【2022年】浙江省衢州市【注冊會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)測試題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.下列不屬于戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念顯著特點(diǎn)的是（）。

A.應(yīng)變性B.競爭性C.風(fēng)險(xiǎn)性D.計(jì)劃性

2.某企業(yè)在一開始確定的發(fā)展戰(zhàn)略就是“要為老百姓造買得起的筆記本電腦”，并通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)以低價(jià)策略迅速打開市場。該企業(yè)采取的戰(zhàn)略為（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.集中化戰(zhàn)略

D.多元化戰(zhàn)略

3.關(guān)于融資的說法，正確的是()。

A.銷售資產(chǎn)不用稀釋股東權(quán)益

B.股權(quán)融資面對的是現(xiàn)有的股東

C.債權(quán)融資的成本相對于股權(quán)融資高

D.股權(quán)融資是企業(yè)最普遍采用的融資方式

4.下列關(guān)于供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力的描述中，不正確的是()。

A.供應(yīng)者所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售時(shí)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)

B.供應(yīng)者的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要時(shí)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)

C.購買者轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較高時(shí)購買者討價(jià)還價(jià)的能力強(qiáng)

D.供應(yīng)者能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場時(shí)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)

5.下列關(guān)于供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力的描述中，不正確的是（）。

A.供應(yīng)者所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售時(shí)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)

B.供應(yīng)者的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要時(shí)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)

C.購買者轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較高時(shí)購買者討價(jià)還價(jià)的能力強(qiáng)

D.供應(yīng)者能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場時(shí)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)

6.內(nèi)部控制的目標(biāo)是（）。

A.絕對保證財(cái)務(wù)報(bào)表是公允的，是合法的

B.合理保證財(cái)務(wù)報(bào)表是公允的，是合法的

C.絕對保證經(jīng)營合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、經(jīng)營有效性，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

D.合理保證經(jīng)營合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、經(jīng)營有效性，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

7.甲有限責(zé)任公司在進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施之后，各個(gè)董事提出了戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟，由于每個(gè)人的觀點(diǎn)不同而在會(huì)議上爭論不休，你認(rèn)為正確的是()。

A.執(zhí)行策略檢查一識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑一設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次一監(jiān)控一獎(jiǎng)勵(lì)

B.識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑一執(zhí)行策略檢查一監(jiān)控一設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次獎(jiǎng)勵(lì)

C.監(jiān)控一執(zhí)行策略檢查一識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑一設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次獎(jiǎng)勵(lì)

D.設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次一執(zhí)行策略檢查一識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑一監(jiān)控一獎(jiǎng)勵(lì)

8.某日化用品生產(chǎn)企業(yè)規(guī)定向同一供應(yīng)商購貨的數(shù)量不得超過同類商品的40％，這樣即使該供應(yīng)商發(fā)生意外導(dǎo)致供貨中斷，企業(yè)仍有其他60％的貨物來源，避免停產(chǎn)導(dǎo)致的損失。上述案例中，該企業(yè)的做法是為了應(yīng)對（）的缺陷。

A.少數(shù)或單一貨源的策略B.多貨源少批量策略C.混合貨源策略D.平衡貨源策略

9.國內(nèi)某大型基建公司A公司，承接一項(xiàng)偏僻山區(qū)道路開發(fā)工程。該地區(qū)地勢險(xiǎn)峻，意外傷亡事故頻發(fā)，因此公司對派遣的員工進(jìn)行專門的安全培訓(xùn)和管理。這反映的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是（）

A.風(fēng)險(xiǎn)控制B.風(fēng)險(xiǎn)對沖C.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)D.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

10.乙公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。乙公司管理層計(jì)劃將此疫苗規(guī)?；a(chǎn)，并同時(shí)在國內(nèi)市場和國外市場銷售，預(yù)計(jì)該疫苗的銷售可為公司未來數(shù)年帶來較高的凈收益。根據(jù)企業(yè)成長矩陣，乙公司進(jìn)軍國外市場的計(jì)劃屬于()。

A.市場滲透戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

二、多選題(10題)11.進(jìn)行差異分析，在產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略差距分析時(shí)，應(yīng)主要分析（）。

A.財(cái)務(wù)表現(xiàn)B.市場地位C.技術(shù)性能D.服務(wù)質(zhì)量

12.2014年初，甲公司經(jīng)營陷入困境，面對困境，甲公司采取了以下措施：高管減薪，加強(qiáng)廣告宣傳，委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品，這些措施所體現(xiàn)的收縮戰(zhàn)略的方式有()。

A.調(diào)整營銷策略B.削減成本C.資產(chǎn)互換D.分包

13.按照波特的五力分析模型，下列各項(xiàng)因素中，可能對某家航空公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響的有（）。

A.進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入

B.航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長率開始處于下降趨勢

C.由于廉價(jià)航空公司興起，使得機(jī)票價(jià)格大幅降低

D.由于許多大型國際企業(yè)采用視頻會(huì)議管理跨國業(yè)務(wù)，使得商務(wù)航空服務(wù)需求降低

14.根據(jù)我國《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第ll號(hào)——工程項(xiàng)目》，下列各項(xiàng)中，屬于需要分離的不相容職務(wù)有()。

A.概預(yù)算編制與審核B.項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付C.可行性研究與業(yè)務(wù)執(zhí)行D.竣工決算與審計(jì)

15.甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級(jí)品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近。甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施．甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有()。

A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

16.某企業(yè)目前的狀態(tài)是“投資資本回報(bào)率小于資本成本”，“銷售增長率小于可持續(xù)增長率”，根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的原理，關(guān)于該企業(yè)的下列說法正確的有（）。

A.該企業(yè)屬于現(xiàn)金短缺型B.該企業(yè)屬于現(xiàn)金剩余型C.該企業(yè)在為股東創(chuàng)造價(jià)值D.該企業(yè)沒有為股東創(chuàng)造價(jià)值

17.企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有以下四種類型，其中不能夠利用經(jīng)驗(yàn)曲線效益的是（）

A.全球化戰(zhàn)略B.跨國戰(zhàn)略C.國際戰(zhàn)略D.多國本土化戰(zhàn)略

18.

第

41

題

下列各項(xiàng)中，屬于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的不同點(diǎn)的是（）。

19.下列屬于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)關(guān)鍵要素的有（）

A.不斷改進(jìn)B.消除浪費(fèi)C.全員參與D.縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間

20.

第

30

題

被審計(jì)單位在其會(huì)計(jì)報(bào)表附注中對累計(jì)折舊方法的改變進(jìn)行了適當(dāng)說明，并對存在的應(yīng)收賬款的抵押、擔(dān)保情況進(jìn)行了充分披露，除此之外，附注中再?zèng)]有其他內(nèi)容。則以下認(rèn)定中（）屬于暗示性的。

A.壞賬準(zhǔn)備的計(jì)提方法沒有改變

B.應(yīng)收賬款被用作擔(dān)保、抵押

C.累計(jì)折舊的計(jì)提方法有合理改變

D.長期負(fù)債項(xiàng)目內(nèi)不包含一年內(nèi)到期的部分

三、4.綜合題(10題)21.

簡述A公司能夠成功實(shí)施這種戰(zhàn)略需要把握的關(guān)鍵要素有哪些。

22.

資料二反映了該公司COSO報(bào)告五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

23.

全聚德還考慮條件成熟時(shí)，在中國的臺(tái)灣開分店。試從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度以及SMART原則進(jìn)行簡要分析。

24.

西南某制酒企業(yè)在西北市場在春節(jié)期間開展買二贈(zèng)一促銷活動(dòng)，本企業(yè)西部市場負(fù)責(zé)人請示總經(jīng)理審批春節(jié)期間的促銷活動(dòng)。

25.

說明企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序。

26.

全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國第一條鴨坯開生、晾坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線、引進(jìn)了薄餅生產(chǎn)線等機(jī)械設(shè)備，從運(yùn)營上統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配送等。試從波特的一般價(jià)值鏈進(jìn)行簡要分析。

27.

你認(rèn)為A公司所形成的具有自身特色的傳統(tǒng)對于貫徹新戰(zhàn)略()。

A．消極影響大于積極影響B(tài)．既無消極影響也無積極影響

C．會(huì)產(chǎn)生較大的消極影響D．積極影響大于消極影響

28.資料一：

某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)是國內(nèi)老牌的手機(jī)生產(chǎn)商，技術(shù)在國內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來，國內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產(chǎn)品價(jià)格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會(huì)研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機(jī)以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機(jī)技術(shù)要求高，投入大，風(fēng)險(xiǎn)也大，準(zhǔn)備在購買國外技術(shù)的情況下根據(jù)國情進(jìn)行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技術(shù)相對成熟，風(fēng)險(xiǎn)小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：在公司總部保留人事、財(cái)務(wù)、法律等職能部門；成立通訊產(chǎn)品；空調(diào)、冰箱三個(gè)部門，分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；同時(shí)成立一個(gè)研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。

資料二：

A股份有限公司(以下簡稱A公司)系B大型國有企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡稱B公司)的境外控股公司，成立于1999年；注冊地和經(jīng)營地均在C國，并在C國證券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然向C國證券交易所申請停牌，并于次日發(fā)布公告稱，A公司在某能源品種的期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，累計(jì)損失5億多美元。這一消息，震驚了國內(nèi)外市場。B公司迅速派出調(diào)查組，對A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理等進(jìn)行全面調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

(1)2006年8月，A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動(dòng)下，開始從事能源品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購業(yè)務(wù)，包括總經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識(shí)。A公司董事會(huì)事后通過其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易，但從未采取任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強(qiáng)對A公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司委派財(cái)務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長(由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負(fù)責(zé))對此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅(jiān)持從當(dāng)?shù)仄赣秘?cái)務(wù)部經(jīng)理，并先后將B公司委派的兩任財(cái)務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財(cái)務(wù)部經(jīng)理韻努力。

(3)2007年7月，面對能源價(jià)格持續(xù)攀升的走勢，在未對能源市場作出全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀認(rèn)定能源價(jià)格將發(fā)生逆轉(zhuǎn)，并授意交易員進(jìn)行了看跌期權(quán)交易，導(dǎo)致A公司發(fā)生較大損失。在隨后的近一年中，能源價(jià)格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢，總經(jīng)理甲仍抱著僥幸心理堅(jiān)持進(jìn)行看跌期權(quán)交易，并進(jìn)一步加大了交易量。為了滿足不斷增加的交易量對交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財(cái)務(wù)部將董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金?？偨?jīng)理甲對上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會(huì)報(bào)告；同時(shí)，對期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財(cái)務(wù)報(bào)表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在公開場合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況良好。

(5)根據(jù)A公司《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實(shí)行“交易員一風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一審計(jì)部一總經(jīng)理一董事會(huì)”層層上報(bào)、交叉控制制度。同時(shí)規(guī)定，損失20萬美元以上的每一筆交易要提交風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)評估，任何將導(dǎo)致50萬美元以上損失的交易將強(qiáng)制平倉(即了結(jié)期權(quán)交易行為)?！讹L(fēng)險(xiǎn)管理手冊》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每年500萬美元。但是，交易員沒有遵守交易限額規(guī)定和平倉規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)也沒有進(jìn)行任何必要的風(fēng)險(xiǎn)評估，審計(jì)部因直接受命于總經(jīng)理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回?fù)p失一錯(cuò)再錯(cuò)，董事會(huì)對期權(quán)交易盈虧情況始終不知情。

調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會(huì)提交了一份調(diào)查報(bào)告。報(bào)告對A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進(jìn)行了深入分析，并就B公司如何加強(qiáng)對包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進(jìn)建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來的經(jīng)營戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

(2)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡要分析A公司在控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

(4)結(jié)合資料二，就B公司如何加強(qiáng)對境外控股公司的控制提出你的建議。

29.資料：2008年3月25日，ABC股份有限公司(以下簡稱ABC公司)因?yàn)槲茨芘抖ㄆ趫?bào)告而退市。隨后，證券監(jiān)管部門公布了對ABC公司及相關(guān)人員的行政處罰決定，經(jīng)查明，2006～2008年期間，公司原董事長許某等人以支付貸款、虛構(gòu)工程項(xiàng)目和對外投資等多種手段，將十幾億元的公司資金騰挪轉(zhuǎn)移，其中有將近6億元的資金被轉(zhuǎn)移至國外藏匿。監(jiān)守自盜公司大量資產(chǎn)后，許某攜妻兒等移民某國，從此失去音訊。

調(diào)查表明，為了使公司虛構(gòu)業(yè)績看起來更真實(shí)，ABC公司配合虛構(gòu)業(yè)務(wù)，偽造相應(yīng)的資金流。從形式上看，公司的購銷業(yè)務(wù)都有資金流轉(zhuǎn)軌跡和銀行單據(jù)。為此，ABC公司設(shè)立了大量“殼公司”，利用上市公司信用，為“殼公司”貸款提供擔(dān)保，通過“殼公司”從銀行大量融資作為收入注入上市公司，數(shù)年累計(jì)從銀行融資20多億元，再通過支付成本費(fèi)用的方式將部分資金轉(zhuǎn)移到國外，并偽造與業(yè)績相關(guān)的資金收付款痕跡。值得注意的是，在許某神秘失蹤期間，銀行仍繼續(xù)為ABC公司的“殼公司”提供了部分貸款。為逃避監(jiān)管，ABC公司一直未披露大量的銀行融資和擔(dān)保。

在處罰ABC公司的同時(shí)，證券監(jiān)管部門還處罰了擔(dān)任ABC公司年報(bào)審計(jì)工作的3名注冊會(huì)計(jì)師，理由是注冊會(huì)計(jì)師在對貨幣資金、存貨項(xiàng)目的審計(jì)過程中，未能勤勉盡責(zé)，未能揭示出4.27億元大額定期存單質(zhì)押情況和未能識(shí)別1.06億元虛假鉆石毛坯。

試根據(jù)以上資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料，分別從ABC公司，貸款銀行和會(huì)計(jì)師事務(wù)所的角度，分析這3家單位各自在內(nèi)部控制中存在的缺陷，并簡要說明理由。

(2)結(jié)合ABC公司舞弊案例，請你談?wù)剬J款銀行完善內(nèi)部控制制度的建議。

30.

由于中美國情不同，經(jīng)營也不同，全聚德很難與麥當(dāng)勞、肯德基這些快餐相比較，因?yàn)橹胁吞珡?fù)雜了，南甜北咸、東辣西酸，各個(gè)地方口味有很大差別，不能盲目效仿。如果運(yùn)用PEST分析，你將從哪方面進(jìn)行分析。

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.某公司擬投產(chǎn)一新產(chǎn)品，需要購置一套專用設(shè)備，預(yù)計(jì)價(jià)款為900000元，追加流動(dòng)資金145822元。設(shè)備按5年提折舊，采用直線法計(jì)提，凈殘值率為零。該新產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷售單價(jià)為20元／件，單位變動(dòng)成本為12元／件，每年固定經(jīng)營成本(不含折舊)為500000元。該公司所得稅稅率為25％；投資的最低報(bào)酬率為10％。要求：

計(jì)算凈現(xiàn)值為零時(shí)的息稅前利潤。

32.計(jì)算該產(chǎn)品的預(yù)計(jì)利潤。

五、單選題(0題)33.甲集團(tuán)原是－家肉聯(lián)廠，主要從事生豬屠宰、冷藏業(yè)務(wù)，I992年開始發(fā)展豬肉的深加工業(yè)務(wù)－生產(chǎn)火腿腸和各類熟肉制品，1999年又涉足肉制品零售業(yè)務(wù)，在全國陸續(xù)設(shè)立了1000家專賣店，向食品零售業(yè)務(wù)發(fā)展，則甲集團(tuán)的戰(zhàn)略屬于（）。

A.后向－體化戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.前向－體化戰(zhàn)略

六、單選題(0題)34.運(yùn)營流程中為客戶所見的程度是指（）。

A.批量B.種類C.需求變動(dòng)D.可見性

參考答案

1.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的主要區(qū)別在于：傳統(tǒng)概念認(rèn)為戰(zhàn)略只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點(diǎn)本身，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的計(jì)劃性、全局性和長期性；而從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性。

2.A

3.A選項(xiàng)A，銷售資產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益；選項(xiàng)B，股權(quán)融資是指企業(yè)為了新的項(xiàng)目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金；選項(xiàng)C，債權(quán)融資與股權(quán)融資相比，融資成本較低、融資的速度也較快，并且方式也較為隱蔽；選項(xiàng)D，內(nèi)部融資是企業(yè)最普遍采用的方式。

4.C購買者轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)者購買的成本較高時(shí)購買者討價(jià)還價(jià)能力小，所以選項(xiàng)C的說法錯(cuò)誤。購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力大小，主要取決于他們各自以下幾個(gè)方面的實(shí)力：(1)買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。當(dāng)購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可觀的交易時(shí)，該購買者討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)增加。(2)產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競爭，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力就會(huì)增疆。如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或者沒有差別，又會(huì)增加購買者討價(jià)還價(jià)的能力。(3)縱向一體化程度。如果購買者實(shí)行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，在討價(jià)還價(jià)中就處于能迫使對方讓步的有利地位。(4)信息掌握的程度。當(dāng)購買者充分了解需求、實(shí)際市場價(jià)格，甚至供應(yīng)商的成本等方面信息時(shí)，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價(jià)還價(jià)的籌碼。

5.C購買者轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)者購買的成本較高時(shí)購買者討價(jià)還價(jià)能力小，所以選項(xiàng)C的說法錯(cuò)誤。購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力大小，主要取決于他們各自以下幾個(gè)方面的實(shí)力：(1)買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。當(dāng)購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可觀的交易時(shí)，該購買者討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)增加。(2)產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競爭，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力就會(huì)增疆。如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或者沒有差別，又會(huì)增加購買者討價(jià)還價(jià)的能力。(3)縱向一體化程度。如果購買者實(shí)行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，在討價(jià)還價(jià)中就處于能迫使對方讓步的有利地位。(4)信息掌握的程度。當(dāng)購買者充分了解需求、實(shí)際市場價(jià)格，甚至供應(yīng)商的成本等方面信息時(shí)，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價(jià)還價(jià)的籌碼。

6.D【答案】D

【解析】《內(nèi)控規(guī)范》要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時(shí)應(yīng)符合以下目標(biāo)：(1)合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整；(2)提高經(jīng)營效率和效果；(3)促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

7.A正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)包括下列步驟：步驟1，執(zhí)行策略檢查；步驟2，根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑(即戰(zhàn)略目標(biāo))，給諸如市場份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進(jìn)行定量和定性；步驟3，設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次；步驟4，對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；步驟5，對于有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)績給予獎(jiǎng)勵(lì)。

8.A貨源策略主要包括少數(shù)或單一貨源的策略、多貨源少批量策略和平衡貨源策略。對于少數(shù)或單一貨源的策略來說，企業(yè)容易遭受供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)；而多貨源少批量策略使企業(yè)可以與較多的供應(yīng)商建立和保持聯(lián)系，以保證穩(wěn)定的供應(yīng)；平衡貨源策略在以上兩種貨源策略之間尋求一個(gè)比較均衡的點(diǎn)，使企業(yè)既能獲得集中于少數(shù)貨源的好處，又充分利用多貨源的優(yōu)點(diǎn)。因此，本題案例中企業(yè)的做法為了應(yīng)對少數(shù)或單一貨源的策略的缺陷。

9.A風(fēng)險(xiǎn)管理工具包括風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)控制等。

選項(xiàng)A符合題意，風(fēng)險(xiǎn)控制是指控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的動(dòng)因、環(huán)境、條件等，來達(dá)到減輕風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)的損失或降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率的目的。本題中對派遣的員工進(jìn)行專門的安全培訓(xùn)和管理，可以減少意外傷亡事故帶來的損失；

選項(xiàng)B不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)對沖指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對沖，也就是，使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵銷；

選項(xiàng)C不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)亦稱風(fēng)險(xiǎn)保留、風(fēng)險(xiǎn)自留，是指企業(yè)對所面臨的風(fēng)險(xiǎn)采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果；

選項(xiàng)D不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移指企業(yè)通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。

綜上，本題應(yīng)選A。

10.D由于要在國外市場（新市場）銷售新型流感的疫苗（新產(chǎn)品），所以是多元化，參見教材62頁。

【試題點(diǎn)評】本題考核“企業(yè)總體戰(zhàn)略”。

11.ABCD【答案】ABCD

【解析】財(cái)務(wù)表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量這四個(gè)指標(biāo)都能夠很好的幫助企業(yè)了解競爭對手與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的差距。

12.ABD收縮戰(zhàn)略的方式包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。高管減薪屬于削減成本，反映的是實(shí)施緊縮與集中戰(zhàn)略的措施；加強(qiáng)廣告宣傳屬于調(diào)整營銷策略，反映的是實(shí)施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的措施；委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品屬于分包，反映的是實(shí)施放棄戰(zhàn)略的措施。選項(xiàng)A、B、D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握實(shí)施收縮戰(zhàn)略的各種方式的具體措施。

13.BCD選項(xiàng)A，屬于進(jìn)入壁壘高，所以屬于公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的有利影響。選項(xiàng)B，使得行業(yè)增長率緩慢，新進(jìn)入者為了尋求發(fā)展，需要從競爭者那里爭取市場份額，則競爭程度就會(huì)增強(qiáng)，對企業(yè)取得行業(yè)競爭優(yōu)勢不利；選項(xiàng)C、D屬于替代產(chǎn)品的威脅都對公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢不利。

14.ABD企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善工程項(xiàng)目各項(xiàng)管理制度，全面梳理各個(gè)環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，規(guī)范工程立項(xiàng)、招標(biāo)、造價(jià)、建設(shè)、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的工作流程，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，做到可行性研究與決策、概預(yù)算編制與審核、項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付、竣工決算與審計(jì)等不相容職務(wù)相互分離，強(qiáng)化工程建設(shè)全過程的監(jiān)控，確保工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和資金安全。所以，選項(xiàng)A、B、D是正確的。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握工程項(xiàng)目的不相容職務(wù)。

15.AC該公司涉及多個(gè)業(yè)務(wù)，會(huì)有多個(gè)生產(chǎn)線，以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者．實(shí)行M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。所以，選項(xiàng)A、C正確。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式，職能制組織結(jié)構(gòu)適合單一業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握各種類型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其適用情形。

16.BD在(財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣)價(jià)值創(chuàng)造／增長率矩陣中，“投資資本回報(bào)率小于資本成本”“銷售增長率小于可持續(xù)增長率”的情況屬于第三象限“減損型現(xiàn)金剩余”描述的特征。因此選項(xiàng)B、D正確。

17.CD選項(xiàng)C、D正確，選項(xiàng)A、B錯(cuò)誤，企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有4種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略；

（1）全球化戰(zhàn)略是向全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，在有利的國家安排生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，因此容易確定經(jīng)驗(yàn)曲線效益；

（2）跨國戰(zhàn)略兼有全球化戰(zhàn)略的特征，企業(yè)采取這種戰(zhàn)略，能夠運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅_(dá)到全球?qū)W習(xí)的效果；

（3）國際戰(zhàn)略在國外各個(gè)基地都建設(shè)廠房，形成重復(fù)建設(shè)，加大了經(jīng)營成本，容易形成浪費(fèi)，因此無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益；

（4）多國本土化強(qiáng)調(diào)的是本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力。因此也無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益；

綜上，本題應(yīng)選CD。

18.ABCD

19.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)關(guān)鍵要素：

（1）不斷改進(jìn)；

（2）消除浪費(fèi)，浪費(fèi)共有七種類型：①生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)、②等待的浪費(fèi)、③搬運(yùn)的浪費(fèi)、④加工的浪費(fèi)、⑤庫存的浪費(fèi)、⑥運(yùn)作的浪費(fèi)、⑦不良產(chǎn)品的浪費(fèi)；（3）良好的工作場所整理；

（4）縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間；

（5）企業(yè)中所有員工的參與；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

20.AD被審計(jì)單位已對情況B、C進(jìn)行了明確的文字說明，這兩種情況就不再屬于暗示性認(rèn)定了。情況A與D均無文字說明，但財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度對其有具體的規(guī)定，應(yīng)屬于暗示性認(rèn)定。

21.在并購實(shí)踐中很多企業(yè)并沒有達(dá)到預(yù)期的目的甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購的成功應(yīng)當(dāng)把握以下幾個(gè)方面：①并購之前做充分的調(diào)查分析選擇正確的目標(biāo)企業(yè)不做決策不當(dāng)?shù)牟①彙公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和收益合理估計(jì)并購后所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。②并購后進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。③在并購費(fèi)用的談判中處于有利地位。高代價(jià)的并購會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)而合適的并購能夠使企業(yè)贏在起跑線上。在并購實(shí)踐中，很多企業(yè)并沒有達(dá)到預(yù)期的目的，甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購的成功，應(yīng)當(dāng)把握以下幾個(gè)方面：①并購之前做充分的調(diào)查分析，選擇正確的目標(biāo)企業(yè)，不做決策不當(dāng)?shù)牟①彙公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和收益，合理估計(jì)并購后所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。②并購后，進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。③在并購費(fèi)用的談判中處于有利地位。高代價(jià)的并購會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，而合適的并購能夠使企業(yè)贏在起跑線上。

22.資料二表明該公司的控制環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問題。該公司員工道德和價(jià)值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問題這屬于控制環(huán)境的問題；公司沒有及時(shí)發(fā)行問題并糾正表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。資料二表明該公司的控制環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問題。該公司員工道德和價(jià)值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，這屬于控制環(huán)境的問題；公司沒有及時(shí)發(fā)行問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。

23.20世紀(jì)80年代以后明茨伯格以其獨(dú)特的認(rèn)識(shí)、歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個(gè)定義即計(jì)劃(Plan)、計(jì)謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。全聚德的戰(zhàn)略突出地體現(xiàn)了戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(Plan)。全聚德擴(kuò)張戰(zhàn)略的具有兩個(gè)特點(diǎn)：①戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)之前制定的戰(zhàn)略先于行動(dòng)；②戰(zhàn)略是有意識(shí)的、有目的地開發(fā)和制定的計(jì)劃。在企業(yè)的管理領(lǐng)域中戰(zhàn)略計(jì)劃與其他計(jì)劃不同它是關(guān)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和范圍的計(jì)劃。它的適用時(shí)限長通常在一年以上。戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展方向(例如鞏固目前的地位開發(fā)新產(chǎn)品拓展新市場或者實(shí)施多元化經(jīng)營等)和范圍(行業(yè)、產(chǎn)品或地域等)。戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計(jì)劃其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫。S(Specific)——具體——不含糊M(MeasurABle)——可計(jì)量——可以量化A(AttainABle)——可行——可以達(dá)到R(Relevant)——相關(guān)——與使命一致T(Time—Based)——定時(shí)——有完成期限本案例中全聚德在中國臺(tái)灣開店從上述五個(gè)方面來衡量都是可行的。20世紀(jì)80年代以后，明茨伯格以其獨(dú)特的認(rèn)識(shí)、歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個(gè)定義，即計(jì)劃(Plan)、計(jì)謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。全聚德的戰(zhàn)略突出地體現(xiàn)了戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(Plan)。全聚德擴(kuò)張戰(zhàn)略的具有兩個(gè)特點(diǎn)：①戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)之前制定的，戰(zhàn)略先于行動(dòng)；②戰(zhàn)略是有意識(shí)的、有目的地開發(fā)和制定的計(jì)劃。在企業(yè)的管理領(lǐng)域中，戰(zhàn)略計(jì)劃與其他計(jì)劃不同，它是關(guān)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和范圍的計(jì)劃。它的適用時(shí)限長，通常在一年以上。戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展方向(例如，鞏固目前的地位，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場或者實(shí)施多元化經(jīng)營等)和范圍(行業(yè)、產(chǎn)品或地域等)。戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局，是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計(jì)劃，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫。S(Specific)——具體——不含糊M(MeasurA,Ble)——可計(jì)量——可以量化A(AttainA,Ble)——可行——可以達(dá)到R(Relevant)——相關(guān)——與使命一致T(Time—Based)——定時(shí)——有完成期限本案例中，全聚德在中國臺(tái)灣開店，從上述五個(gè)方面來衡量都是可行的。

24.這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題春節(jié)期間促銷活動(dòng)其主體是西部市場負(fù)責(zé)人是由西部市場負(fù)責(zé)人提出來的一個(gè)請示方案其開展促銷活動(dòng)是為了企業(yè)的競爭能力使企業(yè)能在市場中占有一定的份額；要在春節(jié)期間開展買二贈(zèng)一促銷活動(dòng)同行企業(yè)在市場增長速度迅猛本企業(yè)為了搶奪顧客資源搞促銷活動(dòng)價(jià)格競爭成為了經(jīng)營管理中最基本、最常見、最主要的競爭手段?！敖祪r(jià)”促銷成為了吸引消費(fèi)者增加購買量的手段；西部市場不是以企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展為核心更重要的是以生存為目標(biāo)將目光盯在現(xiàn)有的市場、現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)上被動(dòng)地參與價(jià)格大戰(zhàn)拼命地保衛(wèi)市場占有率。所以這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次問題。這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題春節(jié)期間促銷活動(dòng)，其主體是西部市場負(fù)責(zé)人，是由西部市場負(fù)責(zé)人提出來的一個(gè)請示方案，其開展促銷活動(dòng)是為了企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)能在市場中占有一定的份額；要在春節(jié)期間開展買二贈(zèng)一促銷活動(dòng)，同行企業(yè)在市場增長速度迅猛，本企業(yè)為了搶奪顧客資源搞促銷活動(dòng)，價(jià)格競爭成為了經(jīng)營管理中最基本、最常見、最主要的競爭手段?！敖祪r(jià)”促銷成為了吸引消費(fèi)者增加購買量的手段；西部市場不是以企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展為核心，更重要的是以生存為目標(biāo)，將目光盯在現(xiàn)有的市場、現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)上，被動(dòng)地參與價(jià)格大戰(zhàn)，拼命地保衛(wèi)市場占有率。所以，這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次問題。

25.風(fēng)險(xiǎn)管理的程序可分為四個(gè)步驟：第一是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別；第二是對主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估；第三是確定風(fēng)險(xiǎn)評級(jí)和應(yīng)對計(jì)劃；第四是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)察。風(fēng)險(xiǎn)管理的程序可分為四個(gè)步驟：第一是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別；第二是對主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估；第三是確定風(fēng)險(xiǎn)評級(jí)和應(yīng)對計(jì)劃；第四是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)察。

26.波特的價(jià)值鏈分析區(qū)分了五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)。五種基本活動(dòng)是指進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務(wù)五個(gè)方面；輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)。波特的價(jià)值鏈分析區(qū)分了五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)。五種基本活動(dòng)是指進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務(wù)五個(gè)方面；輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)，包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)。

27.D

28.(1)資料一當(dāng)中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢通過降低產(chǎn)品價(jià)格保住了較大的市場份額由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時(shí)成立一個(gè)研究開發(fā)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會(huì)軟弱無力沒有履行好對經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)沒能及時(shí)掌握經(jīng)營管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營風(fēng)格過于冒進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)十分淡薄在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價(jià)值觀方面存在嚴(yán)重問題為回避B公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財(cái)務(wù)部經(jīng)理并向社會(huì)發(fā)布失實(shí)信息欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易的基本常識(shí)。⑤公司風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄弱環(huán)節(jié)董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信息的順暢流動(dòng)導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險(xiǎn)評估看①公司管理層未對從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的評估在能源市場價(jià)格持續(xù)攀升的情況下未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行科學(xué)、全面的分析且沒有認(rèn)識(shí)到主觀堅(jiān)持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險(xiǎn)評估職責(zé)也未履行風(fēng)險(xiǎn)提示、預(yù)警和報(bào)告職責(zé)。③風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)而是通過錯(cuò)誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險(xiǎn)和損失。④公司財(cái)務(wù)部門未能及時(shí)評估、預(yù)警和報(bào)告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動(dòng)看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)遠(yuǎn)在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計(jì)缺位導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯(cuò)誤交易。③對重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告和披露。⑤內(nèi)部審計(jì)控制失效沒有及時(shí)揭露期權(quán)交易中的錯(cuò)誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風(fēng)險(xiǎn)管理人員、內(nèi)部審計(jì)人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷。——從信息與溝通看①公司內(nèi)部沒有建立、形成一個(gè)暢通的信息收集、報(bào)告和反饋機(jī)制。②董事會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、經(jīng)理層和審計(jì)部之間沒有良好的溝通。③董事會(huì)、董事長獲取信息能力較弱長期受經(jīng)理層蒙蔽沒能及時(shí)掌握經(jīng)營管理中的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個(gè)別評價(jià)和持續(xù)監(jiān)控導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司可以采取以下措施加強(qiáng)對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限建立董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制充分發(fā)揮董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)的作用。②建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績考核機(jī)制嚴(yán)明紀(jì)律嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。③加強(qiáng)對境外控股公司的審計(jì)監(jiān)督建立母公司對控股于公司定期或不定期的直接審計(jì)制度。④加強(qiáng)對境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識(shí)、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信息溝通渠道通過調(diào)動(dòng)控股公司各層級(jí)人員的積極性及時(shí)掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況。(1)資料一當(dāng)中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢，通過降低產(chǎn)品價(jià)格，保住了，較大的市場份額，由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究，決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中，隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時(shí)成立一個(gè)研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會(huì)軟弱無力，沒有履行好對經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)，沒能及時(shí)掌握經(jīng)營管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營風(fēng)格過于冒進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，貿(mào)然從事這一高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價(jià)值觀方面存在嚴(yán)重問題，為回避B公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，并向社會(huì)發(fā)布失實(shí)信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識(shí)。⑤公司風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄弱環(huán)節(jié)，董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信息的順暢流動(dòng)，導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險(xiǎn)評估看①公司管理層未對從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的評估，在能源市場價(jià)格持續(xù)攀升的情況下，未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行科學(xué)、全面的分析，且沒有認(rèn)識(shí)到主觀堅(jiān)持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險(xiǎn)評估職責(zé)，也未履行風(fēng)險(xiǎn)提示、預(yù)警和報(bào)告職責(zé)。③風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下，沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而是通過錯(cuò)誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險(xiǎn)和損失。④公司財(cái)務(wù)部門未能及時(shí)評估、預(yù)警和報(bào)告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動(dòng)看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)，遠(yuǎn)在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計(jì)缺位，導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯(cuò)誤交易。③對重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制失效，期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告和披露。⑤內(nèi)部審計(jì)控制失效，沒有及時(shí)揭露期權(quán)交易中的錯(cuò)誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗，交易員、風(fēng)險(xiǎn)管理人員、內(nèi)部審計(jì)人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部沒有建立、形成一個(gè)暢通的信息收集、報(bào)告和反饋機(jī)制。②董事會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、經(jīng)理層和審計(jì)部之間沒有良好的溝通。③董事會(huì)、董事長獲取信息能力較弱，長期受經(jīng)理層蒙蔽，沒能及時(shí)掌握經(jīng)營管理中的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個(gè)別評價(jià)和持續(xù)監(jiān)控，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司可以采取以下措施加強(qiáng)對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)，明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限，建立董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制，充分發(fā)揮董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)的作用。②建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績考核機(jī)制，嚴(yán)明紀(jì)律，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。③加強(qiáng)對境外控股公司的審計(jì)監(jiān)督，建立母公司對控股于公司定期或不定期的直接審計(jì)制度。④加強(qiáng)對境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)，不斷提高法制意識(shí)、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信息溝通渠道，通過調(diào)動(dòng)控股公司各層級(jí)人員的積極性，及時(shí)掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況。

29.(1)ABC公司、貸款銀行和會(huì)計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制中存在的缺陷如下：①ABC公司沒有建立起完善的內(nèi)部控制制度尤其是缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境。內(nèi)部控制環(huán)境是公司內(nèi)部控制得以有效運(yùn)行的環(huán)境基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境規(guī)定單位的紀(jì)律與架構(gòu)影響經(jīng)營管理目標(biāo)的制定塑造單位文化氛圍并影響員工的控制意識(shí)是其他內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)。董事會(huì)成員的道德、經(jīng)驗(yàn)和才干是內(nèi)部環(huán)境的一個(gè)重要組成部分董事會(huì)在塑造良好的內(nèi)部環(huán)境中發(fā)揮關(guān)鍵作用。ABC公司董事長許某道德缺失使得整個(gè)公司的內(nèi)部控制失效無法發(fā)揮內(nèi)部控制在保護(hù)公司資產(chǎn)安全、保證財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠等方面的重要作用。②貸款銀行在內(nèi)部控制方面缺少完善的信息溝通機(jī)制。信息與溝通是單位為了提高管理效能、促進(jìn)員工全面正確履行職責(zé)而搜集、識(shí)別、交流各種內(nèi)部和外部信息的機(jī)制。有效的信息溝通機(jī)制可以保證管理當(dāng)局與單位內(nèi)部、外部的順暢溝通包括與利益相關(guān)者、監(jiān)管部門、注冊會(huì)計(jì)師等的溝通等。貸款銀行片面輕信ABC公司作為上市公司的信用而忽視了ABC公司從未披露融資、擔(dān)保等情況的信息導(dǎo)致前后共向其“殼公司”貸款20多億元；同時(shí)貸款銀行與監(jiān)管部門的溝通不暢未能在第一時(shí)間知悉ABC公司高管人員的異常變動(dòng)和真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況而盡量降低損失。③會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)質(zhì)量內(nèi)部控制程序存在缺陷主要是簽字注冊會(huì)計(jì)師的專業(yè)勝任能力不足且未實(shí)施必要的審計(jì)程序?qū)е挛唇沂境龆ㄆ诖鎲钨|(zhì)押和虛假存貨事宜。(2)建議貸款銀行