/談激勵在管理中的應(yīng)用本學(xué)期聽了聶磊老師的《組織行為學(xué)》課，感覺受益良多。但同時也深感這門學(xué)科極為博大精深，牽涉到很多領(lǐng)域很多學(xué)科的內(nèi)容，要學(xué)好著實不易。本人也已工作近10年了，和老師的講課相結(jié)合，也得出了一些心得體會。特在此談?wù)剛€人的理解和相識，請老師指導(dǎo)?！敖M織”和我們每個人休戚相關(guān)，緊密相連。不論我們是學(xué)習(xí)，工作，還是生活，很多時間是在“組織”中度過的，“組織”時時刻刻影響著我們的生活，任何人都不行能脫離組織而存在。所以，仔細學(xué)習(xí)和思索“組織行為學(xué)”會對我們今后的人生起到重要的幫助。關(guān)于“組織”，能思索能探討的問題有很多。這一次我想從“激勵”入手，結(jié)合聶老師的授課內(nèi)容和自己在工作、學(xué)習(xí)中的閱歷心得，談一談自己的理解和相識。激勵機制是為了激勵員工而實行的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到驕傲感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。國內(nèi)外的實踐證明，適當?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步探討改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資沖突，形成“同舟共濟”意識，同心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)建性和工作主動性，提高工作效率和工作效益，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。信任大部分的企業(yè)管理者都明白，員工的潛能是企業(yè)一筆巨大的財寶，假如能充分調(diào)動員工的主動性，發(fā)揮員工的潛能，將極大地提高服務(wù)質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，提高企業(yè)的競爭力，為企業(yè)創(chuàng)建更多的利潤。但是在實際操作中，管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化學(xué)問和技能，但在工作中就是不表現(xiàn)出來，工作缺乏主動性、主動性，聽從性、合作性差，服務(wù)質(zhì)量差，工作效率低，令管理者非常頭痛。這的確是缺少激勵的表現(xiàn)。但是該如何很好地激勵員工呢？這就是最須要思索的問題。依據(jù)馬斯洛的須要層次理論，激勵必須要考慮人的需求，別人須要什么，我們就賜予什么激勵，這樣的激勵才是真正有效的。打個比方說，假如一個面臨餓死的人你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個面包更干脆有效。須要層次理論要求管理者在管理中能正確相識被管理者的須要多層次；努力把管理的手段、方法和員工的須要結(jié)合起來，滿足被管理者的須要；在滿足須要的同時，必須要考慮員工各種各種的需求，并有針對性地賜予激勵。

我覺得很重要一點，也是最簡單被管理者忽視的一點，就是管理者不要泛泛地采納一般的激勵措施，而應(yīng)當采納效價最大的激勵措施。什么意思呢？就是在激勵過程中，要盡量運用一些手段和方法，限制期望值和實際值。期望值過高，就簡單產(chǎn)生挫折感，激勵非但達不到預(yù)期的效果，甚至還可能適得其反。激勵方式有很多種，選用最適當?shù)募罘绞胶褪侄危拍苋〉米詈玫男Ч?。一般來說，激勵的方式和手段大致可分為三類：物質(zhì)利益激勵、社會心理激勵和工作激勵。

物質(zhì)利益激勵是指以物質(zhì)利益為誘因，通過調(diào)整被管理者物質(zhì)利益來刺激其物質(zhì)須要，以激發(fā)其動機的方式和手段。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質(zhì)利益是一般員工的共同愿望，它確定著員工基本須要的滿足狀況。馬克思說過：“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關(guān)。”物質(zhì)的需求不僅是人類賴以生存的基本前提，也是個人在精神、智力、消遣等各方面獲得發(fā)展的基礎(chǔ)。管理者還應(yīng)當清晰，物質(zhì)嘉獎同時也是一種精神激勵，是上級管理人員對下屬的行為和所取得成就的確定，能夠滿足下屬的成就感，同時，也表明上級對下屬的認可和贊許。

但是在進行物質(zhì)激勵時，確定要留意公允原則，否則，不但起不到激勵作用，反而會挫傷員工的主動性，甚至造成沖突，影響團結(jié)。事實證明，下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的實力和工作水平低大都可以寬恕，而對領(lǐng)導(dǎo)者不能一視同仁，處理問題不公允，則往往表現(xiàn)出不能容忍的看法。中國古代就有“不患貧，患不均”的說法。在激勵過程中應(yīng)留意對被激勵者公允心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公允觀，一是要相識到確定的公允是不存在的，二是不要盲目攀比。為了避開職工產(chǎn)生不公允的感覺，企業(yè)往往要實行各種手段，在企業(yè)中造成一種公允合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公允感。社會心理激勵有很多方法。我想重點說一說目標激勵。所謂的目標激勵，即以目標為誘因，通過設(shè)置適當?shù)哪繕?，激發(fā)動機，調(diào)動主動性的方式。因為正確而有吸引力的目標，能夠激發(fā)員工奮勉向上，勇往直前的斗志。運用目標激勵，管理者要特殊留意幾個問題：首先目標要切合實際。目標定得越高，價值越大，則實現(xiàn)的可能性，即期望概率就越小。反之，目標越低，價值越小，則實現(xiàn)的可能性，即期望概率就越大。因此，目標的制定，不能盲目地求高、求大，而應(yīng)考慮其實現(xiàn)的可能性，要使員工通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。只有這樣，才能使目標激勵真正起作用，才能實現(xiàn)目標激勵作用的最大化。否則，不但起不到激勵作用，還可能起消極作用，使員工丟失信念。其次，目標的制定應(yīng)當是多層次、多方向的。除了企業(yè)的基本目標外，還應(yīng)包括其它很多目標，如企業(yè)管理目標、培訓(xùn)和進修目標、技術(shù)考核目標和生活福利目標等。再次，要將目標分解為階段性的詳細目標。有了總目標，會使員工看到前進的方向，鼓舞員工實現(xiàn)總目標的斗志。但只有總目標，會使人感到目標遙遠，可望而不行及。假如同時又制定出階段性的詳細目標，就能使員工感到有實現(xiàn)的可能，就會將目標轉(zhuǎn)化為工作壓力和工作動力，既增大了期望值，也便于目標的實施和檢查。

最終，要將企業(yè)的目標轉(zhuǎn)化為部門、各班組以至員工個人的詳細目標。企業(yè)目標不僅要分解為階段性的詳細目標，還要轉(zhuǎn)化為各部門、各班組以至員工個人的詳細目標，使目標和責任聯(lián)系起來，再加上檢查、考核、獎懲等一系列手段，才能保證企業(yè)總目標的實施，才能使目標起到應(yīng)有的激勵作用。

除了運用目標激勵，如教化激勵、表揚和指責、敬重激勵等也是社會心理激勵中常用的手段。

根據(jù)赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自于工作本身，因此，管理者必需擅長調(diào)整和調(diào)動各種工作因素，搞好工作設(shè)計，想方設(shè)法地使下級滿足于自己的工作，以實現(xiàn)最有效的激勵。日本聞名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的酬勞是什么”時指出，“工作的酬勞就是工作本身”，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內(nèi)在激勵的重要性。工作激勵是通過促進員工工作的豐富化來調(diào)動員工工作主動性的一種激勵方法，其實質(zhì)就是讓工作本身成為激勵因素。優(yōu)秀的企業(yè)不僅給員工發(fā)工資，還給員工的工作增加意義，使他們覺得自己的工作很有挑戰(zhàn)性，很有成就感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們常常調(diào)換工作，調(diào)劑他們的工作強度，促使他們對工作產(chǎn)生劇烈的樂趣。在這種情形之下，員工能夠最大限度地發(fā)揮聰慧才智、干勁和熱忱。工作激勵方法很值得我國企業(yè)運用和借鑒?，F(xiàn)在國內(nèi)發(fā)展型企業(yè)，多半還屬于勞動密集型企業(yè)，工序技術(shù)性不高，專注面窄，重復(fù)性強，簡單導(dǎo)致工作乏味和無聊，影響生產(chǎn)效率，假如能夠合理地支配工人輪換工序，使他們的生產(chǎn)操作從單調(diào)枯燥趨于豐富多彩，或許有些工人會從工作輪換中發(fā)揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己愛好的、自己真正喜愛干的工序來，這樣他們確定會更情