12這些自有的知識(shí)恰好提供了他的工作安全?構(gòu)發(fā)生變化。你必須贏得工人們的頭腦和心。他們不是軍隊(duì)，他們更象們已經(jīng)關(guān)注了知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)中的核心參與者。在考察過CKO在技術(shù)和組織方面的作用后，我們來評(píng)估你的知識(shí)管理項(xiàng)但CKO卻不同。CIO很少既是CIO又是CKO;CKO或者是"戰(zhàn)略性的知識(shí)管理者",這個(gè)人所起的關(guān)鍵性的作用是一樣的：使知識(shí)管理系統(tǒng)和程序成為規(guī)則和日常工作的一部分。盡管有CKO方總會(huì)有一個(gè)CIO,但反過來卻不一定。知識(shí)管理的領(lǐng)導(dǎo)作用●教育使用者：使用者不僅要知道知識(shí)管理的用法和價(jià)值，他們也需要看到知識(shí)管理中給他們帶來了什么。就是組織的知識(shí)目標(biāo)●教育管理團(tuán)隊(duì)：管理層的支持是保證戰(zhàn)略知識(shí)管理系統(tǒng)得以長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵，向管理者展示知識(shí)管理的價(jià)值是知識(shí)管理成功的3也是最令人信服的部分。(第十四章會(huì)深入考察Metrics)●繪圖和整理現(xiàn)存知識(shí)：知識(shí)管理必須從已有的知識(shí)入手。在你已經(jīng)記錄了現(xiàn)存的隱性和顯性知識(shí)的關(guān)鍵部分之前，不要試圖建●創(chuàng)造技術(shù)渠道：技術(shù)渠道是社會(huì)技術(shù)性的網(wǎng)絡(luò)，它有助于以有效的方式將知識(shí)在組織中傳遞。技術(shù)渠道的選擇主要取決于CKO●用技術(shù)手段整合商業(yè)流程：知識(shí)管理系統(tǒng)的建立一定要用于例如，具施樂PaloAlto研究中心的人類學(xué)家的觀察，每當(dāng)駐場(chǎng)代表們一聚在一起，就相互交流他們所碰到的那些事，他們?cè)愀獾母惺?，以及他們是如何解決那也意味著啟動(dòng)有助于事業(yè)發(fā)展的隱含知識(shí)的潛在價(jià)值——這在CKO3.整合知識(shí)管理：把知識(shí)管理納入企業(yè)雇員日45知識(shí)支公司負(fù)知識(shí)厭一個(gè)CKO必須要執(zhí)行的初始化分為四個(gè)主要范疇。如圖13-2。組織的技術(shù)的6識(shí)類刑識(shí)類刑型在的杠桿能力標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)體系過程重用級(jí)別教育培訓(xùn)好技巧交流鼓勵(lì)知識(shí)共享知識(shí)發(fā)布知識(shí)指導(dǎo)知識(shí)渠道內(nèi)部網(wǎng)開發(fā)組支持協(xié)同問題解決遠(yuǎn)程工作和遠(yuǎn)程辦公組交互支持課程學(xué)習(xí)記錄"技巧團(tuán)體"和"知識(shí)小團(tuán)體”的開發(fā)功能交叉內(nèi)部部門公司交叉創(chuàng)建內(nèi)在交換渠道內(nèi)部網(wǎng)的多媒體支持視頻會(huì)議白板捕捉設(shè)想初始化類型1.標(biāo)示知識(shí)縫隙：標(biāo)示存在于關(guān)鍵工作流程中的知識(shí)縫隙并評(píng)2.創(chuàng)建一個(gè)知識(shí)共享的文化：將公司文化從防御性的知識(shí)儲(chǔ)存來?"問題的明確回答。3.創(chuàng)建適當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)：為那些能夠共享自己知識(shí)的個(gè)人制定76.培訓(xùn)：讓知識(shí)工作者了解知識(shí)管理的價(jià)值，然后培訓(xùn)他們使用8.排除知識(shí)共享的壁壘：去除對(duì)知識(shí)共享、傳播、使用及派送能9.固化本土知識(shí)：用長(zhǎng)期的戰(zhàn)略知識(shí)的視角來把本土知識(shí)的創(chuàng)造●為什么產(chǎn)品X的客戶保有水平這么低?●為什么客戶在試用了我們的產(chǎn)品后卻(以更高價(jià)格)購(gòu)買了競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品?●為什么我們用四個(gè)月時(shí)間就開發(fā)出的產(chǎn)品卻用了11.把知識(shí)管理變成日常工作的一部分：有些理論家認(rèn)為，成功的CKO是那些把知識(shí)管理與公司日常工作結(jié)合的如此緊密以至公司不再司處于破產(chǎn)邊緣時(shí)，就是世界上最好的知識(shí)管理系統(tǒng)又有什么用呢?所8信，花在公司知識(shí)管理上的錢其實(shí)比公司其他的多。說服最高管理層公司需要知識(shí)管理是個(gè)費(fèi)力錢及人手，而這都不是輕易就能得到的。所以，切記要在知識(shí)管理系統(tǒng)現(xiàn)在我們回到矩陣和替代矩陣的問題。哪怕是替代方法，給出明確知識(shí)杠桿，把銷售人員的知識(shí)轉(zhuǎn)化為它所經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里的優(yōu)勢(shì)送費(fèi)的方式證明項(xiàng)目的整體效益，必須等到高管層道化學(xué)公司和管理層支持道化學(xué)公司是一家雇傭了大約50000名員工，在超過30個(gè)國(guó)家中分布了115個(gè)生產(chǎn)基地，擁有2400個(gè)產(chǎn)品線，年銷售額超過200億美圓的公司。高管層著手知識(shí)管理，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為必須要象管理一樣來管理他們的知識(shí)財(cái)富。公司擁有近30000個(gè)專利。類似道化學(xué)這樣的高研究導(dǎo)向的公司，通常有十五分之一的新2.建立通道：為交換文檔和其他編碼過的知識(shí)建立通道。3.延伸企業(yè)網(wǎng)：開發(fā)企業(yè)網(wǎng)并在其中注入豐富的多媒體支4.支持團(tuán)隊(duì)工作：利用技術(shù)工具和能夠促進(jìn)工作的新政策來5.為協(xié)作解決問題提供工具：為協(xié)作解決問題開發(fā)工具。96.支持遠(yuǎn)程工作：為分布式工作、遠(yuǎn)程接入、遠(yuǎn)程演示和遠(yuǎn)程交流提供支持。7.構(gòu)建知識(shí)庫(kù)：構(gòu)建知識(shí)庫(kù)以存儲(chǔ)“學(xué)過的課”?？梢詮暮?jiǎn)單的Notes數(shù)據(jù)庫(kù)漫漫擴(kuò)展到與企業(yè)網(wǎng)緊密整合在一起的相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)。8.注入外部知識(shí)：成功的知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)镃KO經(jīng)常與技術(shù)人員密切工作，他或她必須對(duì)作為知識(shí)管理系統(tǒng)所不可缺少的技術(shù)有相當(dāng)好的了解。如果一個(gè)CKO連什么是Intranet都沒把握，則很難與技術(shù)合作伙伴進(jìn)行富有誠(chéng)意的討論。另一方面，CKO還需具備作為一個(gè)富有成效的經(jīng)理和企業(yè)家的技能。一個(gè)CKO需要了解公司內(nèi)部的運(yùn)作，以便領(lǐng)會(huì)它至關(guān)重要的的流衡量矩陣和雇員薪酬系統(tǒng)進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)以鼓勵(lì)雇員共享他們所熟知的。這是CKO所必需的相輔相成的兩項(xiàng)素質(zhì)，因?yàn)镃KO的主要職責(zé)是能夠創(chuàng)造并預(yù)見知識(shí)前景，同時(shí)，把它們轉(zhuǎn)化成任務(wù)和具體意見。CKO需要有CEO那樣寬泛的理解，并且對(duì)技術(shù)的理解要達(dá)到近似CIO那樣的水平。所以毫不奇怪，CKO們擁有在一家或多家公司里的范圍很廣的工作經(jīng)歷，并且很多過去都曾司職CIO。正規(guī)的技術(shù)背景并非必須的，很多CKO來自各種各樣的部門，諸如人力資源部、內(nèi)部咨詢部、資金部、市場(chǎng)部、新產(chǎn)品開發(fā)部，甚至研究部。在那兒一個(gè)高級(jí)經(jīng)理或CEO能處理這個(gè)任務(wù))4、應(yīng)用及論證：所有利益相關(guān)團(tuán)體都有機(jī)會(huì)看到這種實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)保證知識(shí)管理的成功為企業(yè)員工的做事原則及公司文化時(shí)，信任與合作是關(guān)鍵性因素。及推廣系統(tǒng)已經(jīng)設(shè)計(jì)完善，通過這些可以識(shí)別到誰在知識(shí)的分享方已經(jīng)成功地改變了它的分配體系，以獎(jiǎng)勵(lì)那些把知識(shí)技巧使用到工涉及到基本的財(cái)務(wù)技巧。對(duì)于公司已經(jīng)成功創(chuàng)立知識(shí)鏈后，知識(shí)的建立及共享被認(rèn)為對(duì)于管理是關(guān)鍵性的?；诖耍瑢?duì)這種知識(shí)鏈貢獻(xiàn)的大小是和員工的收入緊密結(jié)合的。知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，員工、他們的工作及工作方式的相對(duì)穩(wěn)定性。圖13-3顯示一個(gè)知識(shí)管理積極的領(lǐng)導(dǎo)者如何在學(xué)習(xí)型及共享型文化中選擇，雖然這兩種文化并不是沖突的。在下圖2X2方格中，員工的情況顯示在下面。簡(jiǎn)單地說，用兩個(gè)水平線來表示，員工在工作中要么是穩(wěn)定的，要么是不斷變化的。另一邊是你的公司的工作方式：以項(xiàng)目為導(dǎo)向還是以功能為導(dǎo)向。比如，許多軟件、法律、建筑等業(yè)務(wù)是以項(xiàng)目為導(dǎo)向的，而對(duì)于許多服務(wù)業(yè)、公用事業(yè)、市場(chǎng)公司則是以功能為導(dǎo)向的。在以項(xiàng)目為導(dǎo)向的工作環(huán)境中，經(jīng)理們必須推動(dòng)“T-形技巧”的發(fā)展。這些技巧是，每個(gè)人對(duì)他所從事的領(lǐng)域具有深刻的理解，同時(shí)也具有足夠的理解同行業(yè)人的知識(shí)。他們能夠領(lǐng)會(huì)那些通過知識(shí)給他們帶來貢獻(xiàn)的價(jià)值。經(jīng)理們綜合考慮這些方面后，可以綜合考慮什么是公司最感興趣的，而不必是他們的員工最感興趣的。項(xiàng)功課程學(xué)習(xí)穩(wěn)定動(dòng)態(tài)穩(wěn)定學(xué)習(xí)型文化共享文化學(xué)習(xí)型文化(獲得導(dǎo)向型)共享文化對(duì)于需要持續(xù)成功的知識(shí)管理系統(tǒng)和知識(shí)管理戰(zhàn)略，我們定位了領(lǐng)導(dǎo)的角色。作為十步奏理論中的第九部，我們討論了管理變化是如