(yè)里均不采用這種戰(zhàn)略【答案】A【解析】增長(zhǎng)型模式的適用情況是，一般在大型多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里常常采用這種戰(zhàn)略。A符合題意。2.下面戰(zhàn)略控制有效的條件中說法錯(cuò)誤的是（）【答案】D【解析】戰(zhàn)略控制有效的條件有：必須要有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃、健全的組織機(jī)構(gòu)、得力的領(lǐng)導(dǎo)者、優(yōu)良的企業(yè)文化。不包括D優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)能力。3、下列戰(zhàn)略控制的主要內(nèi)容的說法中正確的是（）。A.戰(zhàn)略控制的主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革B.戰(zhàn)略控制的主要內(nèi)容是指戰(zhàn)略控制中用人不當(dāng)造成的損失不會(huì)給整體戰(zhàn)略造成影響C.戰(zhàn)略控制是在計(jì)劃前實(shí)行D.戰(zhàn)略控制是在戰(zhàn)略執(zhí)行后實(shí)施【答案】A【解析】戰(zhàn)略控制的主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革。二、多項(xiàng)選擇題：1.戰(zhàn)略控制的方式包括（）?！敬鸢浮緼BC【解析】戰(zhàn)略控制的方式包括：事前控制、事后控制、隨時(shí)控制。ABC正確。2、下列能夠?qū)е聭?zhàn)略失效的有（）。A.企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；B戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息不能有效傳遞C主管人員玩忽職守D戰(zhàn)略不能適應(yīng)外部環(huán)境的巨變【答案】ABCD【解析】導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因有以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件和現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或者錯(cuò)誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。ABCD均符合題意。3.以下戰(zhàn)略控制的基本特征說法正確的有（）。D.調(diào)節(jié)整體利益和局部利益、長(zhǎng)期利益和短期利益的不一致性【答案】ABD【解析】戰(zhàn)略控制的基本特征有：保證適宜性、保證可行性、保證可接受性、調(diào)節(jié)整體利益和局部利益、長(zhǎng)期利益和短期利益的不一致性、適應(yīng)多樣性和不確定性、保持彈性和伸縮性。不包括C保證對(duì)企業(yè)相關(guān)人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)節(jié)。4.下列在制定公司戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃時(shí)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組要提煉出戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，并確定這些指標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)說法中正確的有（）【答案】ABC【解析】在制定公司戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃時(shí)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組要提煉出戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，并確定這些指標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，主要從以下五個(gè)方面進(jìn)行：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、市場(chǎng)與客戶指標(biāo)、人力資源指標(biāo)。不包括D競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指標(biāo)。三、案例分析題：某年經(jīng)高陽(yáng)市人民政府高陽(yáng)發(fā)(19××)33號(hào)文批準(zhǔn)，由國(guó)營(yíng)彩虹機(jī)器廠獨(dú)家發(fā)起并控股成立了股份制試點(diǎn)企業(yè)——彩虹電器股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱彩虹)，并于某年經(jīng)中國(guó)人民銀行高陽(yáng)市分行高人行金(××)字第47號(hào)文批準(zhǔn)向社會(huì)公開發(fā)行人民幣普通股股票3600萬(wàn)元。成立第4年公司彩電產(chǎn)銷量已居全國(guó)首位，并成為我國(guó)彩電產(chǎn)銷量首家突破百萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)。上市之后，彩虹的利潤(rùn)連年快速增長(zhǎng)。成立的第5年到第9年，凈利潤(rùn)分別為43億、71億、115億、167億、261億元，并連續(xù)幾年保持每股收益居股市第一的霸主地位，取得了驕人的業(yè)績(jī)。在彩電行業(yè)的巨大成功使彩虹榮獲了“中國(guó)最大彩電基地”、“中國(guó)彩電大王”等殊榮，連續(xù)四年獲“金橋獎(jiǎng)”，“彩虹”品牌也成為全國(guó)馳名商標(biāo)。2002年，彩虹通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，業(yè)務(wù)發(fā)展到12項(xiàng)：彩電、背投、空調(diào)、視聽、器件、網(wǎng)絡(luò)、電池、設(shè)備、游戲、液晶電視機(jī)、安防產(chǎn)品以及應(yīng)用電視。可多元化成績(jī)始終不理想，除核心業(yè)務(wù)彩電之外，沒有一個(gè)產(chǎn)業(yè)能進(jìn)入行業(yè)前3名。以DVD為代表的視聽產(chǎn)品長(zhǎng)期以來(lái)儲(chǔ)備在彩虹庫(kù)房里，電池產(chǎn)品一度作為銷售人員的工資部分抵扣，而信息家電、醫(yī)療電器、冰洗產(chǎn)品等至今仍作為規(guī)劃方案“躺在”規(guī)劃部門的案頭。2004年，彩虹將近40億元應(yīng)收賬款一次性計(jì)提壞賬，不僅導(dǎo)致了上市十年的首次巨虧，同時(shí)也將彩虹神話徹底擊碎。（2011年案例分析第75～78題）1．【多選題】彩虹多元化戰(zhàn)略失敗的原因是（）。A．力量分散不能形成局部?jī)?yōu)勢(shì)B．盲目多元化C．股份制改革不徹底D．在新領(lǐng)域無(wú)法撼動(dòng)舊有企業(yè)的地位【答案】ABD【解析】多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關(guān)多元