培訓升級版培訓升級版TQM標標ACDPDST?2003HONDAlRightsReserved通用本田技研工業(yè)(株)作成：2003．4 4．聽取多方意見開展工作自己所寄予的期望與TQM的基礎，并對部下做指導(Coach)。①理解作為管理監(jiān)督者在TQM方面的職責與期待②再次確認作為管理監(jiān)督者的TQM的基本思想③掌握指導TQM的(Coach)重點 ①充分理解TQM的目的與手法②創(chuàng)造一個以團隊成員為核心并能夠合理工作的環(huán)境。③實踐TQM，為建立起高成果高效率的經(jīng)營體制做貢獻。TQM培訓基礎講座所謂TQM①TQM的定義②所謂品質()③TQM培訓基礎講座所謂TQM①TQM的定義②所謂品質()③所謂管理()TQM的基礎①進入市場／站在客戶的角度②崗位職責③DST–PDCA循環(huán)④基于事實⑤管理項目⑥過程管理與改善⑦2Way交流⑧自覺的日常管理⑨自發(fā)的方針管理⑩QC工具①TQM的定義③所謂管理()①TQM的定義(全面提高工作質量的活動)全面的工作質量提高的活動 人員與組織都以?生氣勃勃自主自立?為目標的活動DSTPDCA■TQM的整體圖①~1TQM進步TQM進步為中心的主體的、合理的全公司活動實踐有效?2Way交流工作的方法循環(huán)利用個體推進積累和繼承固有技積累和繼承固有技術及技能共享共享本田哲學120％的良品(本田月報1953.3)②所謂品質(120％的良品(本田月報1953.3)◆所謂TQM的品質是指整體工作的質量◆對品質的關注在我公司，所有的完成品乃至零部件，都要努力達到120％的良品目標。說到120％的目的有人會覺得很奇怪，這是因為我們不能夠接受100％良品這個目標。由于是人員作業(yè)，如果目標設定在100％的話、實際上就會出現(xiàn)1~2％的不良。2月份的生產(chǎn)目標為DREAM號2200臺、KABU號1萬臺。對于想買這些產(chǎn)品的客戶來說，這件產(chǎn)品不是2200分之一，也不是一萬分之一，而是一分之一，這一臺一臺擔負著客戶對本田技研所所有技對于客戶來說交到手上的這一臺就代表著本田技研本身。即使是幾千臺、幾萬臺車中的1臺有問題，對客戶解釋說這是幾千、幾萬分之一客戶也是無法接受的。為了杜絕幾千分之一、幾萬分之一的不良品的出現(xiàn)，無論如何都要把良品目標設定為③所謂管理()令所謂管理()就是活動的意思是指「為持續(xù)高效率的達成(工作)而進行的一切有必要的活動」一提到“管理”說到健康管理，就是為了保證和改善健康而進行的活動說到目標管理，就是為了達成目標而進行的活動①進入市場/站在客戶的立場②工作職責③DST–PDCA循環(huán)④以事實為依據(jù)⑤管理項目⑥過程管理與改善⑦2Way溝通⑧自律的日常管理⑨自發(fā)的方針管理⑩QC工具①傾聽最直接的聲音戶③提高滿意度傾聽客戶①傾聽最直接的聲音戶③提高滿意度傾聽客戶研究設計銷售產(chǎn)品制造上工序下工序本工序本部門上工序最終用戶客戶定目標是客戶客戶客戶＝充足度期待值＝.期待要與時俱進.競爭對手也在前進部門職的的職責(公司存在的目的及理由2．Honda②工作職責(以客戶的觀點定義工作職責)部門職的的職責(公司存在的目的及理由2．Honda①思考自己的客戶是誰②思考向自己的客戶提供怎樣的服務③確認本部門的職責與自己的職責的)責責TQM公司開展方針，向各本部提供下列服務，并貢獻。念：尊重人性，共享三個喜悅要竭盡全力，以適當?shù)膬r格品質的產(chǎn)品4．個人的職責(教育啟蒙Gr擔當入社第三年的事例)TQM訓教育啟蒙活動的推進擔當服務。易度DC③DST-PDCA循環(huán)易度DC ???????????◆開始實現(xiàn)夢想(運營方針-1經(jīng)常保持夢想與年輕的心態(tài))來推進工作，這就是◆理解Draw態(tài)Draw態(tài)Think課題實先順序lan劃lan劃Check績學習／分析應處理應處理DTAPDCA題。TDoCheckActionDraw描述自己的想法S■DST循環(huán)的目標與過程③~1TDoCheckActionDraw描述自己的想法S◆DST循環(huán)的目標◆DST循環(huán)的過程PLANPLAN制定計劃的課題計劃TQM推進室教育啟蒙GrTQM推進室教育啟蒙Gr推進擔當(入社第3年的案例)See確定看清事實為基準的現(xiàn)狀掌握或是績分析，以及就此放置變成怎樣的這種趨勢預Think思考應該做什么與現(xiàn)實間的差異分析開始Draw描述自己的想法<水平>改善解決問題創(chuàng)造革新預實分析比較Think的課題TQM的講師冊。(IMPROVE)(Standard)(IMPROVE)(Standard)評價△CHECK學習(STUDY)◆PDCA循環(huán)的目標轉動PDCA實施計劃計劃準化處理、應對標準化準化◆PDCA循環(huán)的過程(事例)PDCA達成標準績異分析今后對策管理項目達成標準試中取得以上的成績80分現(xiàn)狀60分中在中在天預習②每天復習用心做好筆記時間時間記錄率每天1小時每天1小時①每天都做很辛苦③雖抄了板書但講解內容記漏了80%(兩種都做負擔大)三現(xiàn)主義仔細觀察事實(看)掌握掌握事實！以事實為依據(jù)進行PDCA循環(huán)?、莨芾眄椖?對策(過程)進展情況和效果的評估項目。(主要原因)設定與上司之間進行PDCA循環(huán)操作的管理項目(盡量以數(shù)值的方式來表示)。健康度要因管理項目健康度要因管理項目⑤~1 體 體重 血壓 膽固醇 中性脂肪 血糖值 卡路里攝取量 鹽分攝取量 步行次數(shù) 步行距離 結果過程4結果過程4過程3過程1過程2過程與結果的關系(使體制變好)(使體制變好)才能達成真正的目的(才能使體制得到改善)■重視過程(例：高爾夫)⑥~1業(yè)余愛好者今天太棒了！」「那時如果沒有打進沙坑只是回顧過去↓在19號洞前感慨的人很多×查找原因，努力解決。~1．如果自己知道問題出在哪里，就以練習來改善~2．如果不知道問題出在哪里，就向專業(yè)人士請教~3．打出一個標準桿，會明確分析哪里好并會經(jīng)常練習?！鱺1．各個洞要自己走一遍，第一打打哪里哪里、打輕球時要打到果嶺的哪個位置都要制定計劃(Plan)~2．按計劃實施(Do)。~3．確認成績(Check)、成績好的話，為了下次再打出、解決課題?！鸩肯嗷フJ識相互信賴下司應該傳達的事部相互認識相互信賴下司應該傳達的事上2Way交流■2Way交流的目標順利推進工作計劃■2Way交流的概念⑧自律的日常管理修訂作業(yè)標準。DST－PDST－P(Standard)定管理標準DoDo完成每天的工作握每天工作的狀態(tài)Check改善標準中不足之處，改善標準中不足之處，防止再發(fā)修改作業(yè)標準Action行處理(標準化)ChecAkctionDoPlan按照計劃實施制定計劃分析■日常業(yè)務的CAP－Do循環(huán)轉動⑧~1行處理(標準化)ChecAkctionDoPlan按照計劃實施制定計劃分析oCHECK。的循環(huán)轉動方針管理方針管理將來の方向進的方向現(xiàn)在前進的方向理想)中期方針(書面部?室長共享D理想)中期方針(書面部?室長共享DP員的想的共有年度方針→小組討論②~1制定方針?關聯(lián)(Plan)總經(jīng)理(經(jīng)會)基基本方針(本部本部中報告 年上報PolePosition)本部長面)STP面)STP共享部門度本部方針(書DSDTP 議TP)SD共享PT)SD共享PT中期方針(書面)面)面)調整部室與課的想法及課題共有年度部門方針(書面?zhèn)€個年度實課長TSDTSD) 共享)施計劃(書面人實施計劃擔擔當 D STP)共有TP)共有 (書面)2Way交流⑩-1QC工具(QC7個工具),把數(shù)據(jù)分類、處理并視覺化。1先順序。2把有特點的(特定的結果)和可能會對其造成影(要因＝原因)系統(tǒng)的關連起來，以明關系。3材不良個所AMPMAMPM 土型くずれ材不良個所AMPMAMPM 土型くずれ型くずれ不良総計9 月計合把決定的問題和發(fā)生的情況等用檢查記號標示出來這樣在讀取數(shù)據(jù)和點檢時就不會漏掉。4準和目標值之間的關系5 nn＝520象的理解。6分層到的數(shù)據(jù)按一定的共通點和特征分類(年齡、性別等)查找不同點。7散布圖2個數(shù)據(jù)用點的形式表示出來。⑩-2QC工具(QC7個工具)目的從含糊的語言報告中整理出事情的本質。No問題的各種情況之間的因果關系問題的各種情況之間的因果關系(原因和結果，手段和方法)隨之解決問題12(KJ法)想法或意見等語言數(shù)據(jù)寫在卡片上別中決問題的結構更為重要。3デデ目的而采取的手段，層層承樹狀展開4法の方針期待効果ー評価點×2○△×○△×○の方針期待効果ー評価點×2○△×○△×○△○△○○○○○×△○ 項目の重みづけ評価點×12．○○の不良が多い○×3．××の処理時間が△○○4．××の生産が遅れる×△×5．△△の苦情が多い△×△○○○△1．○○の△△が出來×5ProcessDecisionProgramChart施后，要提前進行各種各樣狀況的推測6PrincipalComponentAnalysis矩陣數(shù)據(jù)解析法數(shù)據(jù)所具有的綜合性及特性。以多變量解析進行主要成分分析。7PERTProgramEvaluationandReviewTechnique←←⑩⑨③t④?t?←←⑩⑨ ⑦⑥①t②t⑤t⑧t?t?t⑦⑥對項目的操作日程或時間進行管理的圖表。使確定下來的日程順利進行，要明確哪些加以實踐TQM是提高工作的主體性達成TQM(非常痛苦的管理)踐中去。①②③④明荷過高與顧客、市場相比，優(yōu)先公司內部事情①方針共享不鮮明不知道為什么而工作不認為不知道為什么而工作不認為能夠勝任作率，那是要考慮的不知道怎樣做才好不知道到何時才能輕松沒有清晰的向下層傳答的目標，把高目標壓下去高目的、想法個便于工作的場所往往是往往是1Way(單方)交流。POINT事項用自己的語言來表達POINT事項用自己的語言來表達到部門的崗位上，方針系統(tǒng)圖以SUG優(yōu)先順序這個怎么辦呢部門的課題，盡量讓上層定不踏踏實實的做，后續(xù)雖然很困難但值得一做課長雖然很困難但值得一做課長我我為了要達做這個會議我我們的重點課題是△△目目的或目標可以通過小組會議或2Way交流做到明確共享1天不是有24小時嗎！但是這個報告的但是1天不是有24小時嗎！但是這個報告的但是明天要向OO長做報告，所以把這個做了…….……..盡量把報告資料總結在一張紙上最后再確認一下POINT這次的報告重點是這個！答的事情總結在一頁。事例毫無意義的業(yè)務報告多?？刹皇沁@樣。?？刹皇沁@樣?！褚孪让鞔_你的要求，同時鼓勵總結在一頁紙上的報告確實是這樣啊！確實是這樣啊！一頁紙一頁紙說明資料數(shù)據(jù)＋加上補充資料充資料<提案書>題目題目：PPA提案(結論)發(fā)生狀況發(fā)生狀況(現(xiàn)像、描述內容、發(fā)生次數(shù)、處置探明原因(發(fā)生的適當?shù)膶Σ?對策效果(效果WHYWHY分析(記錄探明原因的過程) (把反映內容反饋到體制中)12345<項目企劃書> にい誰原來如此…那么△△就是原因了。以防為一再確認一下▽▽○○OK。□□偏離了原來如此…那么△△就是原因了。以防為一再確認一下▽▽○○OK?！酢跗x了標準其它還有沒有相同的情況出現(xiàn)，再調查一下。POINT那個~…看一下這個那個~…看一下這個沒有再詳細沒有調查對不起……偏要浪費在花很多時間和成本做書面文章上 而不是做車(東西)上。集上。在現(xiàn)場能解決的事進行。數(shù)據(jù)進行驗證①進入市場的實踐與指導②自律的日常管理的實踐與指導③自發(fā)的方針管理的實踐與指導①進入市場的實踐與指導■所有的工作都是為了滿足客戶需求而進行的TAKAO服務的■用事實來了解進入市場的重要性 美國的用不了四年，現(xiàn)在的客戶便將變?yōu)榱悖髽I(yè)不得不倒閉。數(shù)據(jù)●開發(fā)新客戶的費用為100的話，維系老客戶的費用只要其六分之一的1％即可。＜由IBM的調查來看＞的能夠讓客戶滿意時決問題時＜由IBM的調查來看＞的能夠讓客戶滿意時決問題時賴關系的禮物理持有不的顧客1．我與所屬部門的關系、與其它部門的關系、與公司的關系2．必需把最終客戶(最終消費者)放進去。(在部品廠家或事業(yè)企劃中也要體現(xiàn)出最終消費者，才能明確工作的位置)品質保證本部(我品質保證責任者)HMHM總部部SSWE科SSWE科HM制作所M■思考向客戶提供怎樣的服務技術本部各科營業(yè)本部各科管理本部各科各客戶公司HM制作所(WE科、采購保證室)HM采購本部最終客戶■站在客戶的角度思考工作職責◆站在客戶的立場思考自己的工作①①思考自己的客戶是誰②思考為自己的客戶提供怎樣的服務③確認本部門的職責與自身的職責①②③用事實來傳答進入市場的重要性使其思考自己的「客戶是誰」要為客戶提供怎樣的服務傾聽「客戶的心聲」，做為課題引入到工作中工作的滿意度高工作質量和效率螺旋形上升 (S)持續(xù)改善ACPDAPCD(S)持續(xù)改善工作的滿意度高工作質量和效率螺旋形上升 (S)持續(xù)改善ACPDAPCD(S)持續(xù)改善督者的職責創(chuàng)造一個使科內職員自律的進行日常業(yè)務CAP－Do督者的職責擔當者自身自律的進行工作的CAP‐Do循環(huán)轉動，就可邊提高工作(業(yè)務)效率和質量，邊完成工作(業(yè)務)。同時還能提高對工作的滿意度過程日常業(yè)務與實施管理掌握管理狀況管理標準以內過程日常業(yè)務與實施管理掌握管理狀況管理標準以內標準化維持活動修改日常管理的對象業(yè)務DCA確認科與個人的工作職責確認科與個人的工作職責(業(yè)務)明確各業(yè)務的目的與目標(成績/OUTPUT)設定管理項目與管理標準及確認標準書并共享教育訓練與設備器械的維修及完備PP (S)點息息管理哪些內容質的質量量效率原價顧客滿意度客戶的滿意度安全災害傷安全性環(huán)境環(huán)境保護人人員素質部署物設備財投資經(jīng)費信息技術技術要素特許速度文化企業(yè)哲學企業(yè)文化顧客/品牌顧客數(shù)／認知度管理項目管理標準管理周期結果0000臺±00臺00件±0件0000円±00円日日月周要因0％±0％000円±00円00％±0％00％±0％日周月周日＞①把結果與要因兩方面都設定為管理項目②作為變化點管理標準③事先確定誘因的重點源源息結果意度月質息結果意度月質A良件數(shù)月月月月災害件數(shù)10件以下月要因日下月3號以內質95％以上月95％以上月95％以上月95％以上月月 管理哪些內容質的質量量效率成酊原價交貨期日程顧客滿意度搬入品質評價點搬入品質評價等級安全環(huán)境人物設備財信息知識財產(chǎn)技術情報信技術速度文化企業(yè)哲學企業(yè)文化顧客/品牌顧客數(shù)／認知度的注意事項＞①把結果與要因兩方面都設定為管理項目②作為變化點管理標準③事先確定誘因的重點②標準化…為了日常工作穩(wěn)定、持續(xù)的開展，要遵守工作程序和確定事項，這就是標準化③變化點管理…對波動變化以及變更點等的管理 [管理圖]ab [波動與偏重] [管理圖]abaUCL(上部管理限界)CL(中心線)LCL(下部管理限界)UCL(上部管理限界)CL(中心線)LCL(下部管理限界)ab平均偏重平均④異常管理…初物或特殊的工作(業(yè)務)要與日常工作區(qū)別管理。⑤親眼所見管理…對異常和問題點，要親眼所見后做判斷。全員要以三現(xiàn)為原則進行管理實施例實施例實施例現(xiàn)貨管理品質管理 (負荷的平均化及要考慮到定時定點定量的問題。)ab [管理圖]a平均偏頗的平均UCL(上部管理限界)CL(中心線)LCL(下部管理限界)☆所謂穩(wěn)定狀態(tài)ab [管理圖]a平均偏頗的平均UCL(上部管理限界)CL(中心線)LCL(下部管理限界)☆所謂穩(wěn)定狀態(tài) [波動與偏頗]ab實施事例實施事例不良件數(shù)管理按對策管理〈部門特性〉〈基〈部門特性〉〈基本〉問題題來的挑戰(zhàn)問題Q(品質)品質問題多較弱工序內不良為“0”施量產(chǎn)效率檢證C(成本)配置人員FOG員生產(chǎn)FOG行高效率生產(chǎn)D(交期)要量性化發(fā)展動沒有減少趨勢制產(chǎn)量的體制化P(效率)責人員都變動有偏差設計差的生產(chǎn)線員生產(chǎn)S(安全)?5S活動停滯M(道德)足?NHC活動停滯2．解決現(xiàn)場問題的方法?KT法的活用(SA－PA－DA－PPA)〈部門特性〉〈基〈部門特性〉〈基本〉 存在的問題問題將來要挑戰(zhàn)的問題P(效率)C(成本)D(交期)S(安全)?5S活動停滯M(道德)?NHC活動停滯2．解決現(xiàn)場問題的方法?KT法的活用(SA－PA－DA－PPA)■NHC的效(能開發(fā))果■制定作業(yè)標準的必要條件與效果■NHC的效(能開發(fā))果①工作的過程是切實地實現(xiàn)目的與目標的過程。②銘記各過程的著眼點及標準。③著眼點及標準為何重要，要說明。④把失敗案例及改善想法做為信息備注到一旁。⑤作出使任何人都容易理解，配上圖片容易看，又容易讓人遵守的標準。(一同標出外語)⑥定期修訂、改善、持續(xù)維持。.檢驗工作是否熟練的證明。.工作的推進方法有效率。.根據(jù)個人差異，減少工作的精度的波動。①問題發(fā)現(xiàn)能力(自己發(fā)現(xiàn)問題)②問題解決能力(掌握使用QC結構方法)③決定分析能力(做為解決草案，選出2~3個排出優(yōu)先順序進行決定分析)④表達能力(NHC是必需要進行發(fā)表的，要學習此技能)⑤團隊合作能力(團隊活動)⑥領導能力(在團隊中發(fā)揮個人的領導才能)②自己制定自己的作業(yè)標準(規(guī)范)與管理標準，如有問題自覺的轉動CAP－Do，提高自身的能力。④讓部下知道積極地參與NHC改善提案及發(fā)現(xiàn)提案是掌握解決問題的手段及指導力的一種能力開發(fā)。1轉動實施計劃的PDCA基本方針(幻想)年度本部中期方針書本部方針(書面)中期方針書共享共享共享個人實施計劃書年度基本方針(幻想)年度本部中期方針書本部方針(書面)中期方針書共享共享共享個人實施計劃書年度實施計劃書門方針書共享共享 (每年一次或半年一次)社長(經(jīng)營會議)本部長擔當TP小組會議2Way交流的方向而制定的目標與對策，并有效的達成的活動所謂方針管理年度方針→實施(Do) SSDTDPTPDP本部會議總戰(zhàn)SDTP本部會議S調整部室與科的想法課題共享DTP部室?????S員的想法S課題共享D銷售臺數(shù)35銷售臺數(shù)35,00030,00025,00020,00015,00010,0005,000最低標準(MUST)即是日常管理的領域讓權限以CAP－Do自覺轉動ABCABCACB管理→標準化→ABCABCACB管理→標準化→部門高層(或由社長拉動達成)(2,0率%5,000)(－1),000,00020,00017,00017,00015,000實績實績實績計劃實績計劃實績計劃第第4次中期第5次中期C1-1B1C2-1 C2-2C3-1B2 (本部追加施策)X1-1-1X1-2X1-2-1X2-2 (A部) (B部)點①整體方針框架③部室方針系統(tǒng)圖C1-1B1C2-1 C2-2C3-1B2 (本部追加施策)X1-1-1X1-2X1-2-1X2-2 (A部) (B部)點①整體方針框架③部室方針系統(tǒng)圖★如果理解了全公司的方針，接下來就關聯(lián)展開到本、部室方針以及科的實施計劃這就是連鎖方針開展的重點。②本部方針系統(tǒng)圖＜＜8次中期全社方針框架實現(xiàn)卓越品質行動的必要條件Honda的個性SG計SGCC1-2CC3-2CC4-1CC4-2X11X12C1-1-1C1-1C1-1-1SG計SGC1C1-1-2C1-3-1C1C1-1-2C1-3-1 C1-2 C1 C1-2 C1-2-2CC1-3-2 (C室)部室方針書第79期總部方針書條件新規(guī)作成承認者評論點課題重點目標と達成基準(WATTODO)目標/課題管理項目主要施策と達成基準(HOWTODO)重點目標管理項目重點◎◎○○填入最優(yōu)先的3~4項目。 (本部長自身負責的項目)其他把權限轉讓給部室長。第79期部室方針書評論重點課題行動條源條新件規(guī)作成承認者(◎DO)◎○○重填入最優(yōu)先的3~4項目。 (本部長自身負責的項目)其他把權限轉讓給部室長。第2次中期(05年至07年)目標待的企業(yè)為目標第2次中期(05年至07年)目標待的企業(yè)為目標進行改革以實現(xiàn)「最高水平的QCD體制和D(生產(chǎn)準備機能)自主化體制」APAC總經(jīng)理2005年7月1日發(fā)行APAC第2次中期方針強化企業(yè)體制改革 ②強化生產(chǎn)效率的體制?調整 ②強化生產(chǎn)效率的體制?調整QCD的管理基礎，確保與日本相同的生產(chǎn)效率質量體制改革＞③③強化安全＜安全/環(huán)境＞建立一個被當?shù)厣鐣刨嚨沫h(huán)境體制＜人材培養(yǎng)＞按計劃推進基層干部的戰(zhàn)斗力培養(yǎng)。有意義的工作場所④④順利建立第二工廠并有效經(jīng)營⑤⑤強化生產(chǎn)準備基本機制＜建立生產(chǎn)技術獨立化機制＞擴大設備國產(chǎn)購買能力＜實現(xiàn)模具自制機能＞從而實現(xiàn)模具的自主研發(fā)改革收益體制?建立不通過母公司的保障，也可籌措到資金的體制行動指南第2次中期(05年至07年)目標達成第2次中期(05年至07年)目標的偉大藍圖第2次中期(05年至07年)目標待的企業(yè)為目標進行改革以實現(xiàn)「最高水平的待的企業(yè)為目標進行改革以實現(xiàn)「最高水平的QCD體制和D(生產(chǎn)準備機能)自主化體制」6S和品質是一切的開始此處6S和品質是一切的開始是一切的基礎夾具的自主生產(chǎn)和采購是一切的基礎2008年2007年2005年2008年2007年組織的職責職責外的自發(fā)個人的職責重點目標與達成標組織的職責職責外的自發(fā)個人的職責重點目標與達成標準施對策與達成標準推進責任者開展日程 (日常工作)超出責任(責任外)＜目標＞在實施計劃中加入本部門的想法與智慧，在科內進行PDCA的轉動＜過程DST格式實施計劃書格式DrawSeeThink上位目標から役責から自発から方針關聯(lián)的上層目標自己的工作職責日常的工作對超出自己的職責范圍，或是職責外的工作，也要提出想法法用語言或是數(shù)字表現(xiàn)出來?所謂理想狀態(tài)就是指改善、解很廣泛，沒有限制＜思考應該做些什么的課題＞實現(xiàn)性)來評價所能及的范圍內。事例?TQM推進室事例?TQM推進室?擔當主管 ()自 ()自發(fā)的圍Draw態(tài)<水平>改善解決問題改革創(chuàng)新ee到事實三現(xiàn)分析預測實際分趨勢分析彼此比較析Think由上層目標①想要使科長層使用②想制定工作方法的體系③想成為全球共通的①1992年發(fā)行的TQM向導是日科技連③沒有科長層適用的引導④本田的工作方法沒有持續(xù)⑤T公司活用自己的生產(chǎn)管理引導①TQM進步概念的說明要易懂②也加入與TQM關連的手段③加入具體的開展事例V④容易使用(1件1張，多用圖解由自身的職責活用SQC手法 (SQC手段：HBC培訓)想要增加會使用SQC手法，能夠為實現(xiàn)卓越品質而做出項獻的人材。 (400人以上)①日科連每年有10—20人參加HBC培訓②SQC技術者的運用度低(10％位)③Honda的SQC技術者只有50人左右 ④對實現(xiàn)卓越品質進行解析的人員絕對不足(200人位)⑤T公司活用SQC技術者有800人以上的①SQC需要的明確化②確保、培養(yǎng)、活用SQC的計劃③SQC實踐培訓計劃④培養(yǎng)SQC技術者⑤SQC技術者的活用與配置職責外教育培訓公司。(提案)①對維系集團整體戰(zhàn)略的人材教育是②被要求提高人材教育投資的效果③國際化人材明顯不足⑤各部門分別做人材教育，造成經(jīng)費流失⑥競爭對手已在前進①所必需的驗證②作為培訓事業(yè)，有無知識④分社化的好與壞⑤做為培訓公司有無競爭力⑥在全球范圍內提供能性組織職責板根據(jù)TQM全公司展開方針，向各本部提供滲透、落實服務，為事業(yè)活動的開展做貢獻。A.上層方針／由目標延伸的課題B.自己現(xiàn)職內的課題(日常業(yè)務領域)C.自發(fā)的課題(役責超役責外)組織職責板根據(jù)TQM全公司展開方針，向各本部提供滲透、落實服務，為事業(yè)活動的開展做貢獻。A.上層方針／由目標延伸的課題B.自己現(xiàn)職內的課題(日常業(yè)務領域)C.自發(fā)的課題(役責超役責外)全社開展與滲透TQM進化培養(yǎng)及擴大能夠使用SQC手法人材教育培訓的事業(yè)化提案個人的職責落實滲透做貢獻。作的推進方法的研究開發(fā)。關者成標準實施對策▽123上半年末期末管理項目上期末期末日月末―日月末―月末1度材教法掌握▽▽▽▽程月末作成月末▽―▽B44次▽▽▽▽▽▽程程▽―C▽▽―TQM進步向導的發(fā)行和周知活用能夠使用SQC手法人材3.5度培養(yǎng)TQM升級版的關聯(lián)公司講師被培訓者領導滿意度―3.5對于教育培訓事業(yè)化的項目提案向管理本部長提交的2003年司名H青山TQM推進室主管開展日程計劃???▽實績???▼456▽789▽101112▽A2A2▽▽―A33▽▽―1次―☆▽▽▽1次―☆▽▽▽▽▽▽▽▽ (E3評價)▽▽▽▽▽開次數(shù)1回▽▽▽▽▽開次數(shù)1回――12月提―12月▽―提案總結▽―■轉動PDCA實施計劃①明確目標與對策②①明確目標與對策②區(qū)別結果的實績與對策的實績③WHYWHY進行真正原因的分析④由差異分析進行具體對應PDCA管理項目達成基準評價產(chǎn)效率12％UP (95％) (前期85％)×備故障的時改善進行的PM在工廠內展開SPMUP~生點線的調試~成績的水平展開10％90％90％○水平展徹底開展成果的水平展開~消滅過往重點故障~實施重點設備全檢30％90％100％×未達成重點過往故障的消滅廠家支援的準備廠項目改善體制充~消滅過往重點故障~新鋼板沖壓時實施例外管理20％90％100％△對過往問題消滅的原因做為重~作業(yè)標準的自制~困難工序的物別教育度 90％ 90％100％熟練度：85~90％○繼續(xù)進行困難工序的熟練度教育 ■轉動PDCA實施 ■轉動PDCA實施計劃年度實績報告(事例)計劃實績達成率標與對策②區(qū)別結果實績與對策實績③以WHYWHY進行真正的原因分析④由差異分析進行具體對應PDCA管理項目達成標準評價 ±5％AA ○○×○○△○△△店的計劃未達成。的對策。BCDEF合計 賽擴大銷售對策)表科長會討論現(xiàn)場反映的擴大圍③企劃□□展銷會率計劃實績實績達達成率 △△地＝222據(jù)點?C＝135據(jù)點 ?據(jù)點容易參加□□不要光做企劃△△要在店○○×?企劃被據(jù)點數(shù)較多的△△?沒有△△據(jù)點易于■對部下的傳答(方針管理)①讓部下了解全公司的方針和上層方針才是方針管理的開始②運用DST循環(huán)，發(fā)現(xiàn)課題是提高自我意志及使命感，傳答把實施計劃做為自己的東西。并且上司與成員共同確認共享是十分重要的。⑤傳答為了轉動PDCA，必須要設定P目標及對策的管理項目1作成PDCA表科目標科實施計劃科MISSION科目標科實施計劃科MISSION部門事例