商務(wù)談判

項(xiàng)目六磋商過(guò)程中的讓步和打破僵局

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1.了解讓步階段的原則。2.掌握讓步階段的方法和策略。3.理解讓步階段的注意事項(xiàng)。4.了解僵局形成的原因和打破僵局的策略。【技能目標(biāo)】1.能夠在磋商階段適時(shí)地、恰當(dāng)?shù)刈尣健?.能夠處理僵局和來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。任務(wù)一讓步的原則與策略【案例引入】某年日本國(guó)內(nèi)紅豆歉收，日本一家公司急需從中國(guó)進(jìn)口一批紅豆。而中國(guó)有相當(dāng)多的庫(kù)存，但有相當(dāng)一部分是前一年的存貨，我國(guó)希望先出售舊貨，而日方則希望全是新貨。雙方就此展開(kāi)談判。談判開(kāi)始后，日方首先大訴其苦，訴說(shuō)自己面臨的種種困難，希望得到中方的幫助?！拔覀兒芡槟銈兯媾R的困難，我們是近鄰，也很想幫助你們，那么請(qǐng)問(wèn)你們需要購(gòu)多少呢?”“我們肯定是要訂購(gòu)的，但不知道你方貨物的情況怎么樣，所以想先聽(tīng)聽(tīng)你們的介紹?！蔽曳介_(kāi)誠(chéng)布公地介紹了紅豆的情況：新貨庫(kù)存不足，陳貨偏多，價(jià)格上新貨要高一些，因此希望日方購(gòu)買(mǎi)去年的存貨。但是，雖經(jīng)再三說(shuō)明，日方仍然堅(jiān)持全部購(gòu)買(mǎi)新貨，因此談判陷入了僵局。第二天，雙方再次回到談判桌前。日方首先拿出一份最新的官方報(bào)紙，指著上面的某篇報(bào)道說(shuō)：“你們的報(bào)紙報(bào)道今年的紅豆獲得了大豐收，所以，不存在供應(yīng)量不足的問(wèn)題，我們?nèi)詧?jiān)持昨天的觀點(diǎn)?！敝蟹讲换挪幻Φ刂赋觯骸氨M管今年紅豆豐收，但是我們國(guó)內(nèi)需求量很大，政府對(duì)于紅豆的出口量也是有一定限制的。你們可以不買(mǎi)陳貨，但是如果等到所有舊的庫(kù)存在我們國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上賣(mài)完，而新的又不足以供應(yīng)時(shí)，你再想買(mǎi)就晚了。建議你方再考慮考慮?！比辗匠了剂季?，仍然拿不定主意。為避免再次陷入僵局，中方建議道：“這樣吧，我們?cè)诠?yīng)你們舊貨的同時(shí)，供應(yīng)一部分新貨，你們看怎么樣呢?”日方再三考慮，也想不出更好的解決辦法，終于同意進(jìn)一部分舊貨。但是，究竟訂貨量為多少?新舊貨的比例如何確定?談判繼續(xù)進(jìn)行。日方本來(lái)最初的訂貨計(jì)劃為2000噸，但宣稱(chēng)訂貨量為3000噸，并要求新貨量為2000噸。中方聽(tīng)后連連搖頭：“3000噸我們可以保證，但是其中2000噸新貨是不可能的，我們最多只能給800噸。”日方認(rèn)為800噸太少，希望能再多供應(yīng)一些。中方誠(chéng)懇地說(shuō)，“考慮到你們的訂貨量較大，才答應(yīng)供應(yīng)800噸，否則，連800噸都是不可能的，我方已盡力了?！薄凹热荒銈儾荒茉黾有仑浟?，那我們要求將訂貨量降為2000噸，因?yàn)槟敲炊嗟呐f貨我們回去也無(wú)法交代。”中方表示不同意，談判再次中斷。過(guò)了兩天，日方又來(lái)了。他們沒(méi)有找到更合適的供應(yīng)商，而且時(shí)間也不允許他們?cè)倮^續(xù)拖下去。這次，日方主動(dòng)要求把自己的總訂貨量提高到2200噸，其中800噸新貨保持不變。思考：1.面對(duì)日方的新要求，為了達(dá)成協(xié)議，中方應(yīng)采取何種讓步方式?2.中方在讓步時(shí)應(yīng)遵循什么原則?采取何種讓步策略?分析：讓步是一個(gè)必經(jīng)階段，只有這樣才能達(dá)成一個(gè)對(duì)雙方有利的協(xié)議。案例中雙方經(jīng)過(guò)磋商，在是否購(gòu)買(mǎi)舊貨方面達(dá)成了一致。接下來(lái)的關(guān)鍵是新貨的數(shù)量是多少。從目前形式來(lái)看，我方要相應(yīng)地作出讓步才可能使談判繼續(xù)下去。讓步方式可以采取互惠式。讓步的內(nèi)容、模式和策略也要相應(yīng)地策劃好。一、讓步的基本原則讓步涉及到買(mǎi)賣(mài)雙方的切身利益，不可隨意讓步。讓步可能取得正面效果，即通過(guò)適當(dāng)?shù)淖尣节A得談判的成功；也可能取得負(fù)面效果，即作出了某種犧牲，卻為對(duì)方創(chuàng)造了更為有利的條件。讓步的基本規(guī)則是以小換大，為了達(dá)到這一目的，事先要充分研究應(yīng)在哪些問(wèn)題上與對(duì)方討價(jià)還價(jià)、在哪些方面可以作出讓步、讓步的幅度有多少。如何運(yùn)用讓步策略，是磋商階段最為重要的事情。1.維護(hù)整體利益讓步的一個(gè)基本原則：整體利益不會(huì)因?yàn)榫植坷娴膿p失而造成損害，相反，局部利益的損失是為了更好地維護(hù)整體利益。談判者必須十分清楚什么是局部利益，什么是整體利益；什么是枝節(jié)，什么是根本。讓步只能是局部利益的退讓和犧牲，而整體利益必須得到維護(hù)。因此，讓步前一定要清楚什么問(wèn)題可以讓步，什么問(wèn)題不能讓步，讓步的最大限度是什么，讓步對(duì)全局的影響是什么等。以最小讓步換取談判的成功，以局部利益換取整體利益是讓步的出發(fā)點(diǎn)。2.明確讓步條件讓步必須是有條件的，絕對(duì)沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的讓步。談判者心中要清楚，讓步必須建立在對(duì)方創(chuàng)造條件的基礎(chǔ)上，而且對(duì)方創(chuàng)造的條件必須是有利于己方整體利益的。當(dāng)然，有時(shí)讓步是根據(jù)己方策略或是根據(jù)各種因素的變化而作出的。這個(gè)讓步可能是為了己方全局利益，為了今后長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，或是為了盡快成交而不至于錯(cuò)過(guò)有利的市場(chǎng)形勢(shì)等。無(wú)論如何，讓步的代價(jià)一定要小于讓步所得到的利益。要避免無(wú)謂的讓步，要用我方的讓步換取對(duì)方在某些方面的相應(yīng)讓步或優(yōu)惠，體現(xiàn)出得大于失的原則。3.選擇好讓步時(shí)機(jī)讓步時(shí)機(jī)要恰到好處，不到需要讓步的時(shí)候絕對(duì)不要作出讓步的許諾。讓步之前必須經(jīng)過(guò)充分地磋商，時(shí)機(jī)要成熟，使讓步成為畫(huà)龍點(diǎn)睛之筆，而不要變成畫(huà)蛇添足。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)對(duì)方?jīng)]有表示出任何退讓的可能，讓步不會(huì)給己方帶來(lái)相應(yīng)的利益，也不會(huì)增強(qiáng)己方討價(jià)還價(jià)的力量，更不會(huì)使己方占據(jù)主動(dòng)的時(shí)候，不能作出讓步。4.確定適當(dāng)?shù)淖尣椒茸尣娇赡苁欠謳状芜M(jìn)行的，每次讓步都要讓出自己一部分利益。讓步的幅度要適當(dāng)，一次讓步的幅度不宜過(guò)大，讓步的節(jié)奏也不宜過(guò)快。如果一次讓步過(guò)大，會(huì)把對(duì)方的期望值迅速提高，會(huì)使他們提出更高的讓步要求，使己方在談判中陷入被動(dòng)局面。如果讓步節(jié)奏過(guò)快，則會(huì)使對(duì)方覺(jué)得輕而易舉就可以得到需求的滿足，因而認(rèn)為己方的讓步無(wú)需負(fù)擔(dān)壓力和損失，也就不會(huì)引起對(duì)方對(duì)讓步的足夠重視。5.不要承諾作出與對(duì)方同等幅度的讓步即使雙方讓步幅度相當(dāng)，但是雙方由此得到的利益也不一定相同。不能單純從數(shù)字上追求相同的幅度，我們可以讓對(duì)方感到己方也作出了相應(yīng)的努力，以同樣的誠(chéng)意作出了讓步，但是這并不等于幅度是對(duì)等的。6.在讓步中要講究技巧在關(guān)鍵性問(wèn)題上力爭(zhēng)使對(duì)方先作出讓步，而在一些不重要的問(wèn)題上己方可以考慮主動(dòng)作出讓步姿態(tài)，促使對(duì)方態(tài)度發(fā)生變化，以爭(zhēng)取他的讓步。7.不要輕易向?qū)Ψ阶尣缴虅?wù)談判中雙方作作出讓步是為了達(dá)成協(xié)議而必須承擔(dān)的義務(wù)。但是必須讓對(duì)方懂得，己方每次作出的讓步都是重大的讓步。使對(duì)方感到必須付出重大努力之后才能得到一次讓步，這樣才會(huì)提高讓步的價(jià)值，也才能為獲得對(duì)方的更大讓步打下心理基礎(chǔ)。8.每次讓步后要檢驗(yàn)效果己方作出讓步之后要觀察對(duì)方的反應(yīng)。對(duì)方相應(yīng)表現(xiàn)出的態(tài)度和行動(dòng)是否與己方的讓步有直接關(guān)系，己方的讓步對(duì)對(duì)方產(chǎn)生了多大的影響和說(shuō)服力，對(duì)方是否也作出了相應(yīng)的讓步。如果己方先作出讓步，那么在對(duì)方作出相應(yīng)的讓步之前，就不能再作讓步了。二、讓步的方式假設(shè)價(jià)格談判中的一位賣(mài)方，初始報(bào)價(jià)為160元，他的理想目標(biāo)為100元。如果這一賣(mài)主想在價(jià)格談判中達(dá)到他的理想目標(biāo)，那么他的最大讓步值為160-100=60元。我們假定雙方共經(jīng)歷了四輪讓步(或交換)。那么，針對(duì)這60元，最常見(jiàn)的讓步方式可概括為八種。如下表所示：讓步類(lèi)型預(yù)定減價(jià)第一期讓步第二期讓步第三期讓步第四期讓步16000060260151515153608131722460221713856026201226604910017605010-1186060000第一種讓步類(lèi)型(0、0、0、60)：這是一種堅(jiān)定的讓步方式，能讓對(duì)方一直以為沒(méi)有什么妥協(xié)的希望。如果是一個(gè)意志軟弱的買(mǎi)主，可能早就放棄討價(jià)還價(jià)了，而一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的買(mǎi)主則會(huì)堅(jiān)持不懈，不達(dá)目的決不罷休，繼續(xù)迫使對(duì)方作出讓步。如果賣(mài)方承受不了買(mǎi)方堅(jiān)忍不拔的讓步要求，那么，買(mǎi)方最終會(huì)有所收獲的。當(dāng)然，買(mǎi)賣(mài)雙方都要冒形成僵局的危險(xiǎn)。第二種讓步類(lèi)型(15、15、15、15)：這是一個(gè)等額平均的讓步類(lèi)型。假如買(mǎi)主有耐心，這種讓步類(lèi)型將會(huì)鼓勵(lì)他繼續(xù)期待更進(jìn)一步的讓步。當(dāng)他爭(zhēng)取到第二期讓步15元而與第一期讓步額相同時(shí)，他有理由作這樣的推測(cè)：如果再作一番努力，說(shuō)不定可以再爭(zhēng)取到15元的讓步。果然，他又爭(zhēng)取到第三期15元的讓步。至此，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)告訴他，他完全可以再爭(zhēng)取一個(gè)讓步。第三種讓步類(lèi)型(8、13、17、22)：這是一種遞增的讓步類(lèi)型。這種讓步類(lèi)型往往會(huì)造成賣(mài)主的損失重大。因?yàn)樗鼘?dǎo)致買(mǎi)主相信：只要堅(jiān)持住，更加令人鼓舞的日子還在后頭。因?yàn)橘u(mài)主的“水分”越擠越多，使得買(mǎi)主的期望值隨著時(shí)間的推延而愈來(lái)愈大，要求也越來(lái)越高。第四種讓步類(lèi)型(22、17、13、8)：這是一種小幅度遞減的讓步類(lèi)型。這種讓步類(lèi)型顯示出賣(mài)主的立場(chǎng)越來(lái)越強(qiáng)硬，表示賣(mài)主愿意妥協(xié)，但是防衛(wèi)嚴(yán)密，不會(huì)輕易讓步；也暗示買(mǎi)主，可擠的“水分”是越來(lái)越少了。第五種讓步類(lèi)型(26、20、12、2)：這是一種中等幅度遞減的讓步類(lèi)型。這種讓步類(lèi)型表示出較強(qiáng)的妥協(xié)意愿，不過(guò)同時(shí)也告訴了買(mǎi)主，賣(mài)方所能作出的讓步是有限的。在談判的前期，這樣做有提高買(mǎi)主期望的危險(xiǎn)。但是隨著讓步幅度的減少，賣(mài)主趨向于一個(gè)堅(jiān)定的立場(chǎng)之后，危險(xiǎn)也就漸漸地降低了。一個(gè)聰明的買(mǎi)主就會(huì)意識(shí)到更進(jìn)一步的讓步已經(jīng)是不可能的了。第六種讓步類(lèi)型(49、10、0、1)：這是一種大幅度遞減的讓步類(lèi)型。這種讓步類(lèi)型很危險(xiǎn)，因?yàn)橐婚_(kāi)始就讓大步，將會(huì)大幅度地提高買(mǎi)主的期望值。不過(guò)接著而來(lái)的第三期拒絕讓步，以及最后一期小小的讓步，會(huì)很快沖消這個(gè)不利影響，使對(duì)方知道，即使再進(jìn)一步地討論價(jià)格也是徒勞無(wú)功的。不過(guò)，從買(mǎi)方爭(zhēng)取賣(mài)方讓步的心理來(lái)講，這樣做不太容易為買(mǎi)方所接受，因?yàn)榱?xí)慣上的讓步是不妥的，這使得他無(wú)法知道買(mǎi)主是否愿意付出更高的價(jià)錢(qián)。也許第一期只要讓步26元買(mǎi)方就心滿意足準(zhǔn)備成交了，而一下子讓步49元反而會(huì)出乎其意料，促使買(mǎi)方迅速地調(diào)整自己的談判目標(biāo)和爭(zhēng)取讓步的期望值。第七種讓步類(lèi)型(50、10、-1、1)：這是一種大幅度遞減但又有價(jià)值反彈的讓步類(lèi)型。這種讓步類(lèi)型是從第六種讓步類(lèi)型變化而來(lái)的。第三期的輕微漲價(jià)即價(jià)格反彈，表示出賣(mài)方更堅(jiān)定的立場(chǎng)，或者說(shuō)是對(duì)買(mǎi)方堅(jiān)持要其讓步的一種對(duì)抗或反攻。第四期又作出不小的讓步，這將會(huì)使買(mǎi)方喜出望外而感到特別珍貴。第八種讓步方式(60、0、0、0)：這是一種一次性讓步的類(lèi)型，即一次讓到位。這種讓步類(lèi)型對(duì)于買(mǎi)主會(huì)有極強(qiáng)的影響和刺激。一開(kāi)始就作出如此大的讓步，會(huì)使買(mǎi)方把期望值大大提高。如果他把這種興奮的情緒帶到單位去，其同事和上司就會(huì)鼓勵(lì)他再接再厲，爭(zhēng)取更大的讓步。然而，緊接而來(lái)的是賣(mài)方拒絕讓步，這往往使買(mǎi)方難以接受和理解。如果爭(zhēng)取不到新的讓步，他會(huì)感覺(jué)難以回復(fù)盼其再奏凱歌的上司與同事，從而極有可能拼命爭(zhēng)取得到讓步。這樣一來(lái)，僵局就難以避免。除了以上所描述的八種讓步方式之外，還有一種極端化的讓步方式。即在價(jià)格談判中排斥讓步，首先就提出自己的理想目標(biāo)價(jià)格，然后堅(jiān)守立場(chǎng)。國(guó)外談判專(zhuān)家將其稱(chēng)之為博爾韋爾策略(這是因?yàn)槊绹?guó)通用電氣公司前任副總裁萊米爾·博爾韋爾在工資談判中很少作出讓步；他總是首先提出一個(gè)他認(rèn)為是公平合理的建議，然后堅(jiān)持下去)。但采取這種策略的一方在談判中必須握有很大的優(yōu)勢(shì)或者居于主動(dòng)地位；否則，往往會(huì)起到不好的效果。由于它直接排斥了談判對(duì)手對(duì)于討價(jià)還價(jià)過(guò)程的參與，因此很容易導(dǎo)致對(duì)手的不合作。在實(shí)際的價(jià)格談判中，最為普遍的讓步方式是上面提到的第四種和第五種讓步方式。其讓步幅度是單調(diào)遞減的即每?jī)蓚€(gè)相鄰的報(bào)價(jià)之間的差距越來(lái)越小，以此向?qū)Ψ桨凳灸阏诒平尣降臉O限值。三、讓步的策略1.互惠式的讓步互惠式的讓步是指以本方的讓步換取對(duì)方在某一問(wèn)題上的讓步。能否爭(zhēng)取到互惠式的讓步與我們?cè)谏陶務(wù)勁凶h題時(shí)所采取的方式有關(guān)。談判議題的商談方式有兩種：一種是橫向式商談，即采取橫向鋪開(kāi)的方法，對(duì)幾個(gè)議題進(jìn)行同時(shí)討論，同時(shí)取得進(jìn)展，然后再同時(shí)向前推進(jìn)；另一種是縱向式商談，即先集中解決某一個(gè)議題，而在開(kāi)始解決其他議題時(shí)，已對(duì)這個(gè)議題進(jìn)行了全面深入地討論研究。采用縱向式商談的方式，雙方往往會(huì)在某一個(gè)議題上爭(zhēng)執(zhí)不下，或者最后只是某一方單方面的讓步；而橫向式商談是把各個(gè)議題聯(lián)系在一起，雙方可以在各議題上進(jìn)行利益交換，以達(dá)到互惠式讓步。要爭(zhēng)取互惠式的讓步，需要談判者有開(kāi)闊的思想和視野，除了在某些本方必得的地方必須堅(jiān)持外，不要在某一個(gè)問(wèn)題上卡死，而要靈活地使本方的利益在其他方面得到補(bǔ)償。從談判的實(shí)踐來(lái)看，要爭(zhēng)取互惠式的讓步，可以采取這樣兩種方式進(jìn)行：（1）當(dāng)我方談判人員提出讓步時(shí)，向?qū)Ψ奖砻?，我們作出這個(gè)讓步是與公司政策或者公司主管的指示相矛盾的，因此我們只能同意這樣一個(gè)讓步即貴方也必須在某個(gè)問(wèn)題上有所回報(bào)，這樣我們可以對(duì)公司有個(gè)交代。（2）把本方的讓步和對(duì)方的讓步直接聯(lián)系起來(lái)。例如本方談判人員可以這樣說(shuō)：“我們認(rèn)為在這個(gè)問(wèn)題上(對(duì)方要求本方讓步的問(wèn)題)沒(méi)有多大的障礙，只要在那個(gè)問(wèn)題上(本方要求對(duì)方讓步的問(wèn)題)我們能夠取得一致就行?！眱煞N方式相比較，第一種方式更容易取得成功，因?yàn)樗坏灾欣?，而且言中有情。第二種方式則顯得直來(lái)直去，比較生硬。2.絲毫無(wú)損的讓步談判中的讓步實(shí)際上就是犧牲自己的一部分利益，那么能不能做到不犧牲自己的利益而又在讓步的情況下，達(dá)到讓雙方滿意的同樣效果呢?回答是肯定的。在一定條件下，我們可以做到所謂的“絲毫無(wú)損的讓步”。絲毫無(wú)損的讓步，是指在談判過(guò)程中，當(dāng)談判的雙方就某一個(gè)交易條件要求我方作出讓步，其要求的確有些理由，而對(duì)方又不愿意在這個(gè)問(wèn)題上作出實(shí)質(zhì)性的讓步時(shí)，采取這樣一種處理辦法，即首先認(rèn)真傾聽(tīng)對(duì)方的訴說(shuō)，并向?qū)Ψ奖硎荆何曳匠浞值乩斫饽囊螅覀円舱J(rèn)為您的要求是有一定的合理性的。但是，就我方目前的條件而言，因受種種因素的限制，實(shí)在難以接受您的要求。我們保證在這個(gè)問(wèn)題上我方給予其他客戶的條件，絕對(duì)不比給你們的優(yōu)越，希望你們能夠諒解。如果不是什么大的問(wèn)題，對(duì)方聽(tīng)了上述一番話之后，往往會(huì)自己放棄要求。為什么在一定條件下我們可以做到絲毫無(wú)損的讓步呢?其所依據(jù)的基本道理：人們對(duì)自己爭(zhēng)取某個(gè)事物的行為的評(píng)價(jià)，并不完全取決于最終的行為結(jié)果如何，還取決于人們?cè)跔?zhēng)取過(guò)程中的感受，有時(shí)后者比前者更重要。認(rèn)真傾聽(tīng)對(duì)方的訴說(shuō)和要求，肯定對(duì)方要求的合理性，這是對(duì)對(duì)方的尊重，或者說(shuō)是對(duì)其受人尊敬的需要的滿足。保證給對(duì)方的待遇不低于其他客戶，則進(jìn)一步強(qiáng)化了上述效果，使對(duì)方覺(jué)得與他人相比，自己并沒(méi)有吃虧。人們存在著一種橫向比較的習(xí)慣，或者說(shuō)是相互攀比的心理。作出這樣的保證，就可以滿足他的這一心理。以本方目前條件不具備為由而婉言拒絕對(duì)方的要求，實(shí)際上是以一種低姿態(tài)或弱者的形象來(lái)謀取對(duì)方的寬大和憐憫，這本身就是一種談判的戰(zhàn)術(shù)。3.予之遠(yuǎn)利，取之近惠談判中的讓步實(shí)際上是給對(duì)方一種滿足。滿足有兩種：一種是現(xiàn)實(shí)的滿足，比如，某人肚子餓了，你給他一塊餅，他就可以立刻用該餅充饑，從而現(xiàn)實(shí)地滿足了他對(duì)食物的需求和渴望；另一種是期待的滿足，或者說(shuō)是未來(lái)的滿足，比如，天氣漸漸地冷了，某人需要衣服御寒，你告訴他，過(guò)幾天你可以考慮送給他一件衣服，對(duì)他來(lái)講，拿到衣服御寒不是在現(xiàn)在，而是在將來(lái)，但從心理上講，他的需求已得到滿足，或部分地得到了滿足。我們?cè)谡勁兄?，直接給對(duì)方的某一讓步，這是一種現(xiàn)實(shí)的滿足。我們能否通過(guò)給予對(duì)方期待的滿足或未來(lái)的滿足，而避免現(xiàn)實(shí)談判中要求我們?cè)谀骋粏?wèn)題上作出的讓步。我們可以通過(guò)強(qiáng)調(diào)保持與我方的業(yè)務(wù)關(guān)系將能給對(duì)方帶來(lái)長(zhǎng)期的利益，而本次交易對(duì)是否能夠成功地建立和發(fā)展雙方之間的這種長(zhǎng)期業(yè)務(wù)關(guān)系是至關(guān)重要的，向?qū)Ψ秸f(shuō)明遠(yuǎn)利和近利之間的利害關(guān)系。如果對(duì)方是一個(gè)精明的商人，是會(huì)取遠(yuǎn)利而棄近惠的。而對(duì)本方來(lái)講，只是給對(duì)方一個(gè)期待的滿足，并未付出什么現(xiàn)實(shí)的東西，卻獲得了近惠。【思考與討論】1.讓步的基本原則是什么?2.最常見(jiàn)的讓步方式有哪些?為什么?【實(shí)訓(xùn)題】假如你所在公司的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，銷(xiāo)量減少，利潤(rùn)下降。公司老板提出將所有人員的工資下調(diào)20％，以幫助公司渡過(guò)難關(guān)，待公司經(jīng)營(yíng)好轉(zhuǎn)之后再調(diào)回原來(lái)的工資標(biāo)準(zhǔn)。從實(shí)際出發(fā)，以薪酬談判為例，分析你和公司各自的利益情況。(主次要利益?局部、整體利益?哪些利益可以讓步?)以利益分析為基礎(chǔ)，模擬進(jìn)行談判，對(duì)互惠互利的讓步策略進(jìn)行演練。【案例分析】案例一讓步不是談判倫敦科斯塔洛旅游有限公司的經(jīng)理與西班牙一家連鎖飯店的銷(xiāo)售經(jīng)理就下一年度整包客房的條件進(jìn)行會(huì)晤。一開(kāi)始他就根據(jù)旅客的投訴，就客房的條件、服務(wù)項(xiàng)目與原來(lái)協(xié)議不符之處提出了一張要求改進(jìn)的長(zhǎng)長(zhǎng)的清單。那位西班牙經(jīng)理逐項(xiàng)看了清單后，對(duì)其中的大部分都同意改進(jìn)?？赐曛笏唤麌@道：“天哪!我本來(lái)是來(lái)談判的，誰(shuí)知卻作了這么多的讓步!”科斯塔洛答道：“誰(shuí)說(shuō)不是呀，等你停止了讓步，我們?cè)匍_(kāi)始談判?！奔热徊挥糜憙r(jià)還價(jià)你就已經(jīng)作出了讓步，在對(duì)方看來(lái)你只是在改善你的報(bào)價(jià)，談判事實(shí)上并沒(méi)有開(kāi)始。所謂談判，它是一種相互行為，參加雙方都有權(quán)利對(duì)對(duì)方的提議表示拒絕。一方如果不擁有這種“否決”權(quán)利(包括中斷談判或改與他人做生意)，那就只有任人宰割的份了。談判當(dāng)然需要讓步，但你的每一次讓步必須得到對(duì)方相應(yīng)的回應(yīng)。就此案例來(lái)說(shuō)，“改善客房條件”當(dāng)然可以，那需要提高相應(yīng)的價(jià)格，不同的價(jià)格對(duì)應(yīng)不同的客房條件。再比如服務(wù)項(xiàng)目的改善當(dāng)然也是應(yīng)該的，但你得保證每個(gè)旅游團(tuán)隊(duì)的人數(shù)等。單方面的讓步只能給對(duì)方留下你水分過(guò)多的印象，只能鼓勵(lì)對(duì)方得寸進(jìn)尺、步步緊逼。所以說(shuō)“讓步不是談判”。案例二一次只做少許讓步假如你打算出售你的房子，并要價(jià)25萬(wàn)美元，有人出價(jià)24萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)。通常情況下，很多賣(mài)主會(huì)在第一回合的討價(jià)還價(jià)中把房?jī)r(jià)讓到24.5萬(wàn)美元，但我們的建議是只讓到24.8萬(wàn)美元。這種較小的讓步讓你在談判中可以站在更好的起點(diǎn)上。雖然這種談判方式進(jìn)展比較緩慢，但是如果你能夠做到每次只做少許的讓步，那你的房子的最后成交價(jià)很可能會(huì)是24.5萬(wàn)美元。相反，如果你一開(kāi)始就讓到24.5萬(wàn)美元，那對(duì)方很可能會(huì)再還價(jià)24.2萬(wàn)美元，這樣你就會(huì)少賣(mài)幾千美元。在這種情況下，買(mǎi)主能采用的最好的反制策略是使用同樣的方法，一次只做少許的讓步，比方說(shuō)，還價(jià)24.25萬(wàn)美元。問(wèn)題：從以上案例中你得到了哪些啟示?任務(wù)二迫使對(duì)方讓步的策略【案例引入】1999年4月5日，美國(guó)談判專(zhuān)家史帝芬斯決定建個(gè)家庭游泳池，建筑設(shè)計(jì)的要求非常簡(jiǎn)單：長(zhǎng)30英尺，寬15英尺，有溫水過(guò)濾設(shè)備，并且在6月1日前竣工。隔行如隔山。雖然談判專(zhuān)家史帝芬斯在游泳池的造價(jià)及建筑質(zhì)量方面是個(gè)徹頭徹尾的外行，但是這并沒(méi)有難倒他。史帝芬斯首先在報(bào)紙上登了個(gè)建造游泳池的招商廣告，具體寫(xiě)明了建造要求。很快有A、B、C三位承包商前來(lái)投標(biāo)，各自報(bào)上了承包詳細(xì)標(biāo)單，其中包括各項(xiàng)工程的費(fèi)用及總費(fèi)用。史帝芬斯仔細(xì)地看了這三張標(biāo)單，發(fā)現(xiàn)所提供的抽水設(shè)備、溫水設(shè)備、過(guò)濾網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)和付錢(qián)條件等都不一樣，總費(fèi)用也有不小的差距。于是4月15日，史帝芬斯約請(qǐng)這三位承包商到自己家里商談。第一個(gè)約定在上午9點(diǎn)鐘，第二個(gè)約定在9點(diǎn)15分，第三個(gè)則約定在9點(diǎn)30分。三位承包商如約準(zhǔn)時(shí)到來(lái)，但史帝芬斯客氣地說(shuō)，自己有件急事要處理，一會(huì)兒一定盡快與他們商談。三位承包商只得坐在客廳里一邊彼此交談，一邊耐心地等候。10點(diǎn)鐘的時(shí)候，史帝芬斯出來(lái)請(qǐng)一個(gè)承包商A先生進(jìn)到書(shū)房去商談。A先生一進(jìn)門(mén)就介紹自己建的游泳池一向是最好的，建造史帝芬斯的家庭游泳池實(shí)在是胸有成竹、小菜一碟。同時(shí)，還順便告訴史帝芬斯，B先生通常使用陳舊的過(guò)濾網(wǎng)；C先生曾經(jīng)丟下許多未完的工程，現(xiàn)在正處于破產(chǎn)的邊緣。接著，史帝芬斯出來(lái)請(qǐng)第二個(gè)承包商B先生進(jìn)行商談。史帝芬斯從B先生那里又了解到，其他人所提供的水管都是塑膠管，只有B先生所提供的才是真正的銅管。后來(lái)，史帝芬斯出來(lái)請(qǐng)第三個(gè)承包商C先生進(jìn)行商談。C先生告訴史帝芬斯，其他人所使用的過(guò)濾網(wǎng)都是品質(zhì)低劣的，并且往往不能徹底做完，拿到錢(qián)之后就不認(rèn)真負(fù)責(zé)了，而自己則絕對(duì)能做到保質(zhì)、保量、保工期。不怕不識(shí)貨，就怕貨比貨，有比較就好鑒別。史帝芬斯通過(guò)耐心地傾聽(tīng)和旁敲側(cè)擊地提問(wèn)，基本上弄清楚了游泳池的建筑設(shè)計(jì)要求，特別是掌握了三位承包商的基本情況：A先生的要價(jià)最高，B先生的建筑設(shè)計(jì)質(zhì)量最好，C先生的價(jià)格最低。史帝芬斯決定選中B先生來(lái)建造游泳池，但只給C先生所提出的標(biāo)價(jià)。但要達(dá)到這個(gè)目的免不了一番討價(jià)還價(jià)。思考：1.史帝芬斯如何才能使B先生讓步，使其接受低價(jià)而提供最好的設(shè)計(jì)質(zhì)量?2.史帝芬斯在迫使對(duì)方讓步時(shí)，應(yīng)注意哪些事項(xiàng)才能達(dá)到最好的效果?分析：在談判過(guò)程中，雙方既有合作又有競(jìng)爭(zhēng)，讓步是相互的。但在許多情況下，談判者并不會(huì)積極主動(dòng)地作出退讓?zhuān)p方的一致要在激烈地討價(jià)還價(jià)中才能逐步達(dá)成。精明的談判者往往善于運(yùn)用一些策略迫使對(duì)方作出讓步。案例中史帝芬斯已經(jīng)通過(guò)制造競(jìng)爭(zhēng)獲得了一些信息，并在各承包商之間施加了壓力。接下來(lái)他還可以利用吹毛求疵等策略進(jìn)一步向B先生施壓，迫使他讓步。當(dāng)然，在施壓的同時(shí)一定要注意：不要感情用事、忽視對(duì)共同利益的追求，避免輸贏懸殊或過(guò)早地以撤出談判相威脅等。一、迫使對(duì)方讓步的策略1.“情緒爆發(fā)”策略人們總是希望在一個(gè)和平、沒(méi)有緊張對(duì)立的環(huán)境中工作和生活。當(dāng)人們突然面臨激烈的沖突時(shí)，在沖突的巨大壓力下，往往就會(huì)驚慌失措，不知該如何是好。在大多數(shù)情況下，人們會(huì)選擇退卻，以逃避沖突和壓力。人們的上述特點(diǎn)常常在談判中被利用，從而產(chǎn)生了所謂的“情緒爆發(fā)”策略，作為逼迫對(duì)方讓步的手段。在談判過(guò)程中，情緒的爆發(fā)有兩種：一種是情不自禁的爆發(fā)，另一種是有目的的爆發(fā)，前者一般是因?yàn)樵谡勁羞^(guò)程中，一方的態(tài)度和行為引起了另一方的反感，或者一方提出的談判條件過(guò)于苛刻所引起的，是一種自然的、真實(shí)的情緒發(fā)作。后者則是談判人員為了達(dá)到自己的談判目的而有意識(shí)地進(jìn)行的情緒發(fā)作，準(zhǔn)確地說(shuō)，這是情緒表演，是一種談判的策略。我們這里所要講的情緒爆發(fā)是指后者。在談判過(guò)程中，當(dāng)雙方在某一問(wèn)題上相持不下時(shí)，或者對(duì)方的態(tài)度、行為欠妥、要求不太合理時(shí)，我們可以抓住這一時(shí)機(jī)，自然之間爆發(fā)情緒，大發(fā)脾氣，嚴(yán)厲斥責(zé)對(duì)方無(wú)理，有意制造僵局，譴責(zé)對(duì)方?jīng)]有談判誠(chéng)意。情緒爆發(fā)的激烈度應(yīng)該視當(dāng)時(shí)的談判環(huán)境和氣氛而定。但不管怎樣，激烈度應(yīng)該保持在較高水平上，甚至拂袖而去，這樣才能震撼對(duì)方，產(chǎn)生足夠的威懾作用和影響。在一般情況下，如果對(duì)方不是經(jīng)驗(yàn)豐富的談判行家，在這突然而來(lái)的激烈沖突和巨大壓力下，往往就會(huì)手足無(wú)措，動(dòng)搖自己的信心和立場(chǎng)，甚至懷疑和檢討自己是否做得太過(guò)分，因而重新調(diào)整和確定他們的談判方針和目標(biāo)，作出某些讓步。在運(yùn)用“情緒爆發(fā)”這一策略迫使對(duì)方讓步時(shí)，必須把握住時(shí)機(jī)和態(tài)度。無(wú)由而發(fā)會(huì)使對(duì)方一眼看穿；激烈度過(guò)小，起不到震撼、威懾對(duì)方的作用；激烈度過(guò)大，會(huì)讓對(duì)方感到小題大做，失去真實(shí)感，甚至?xí)拐勁邢萑肫屏讯鵁o(wú)法修復(fù)。當(dāng)對(duì)方在利用情緒爆發(fā)來(lái)向本方進(jìn)攻時(shí)，本方最好的應(yīng)付辦法如下：（1）泰然處之，冷靜處理，盡量避免與對(duì)方進(jìn)行情緒上的爭(zhēng)執(zhí)；同時(shí)，把話題盡量引回到實(shí)際問(wèn)題上，一方面要表示充分地了解他的觀點(diǎn)，另一方面又要耐心解釋不能接受其要求的原因。（2）宣布暫時(shí)休會(huì)，給對(duì)方冷靜平息的時(shí)間，讓其自己平息下來(lái)，然后再指出對(duì)方行為的無(wú)禮，重新進(jìn)行實(shí)質(zhì)性問(wèn)題的談判。【案例】有一個(gè)學(xué)校請(qǐng)了一個(gè)談判小組去處理他們和部分家長(zhǎng)之間的糾紛，糾紛主要是由于一群耳聾的學(xué)齡前兒童在操場(chǎng)上沒(méi)有得到有效的監(jiān)護(hù)所引起的。使家長(zhǎng)們尤為氣憤的是，所有學(xué)校代表都只是忙著搜集事實(shí)來(lái)證明自己沒(méi)做錯(cuò)，卻對(duì)家長(zhǎng)們真正關(guān)注的事情不聞不問(wèn)。為了使談判便于進(jìn)行，談判小組先讓家長(zhǎng)們陳述他們的不滿，為此談判小組一直聽(tīng)了兩個(gè)小時(shí)。家長(zhǎng)們陳述完之后，該小組說(shuō)的第一句話是“我們也有孩子，我們完全理解你們?yōu)楹螌?duì)這件事感到不安?！甭?tīng)到這樣說(shuō)，家長(zhǎng)們回答：“如果事后有人像你們一樣聽(tīng)我們?cè)V說(shuō)的話，事情就不會(huì)搞得這么復(fù)雜了?！苯酉聛?lái)的談判進(jìn)行得非常順利。在這個(gè)案例中，談判小組從對(duì)方的角度出發(fā)，充分考慮了家長(zhǎng)們的利益，調(diào)動(dòng)起家長(zhǎng)們與之配合，從而使談判變得輕松、順利起來(lái)。2.吹毛求疵策略吹毛求疵策略也稱(chēng)先苦后甜策略，它是一種先用苛刻的虛假條件使對(duì)方產(chǎn)生疑慮、壓抑、無(wú)望等心態(tài)，以大幅度降低對(duì)手的期望值，然后在實(shí)際談判中逐步給予優(yōu)惠或讓步；由于對(duì)方的心理得到了滿足，因此便會(huì)作出相應(yīng)的讓步。該策略由于用“苦”降低了對(duì)方的期望值，用“甜”滿足了對(duì)方的心理需要，因而很容易實(shí)現(xiàn)談判目標(biāo)，使對(duì)方滿意地簽訂合同，從而使己方從中獲取較大利益。使用這一策略，可以實(shí)現(xiàn)四個(gè)目的：(1)使賣(mài)主把價(jià)格降低。(2)使買(mǎi)主有討價(jià)還價(jià)的余地。(3)讓對(duì)方知道，買(mǎi)主是很聰明的，是不會(huì)輕易被人欺騙的(4)銷(xiāo)售員在以低價(jià)將商品售出時(shí)，使用這一策略可以有向老板交代的借口。既然我們的商品讓買(mǎi)方挑出這么多毛病，能以這個(gè)價(jià)格賣(mài)出去已經(jīng)很不錯(cuò)了。任何談判策略的有效性都有一定的限度，這一策略也是如此。先向?qū)Ψ教岢鲆?，但不能過(guò)于苛刻、漫無(wú)邊際；要苦得有分寸，不能與通常做法和慣例相距太遠(yuǎn)。否則，對(duì)方會(huì)覺(jué)得我方缺乏誠(chéng)意，以致中斷談判。在談判中運(yùn)用這一策略時(shí)還要注意，提出比較苛刻的要求，應(yīng)盡量是對(duì)方掌握較少的信息與資料的某些方面；盡量是雙方難以用客觀標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)、證明的某些方面。否則，對(duì)方很容易識(shí)破你的戰(zhàn)術(shù)，采取應(yīng)對(duì)措施。該策略的對(duì)策：充分了解信息，盡可能掌握對(duì)方的真實(shí)意圖；并可采取相同的策略對(duì)付對(duì)方。如果對(duì)方使用這一策略，那么對(duì)付這一策略的策略如下：(1)必須要有耐心，那些虛張聲勢(shì)的問(wèn)題及要求自然會(huì)漸漸地露出馬腳，而失去影響。(2)遇到了問(wèn)題，要能直攻腹地、開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地和買(mǎi)主私下商談。(3)對(duì)于某些問(wèn)題和要求，要能避重就輕或視而不見(jiàn)地不予理睬。(4)當(dāng)對(duì)方在浪費(fèi)時(shí)間、無(wú)中生有、雞蛋里面挑骨頭時(shí)，一定要當(dāng)面制止。(5)向買(mǎi)主建議一個(gè)具體而又徹底的解決辦法，不要與買(mǎi)主去爭(zhēng)論那些與交易關(guān)系不大的問(wèn)題。(6)也可以向?qū)Ψ教岢瞿承┨搹埪晞?shì)的問(wèn)題來(lái)增強(qiáng)自己的談判力量。3.車(chē)輪戰(zhàn)策略車(chē)輪戰(zhàn)策略是指在談判桌上的一方遇到關(guān)鍵問(wèn)題或與對(duì)方存在無(wú)法解決的分歧時(shí)，借口自己不能決定或利用其他理由，轉(zhuǎn)由他人再進(jìn)行談判。這里的“他人”或者是上級(jí)、領(lǐng)導(dǎo)，或者是同伴、合伙人、委托人、親屬、朋友。不斷更換自己的談判代表，有意延長(zhǎng)談判時(shí)間，可以消耗對(duì)方的精力，促使其作出大的讓步。通過(guò)更換談判主體，偵察對(duì)手的虛實(shí)，耗費(fèi)對(duì)手的精力；削弱對(duì)手的議價(jià)能力，為自己留下回旋余地，進(jìn)退有序，從而掌握談判的主動(dòng)權(quán)。作為談判的對(duì)方需要重復(fù)地向使用走馬換將策略的這一方陳述情況，闡明觀點(diǎn)；面對(duì)新更換的談判對(duì)手，需要重新開(kāi)始談判。這樣會(huì)付出加倍的精力、體力和投資，時(shí)間長(zhǎng)了，難免會(huì)出現(xiàn)漏洞和差錯(cuò)。這正是運(yùn)用走馬換將策略一方所期望的。一個(gè)談判代表與對(duì)方談了一段時(shí)間后，就找理由更換一個(gè)新的談判代表上場(chǎng)；新的談判代表上場(chǎng)后，可以抹煞其前任所作出的讓步，要求重新開(kāi)始討論；談了一段時(shí)間后，又找理由換第三個(gè)談判代表上場(chǎng)。這樣，便可使對(duì)方處在不利的地位。因?yàn)樗獜?fù)述過(guò)去爭(zhēng)論的話題，要了解新的對(duì)手，就會(huì)消耗許多精力，使其在正式的談判中力量不足，從而喪失信心、降低要求。另外這種策略能夠補(bǔ)救己方的失誤。前面的主談人可能會(huì)有一些遺漏和失誤，或談判效果不如人意，則可由更換的主談人來(lái)補(bǔ)救，并且順勢(shì)抓住對(duì)方的漏洞發(fā)起進(jìn)攻，最終獲得更好的談判效果。該策略的對(duì)策如下：(1)無(wú)論對(duì)方是否準(zhǔn)備采用該策略，都要做好充分的心理準(zhǔn)備，以便有備無(wú)患；(2)新手上場(chǎng)后不重復(fù)過(guò)去的爭(zhēng)論，如果新的對(duì)手否定其前任作出的讓步，自己也借此否定過(guò)去的讓步，一切從頭開(kāi)始。(3)用正當(dāng)?shù)慕杩谑拐勁袛R淺，直到把原先的對(duì)手再換回來(lái)。4.分化對(duì)手，重點(diǎn)突破策略在磋商階段，談判雙方都逐漸地了解了彼此的交易條件和立場(chǎng)，這時(shí)，每個(gè)談判人員都會(huì)自覺(jué)地或不自覺(jué)地就雙方討價(jià)還價(jià)的問(wèn)題進(jìn)行反思。這樣一來(lái)，在一方內(nèi)部就出現(xiàn)了意見(jiàn)上的分歧。如果這一方的談判小組組長(zhǎng)不能有效地控制和約束這種分歧，而使之表面化、外在化的話，另一方就可以積極地開(kāi)展“統(tǒng)戰(zhàn)”工作，分化對(duì)方。其基本做法是，把對(duì)方談判小組中持有利于本方意見(jiàn)的人員作為重點(diǎn)，以各種方式給予各種支持和鼓勵(lì)，與之結(jié)成一種暫時(shí)的無(wú)形同盟。本方的這個(gè)策略運(yùn)用得當(dāng)，能使其本人毫無(wú)察覺(jué)。只要對(duì)方談判小組中的某一個(gè)成員松了口，其內(nèi)部必然亂了陣腳，爭(zhēng)取對(duì)方讓步也就大有希望了。此外，這種做法也容易導(dǎo)致對(duì)方談判小組內(nèi)部成員之間的相互猜疑，從而瓦解其戰(zhàn)斗力。5.紅白臉策略紅白臉策略又叫軟硬兼施策略、好壞人策略或鴿派鷹派策略。在談判初始階段，先由唱白臉的人出場(chǎng)，他傲慢無(wú)理、苛刻無(wú)比、強(qiáng)硬僵死、立場(chǎng)堅(jiān)定、毫不妥協(xié)，讓對(duì)手產(chǎn)生極大的反感。當(dāng)談判進(jìn)入僵持狀態(tài)時(shí)，紅臉人出場(chǎng)，他表現(xiàn)出體諒對(duì)方的難處，以合情合理的態(tài)度，照顧對(duì)方的某些要求，放棄自己一方的某些苛刻條件和要求，作出一定的讓步，扮演一個(gè)“紅臉”的角色。實(shí)際上，他作出這些讓步之后，所剩下的那些條件和要求，恰恰就是原來(lái)設(shè)計(jì)好的必須全力爭(zhēng)取達(dá)到的目標(biāo)。需要指出的是，不管對(duì)方談判人員如何表現(xiàn)，都要堅(jiān)持自己的談判風(fēng)格，按既定方針辦，在重要問(wèn)題上決不輕易讓步。如果對(duì)方扮演的“好人”、“壞人”，不超出商業(yè)的道德標(biāo)準(zhǔn)，不以極其惡劣的手段來(lái)對(duì)待你，就不要采取過(guò)分直率的行動(dòng)，可婉轉(zhuǎn)指出對(duì)方報(bào)價(jià)的水分，及其要求的不合理之處，提出你的公平建議；如果對(duì)方確實(shí)在使用陰謀詭計(jì)，則可以考慮采取退出談判、向上提出抗議、要求撤換談判代表、公開(kāi)指出對(duì)方詭計(jì)等形式。使用該策略應(yīng)注意以下問(wèn)題：(1)扮演白臉的，既要表現(xiàn)得“兇”，又要保持良好的形象，即態(tài)度強(qiáng)硬，但又處處講理，決不蠻橫。(2)扮演紅臉的，應(yīng)為主談人，他一方面要善于把握談判的條件，另一方面要把握好出場(chǎng)的火候。當(dāng)對(duì)方使用該策略時(shí)，自己應(yīng)采取的對(duì)策如下：(1)認(rèn)識(shí)到對(duì)方無(wú)論是“好人”還是“壞人”都屬于同一陣線，其目的就是從你手里得到利益，因而應(yīng)同等對(duì)待。(2)放慢談判及讓步速度，在“老鷹”面前也要寸步不讓。(3)當(dāng)持溫和態(tài)度的“鴿子”上場(chǎng)時(shí)，要求其立即作出讓步，并根據(jù)他的讓步?jīng)Q定自己的對(duì)策。(4)給對(duì)方的讓步要算總賬，絕不能在對(duì)方的溫和派上場(chǎng)后給予較大的讓步。紅白臉策略往往在對(duì)手缺乏經(jīng)驗(yàn)、對(duì)手很需要與你達(dá)成協(xié)議的情境下使用。6.利用競(jìng)爭(zhēng)，坐收漁利策略制造和利用競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是談判中逼迫對(duì)方讓步的最有效的武器和策略。當(dāng)談判的一方存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，其談判的實(shí)力就大為減弱。買(mǎi)主把所有可能的賣(mài)主請(qǐng)來(lái)，同他們討論成交的條件，利用賣(mài)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，各個(gè)擊破，為自己創(chuàng)造有利的條件。該策略取自“鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利”，比喻雙方爭(zhēng)執(zhí)，讓第三者得利。這里就是利用賣(mài)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，使買(mǎi)者得利。該策略成功的基礎(chǔ)是制造競(jìng)爭(zhēng)，賣(mài)者的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，買(mǎi)者的利益就越大。在談判中，我們應(yīng)該有意識(shí)地制造和保持對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)局面。有時(shí)，對(duì)方實(shí)際上并沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但我們可以巧妙地制造假象來(lái)迷惑對(duì)方，以求逼迫對(duì)方讓步。制造競(jìng)爭(zhēng)的具體方法如下：(1)請(qǐng)多家賣(mài)方參加投標(biāo)，利用他們之間的競(jìng)爭(zhēng)取勝。(2)同時(shí)邀請(qǐng)幾家主要的賣(mài)主進(jìn)行談判，把與一家談判的條件作為與另一家談判要價(jià)的籌碼，通過(guò)讓他們進(jìn)行背靠背的競(jìng)爭(zhēng)，促使他們競(jìng)相降低條件。(3)邀請(qǐng)多家賣(mài)主參加集體談判，當(dāng)著所有賣(mài)主的面以壓低的條件與其中一位賣(mài)主談判，以迫使該賣(mài)主接受新的條件。因?yàn)樵谶@種情況下，賣(mài)主處在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，如不答應(yīng)新的條件，又怕生意被別人爭(zhēng)去，便不得不屈從于買(mǎi)方的意愿。對(duì)方采用該策略時(shí)，己方的對(duì)策要因其制造的競(jìng)爭(zhēng)方式不同而不同。對(duì)于利用招標(biāo)而進(jìn)行的秘密競(jìng)爭(zhēng)，要積極參加；對(duì)于背靠背的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)盡早退出；對(duì)于面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)，采取相反的兩種對(duì)策：一種是參加這種會(huì)議，但只傾聽(tīng)而不表態(tài)，不答應(yīng)對(duì)方提出的任何條件，仍按自己的既定條件辦事；另一種是不參加這種會(huì)議，不聽(tīng)別人的觀點(diǎn)，因?yàn)樵跁?huì)議上容易受到買(mǎi)方所提條件的影響。7.虛擬假設(shè)策略所謂虛擬假設(shè)，首先是分析利害，迫使對(duì)方選擇讓步。。1977年8月，克羅地亞人劫持了美國(guó)環(huán)球公司的一架班機(jī)，最后迫降于法國(guó)戴高樂(lè)機(jī)場(chǎng)。法國(guó)警方與劫持者進(jìn)行了3天談判。雙方陷入僵局后，警方運(yùn)用虛擬假設(shè)向?qū)Ψ桨l(fā)出了“最后通牒”：“如果你們現(xiàn)在放下武器跟美方警察回去，你們將被判處最多不過(guò)2～4年的監(jiān)禁；但是，如果讓我們不得不逮捕你們時(shí)，按照法國(guó)的法律，你們將被判處死刑。你們?cè)缸吣臈l路呢?”恐怖分子只好選擇了投降。虛擬假設(shè)的另一作用是誘使對(duì)方進(jìn)入圈套，以便自己如愿以償。有一次，美國(guó)談判大師荷伯·科恩飛往墨西哥城去主持談判研討會(huì)，抵達(dá)目的地時(shí)，旅館告之已“客滿”。此時(shí)，荷伯·科恩施展了他的看家本領(lǐng)，找到了旅館經(jīng)理問(wèn)：“如果墨西哥總統(tǒng)來(lái)怎么辦?你們是否要給他一個(gè)房間?”“是的，先生?！苯?jīng)理回答。荷伯接著說(shuō)：“好吧，他沒(méi)有來(lái)，所以我住他那間。”結(jié)果他順利地住進(jìn)了“總統(tǒng)套房”，不過(guò)附加條件是總統(tǒng)來(lái)了必須立即讓出，而這個(gè)概率是很小的。8.得寸進(jìn)尺策略得寸進(jìn)尺策略是指一方在爭(zhēng)取到了對(duì)方一定的讓步的基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步提出更多的要求，以爭(zhēng)取己方利益。這一策略的核心：一點(diǎn)一點(diǎn)地要求，積少成多，以達(dá)到自己的目的。有時(shí)也稱(chēng)它為“蠶食策略”，意思是就像蠶吃桑葉一樣步步為營(yíng)，有人也把它形象地比喻為切“意大利香腸”。你想得到整根的意大利香腸，而你的對(duì)手抓得很牢，這時(shí)你一定不要去搶?zhuān)菓┣笏o你切一片，這時(shí)他不會(huì)十分介意。第二天，你再懇求他給你切薄薄的一片，第三天、第四天，這樣一片一片的，整個(gè)香腸就是你的了。所以，談判中的得寸進(jìn)尺或蠶食策略，也被西方人稱(chēng)作“切意大利香腸”?！景咐坑形痪鞯念櫩腿サ昀镔I(mǎi)錄像機(jī)時(shí)，將這一策略運(yùn)用得淋漓盡致。他對(duì)售貨員說(shuō)：“我了解你，我信賴(lài)你的誠(chéng)實(shí)，你出的價(jià)格我決不還價(jià)?！?先以道德的壓力使對(duì)方公平出價(jià))“等一等，如果我要買(mǎi)臺(tái)帶遙控的錄像機(jī)，會(huì)不會(huì)在總價(jià)上打點(diǎn)折扣?”(以一攬子交易進(jìn)行壓價(jià))“還有一件事要給你提一下，我希望我付給你的價(jià)格是公平的——一次使雙方都獲益的交易。如果是這樣的話，三個(gè)月后，我的辦公室也要買(mǎi)一套，而且現(xiàn)在就可以定了?！?以遠(yuǎn)利壓價(jià))就這樣，這位顧客每次趕在對(duì)方報(bào)價(jià)之前提出新的條件，不動(dòng)聲色地使售貨員一再壓價(jià)，最終得到了非常劃算的價(jià)格。這就是說(shuō)，積少成多，達(dá)到了預(yù)期目的。但這種戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用也有一定的冒險(xiǎn)性，如果一方壓得太兇，或要求越來(lái)越高的方式不恰當(dāng)，反而會(huì)激怒對(duì)方，使其固守原價(jià)，甚至加價(jià)，以進(jìn)行報(bào)復(fù)，從而使談判陷入僵局。因此在具有一定條件的情況下，才能采用這一策略。這些條件是①出價(jià)較低的一方，有較為明顯的議價(jià)傾向；②經(jīng)過(guò)科學(xué)地估算，確信對(duì)方出價(jià)的“水分”較大；③弄清一些不需要的服務(wù)費(fèi)用是否包括在價(jià)格之中；④熟悉市場(chǎng)行情，一般在對(duì)方產(chǎn)品市場(chǎng)疲軟的情況下，回旋余地較大。9.先斬后奏策略先斬后奏策略亦稱(chēng)“人質(zhì)策略”，這在商務(wù)談判活動(dòng)中可以解釋為“先成交，后談判”，即實(shí)力較弱的一方往往通過(guò)一些巧妙的辦法使交易已經(jīng)成為事實(shí)，然后在舉行的談判中迫使對(duì)方讓步?！跋葦睾笞唷辈呗缘膶?shí)質(zhì)是讓對(duì)方先付出代價(jià)，并以這些代價(jià)為“人質(zhì)”，以扭轉(zhuǎn)自己實(shí)力弱的局面，讓對(duì)方通過(guò)衡量已付出的代價(jià)和中止成交所受損失的程度，被動(dòng)地接受既成交易的事實(shí)。先斬后奏策略的做法主要有以下幾種：（1）賣(mài)方先取得買(mǎi)方的預(yù)付金，然后尋找理由提價(jià)。（2）買(mǎi)方先獲得了賣(mài)方的預(yù)交商品，然后提出推遲付款（3）買(mǎi)方取得貨物之后，突然又以堂而皇之的理由要求降價(jià)等。當(dāng)然，以上作法如無(wú)正當(dāng)理由，可視為缺乏商業(yè)道德，不宜采用；但必須懂得運(yùn)用反運(yùn)用知識(shí)。如果對(duì)方使用這一先斬后奏策略，那么對(duì)付它的對(duì)策應(yīng)該是，首先要盡量避免“人質(zhì)”落入他人之手，讓對(duì)方?jīng)]有“先斬”的機(jī)會(huì)；其次，即使交易中必須先付定金或押金，也必須做好資信調(diào)查，并有在何種情況下退款的保證；最后，還可采取“以其人之道，還治其人之身”的做法，盡可能相應(yīng)地掌握對(duì)方的“人質(zhì)”，一旦對(duì)方使用此計(jì)，則可針?shù)h相對(duì)。10.聲東擊西策略就軍事戰(zhàn)術(shù)上講，聲東擊西是指當(dāng)敵我雙方對(duì)陣時(shí)，我方為更有效地打擊敵人，造成一種從某一面進(jìn)攻的假象，借以迷惑對(duì)方，然后攻擊其另一面，這種戰(zhàn)術(shù)策略同樣適用于談判。在談判中，一方出于某種需要而有意識(shí)地將會(huì)談的議題引到對(duì)于對(duì)方而言并不重要的問(wèn)題上，借以分散對(duì)方的注意力，從而達(dá)到己方的目的。實(shí)際的談判結(jié)果也證明，只有更好地隱藏真正的利益需要，才能更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，尤其是在你不能完全信任對(duì)方的情況下更是如此。在了解、掌握這一策略的目的和作用后，我們就可更加靈活地運(yùn)用它。如果你要對(duì)某個(gè)重要問(wèn)題讓對(duì)方先讓步的話，就可利用聲東擊西的策略，故意把這一問(wèn)題輕描淡寫(xiě)地一筆帶過(guò)，反而強(qiáng)調(diào)不重要的部分，造成對(duì)方的錯(cuò)覺(jué)，這樣，你可能會(huì)較容易達(dá)到目的。其實(shí)就是先采取障眼法，作為緩兵之計(jì)，把主要問(wèn)題先擱下來(lái)，以便抽出時(shí)間對(duì)有關(guān)問(wèn)題作更深入的了解，探知和查明更多的信息和資料，或以此延緩對(duì)方所要采取的行為。11.最后通牒策略在談判雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，對(duì)方不愿作出讓步以接受我方交易條件時(shí)，為了逼迫對(duì)方讓步，我方可以向?qū)Ψ桨l(fā)出最后通牒。其通常做法：給談判規(guī)定最后的期限，如果對(duì)方在這個(gè)期限內(nèi)，不接受我方的交易條件達(dá)成協(xié)議，我方就會(huì)宣布談判破裂而退出談判。最后通牒在多數(shù)情況下是一個(gè)非常有效的策略。在談判中人們對(duì)時(shí)間是非常敏感的。特別是在談判的最后關(guān)頭，雙方已經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間緊張激烈的討價(jià)還價(jià)，在許多內(nèi)容上已經(jīng)達(dá)成一致或接近一致的意見(jiàn)，只是在最后的某一兩個(gè)問(wèn)題上相持不下，如果這時(shí)一方給談判規(guī)定了最后期限，另一方就必須考慮自己是否準(zhǔn)備放棄這次盈利的機(jī)會(huì)，犧牲前面已投入的巨大談判成本，權(quán)衡作出讓步的利益犧牲與放棄整個(gè)交易的利益犧牲誰(shuí)輕誰(shuí)重，以及堅(jiān)持不作讓步、打破對(duì)方的最后通牒而爭(zhēng)取達(dá)成協(xié)議的可能性。如果談判的對(duì)手沒(méi)有足夠的勇氣和談判的經(jīng)驗(yàn)的話，那么，在最后通牒面前常常會(huì)選擇退卻，作出讓步以求成交。運(yùn)用“最后通牒”的策略來(lái)逼迫對(duì)方讓步必須注意以下幾點(diǎn)：(1)本方的談判實(shí)力應(yīng)該強(qiáng)于對(duì)方，特別是該筆交易對(duì)對(duì)方來(lái)講比對(duì)本方更為重要，這是運(yùn)用這一策略的基礎(chǔ)和必備條件。(2)“最后通牒”只能在談判的最后階段或最后關(guān)頭使用，因?yàn)檫@時(shí)對(duì)方已在談判中投入了大量的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間，花費(fèi)了很多成本，一旦談判真正破裂，他的這些成本也將付之東流，這樣可以促使對(duì)方珍惜已花費(fèi)的勞動(dòng)，使之欲罷不能。(3)“最后通牒”的提出必須非常堅(jiān)定、明確、毫不含糊，不讓對(duì)方存留幻想。同時(shí)，本方也要作好對(duì)方真的不作讓步而退出談判的思想和準(zhǔn)備，不致到時(shí)反使自己驚慌失措在談判中，如果我們遇到對(duì)方的“最后通牒”應(yīng)該怎樣處理呢?首先，我們應(yīng)該分析和判斷對(duì)方的“最后通牒”是真還是假。這主要是分析在本次交易談判中雙方的談判實(shí)力，特別是交易對(duì)對(duì)方的重要性。因?yàn)檫@涉及到一旦談判真正破裂，哪一方的利益損失更大的問(wèn)題。毫無(wú)疑問(wèn)，利益損失的大小會(huì)直接影響對(duì)待中止談判的態(tài)度。如果我們分析認(rèn)為對(duì)方的“最后通牒”只是一種策略或“訛詐’，那么我們就應(yīng)該針?shù)h相對(duì)，作出決不讓步并退出談判的表示；但同時(shí)，又要給對(duì)方一個(gè)臺(tái)階：如果貴方在談判方面有什么新的設(shè)想和建議的話，我們可以考慮重新談判。其次，我們可以置對(duì)方的“最后通牒”于一邊，改變交易的方式以及其他的交易條件，試探對(duì)方的反應(yīng)，在新的條件的基礎(chǔ)上與對(duì)方談判。最后，如果分析判斷對(duì)方的“最后通牒”可能是真的，那么，我們應(yīng)該認(rèn)真權(quán)衡一下作出讓步達(dá)成協(xié)議與拒絕讓步失去交易的利弊得失，然后再作決策。二、迫使對(duì)方讓步時(shí)要注意的問(wèn)題1.不要感情用事由于在迫使對(duì)方讓步時(shí)，己方處于進(jìn)攻位置，有的談判人員急于求成，容易感情沖動(dòng)。這樣往往會(huì)造成對(duì)自己不利的局面，白白浪費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)。2.忽視對(duì)共同利益的追求，輸贏懸殊談判雙方各自都有不同的利益和追求，一方獲得的利益多，另一方得到的就少。有的談判者有意或無(wú)意地忽視了對(duì)共同利益的追求，只顧自己一方的利益，這樣很容易使談判陷入僵局。3.過(guò)早地以撤出談判相威脅有的談判人員在對(duì)方也堅(jiān)守防線時(shí)，一看到自己的目標(biāo)有可能達(dá)不到，就以撤出談判來(lái)威脅對(duì)方。這其實(shí)是軟弱的表現(xiàn)，反而容易刺激對(duì)方的不妥協(xié)心理，增加談判的難度。所以除非真的打算重新選擇新的交易伙伴，否則就不要過(guò)早地撤出談判。4.不要向?qū)κ滞嘎短嗲闆r在該階段的談判中，雙方都可能多次提出新的改善條件，對(duì)對(duì)方的出價(jià)也會(huì)作出反應(yīng)。最佳的表現(xiàn)是不動(dòng)聲色，讓對(duì)手不知你所想，也無(wú)法從你的表情或其他途徑了解你的目標(biāo)或?qū)λ玫母惺?。因此要管理好自己的筆記本，控制好自己的言談及表情。(1)筆記本。要求不要將交易底線記在筆記本或紙上，以免因丟失或被人窺視而泄密。若用筆記本記了成交底線或相關(guān)談判方案，該筆記本應(yīng)不離身。(2)言談。在討價(jià)還價(jià)時(shí)或休息時(shí)，談判組其他人員不要自己談?wù)搶?duì)雙方出價(jià)的看法，這容易讓對(duì)方偷聽(tīng)。哪怕雙方來(lái)自不同的國(guó)家，也別以為對(duì)方不懂你的語(yǔ)言。隨行的談判組翻譯或當(dāng)?shù)厝司涂赡軐?zhuān)門(mén)竊聽(tīng)對(duì)方閑談，以此分析對(duì)方動(dòng)向。(3)表情。人們的臉部表情就是一面心靈或思維的鏡子，有的人喜怒哀樂(lè)全流露于臉上。為了保密起見(jiàn)，對(duì)這類(lèi)表情易露的人事先要有所提醒或不讓其參加這個(gè)階段的談判。正因?yàn)榇嬖谠搯?wèn)題，有經(jīng)驗(yàn)的談判手在這個(gè)階段的談判時(shí)總愛(ài)盯住對(duì)方的眼睛和臉，以觀察對(duì)方的心理活動(dòng)?！舅伎寂c討論】1.迫使對(duì)方讓步有哪些策略可行?2.在迫使對(duì)方讓步時(shí)，要注意哪些事項(xiàng)?【實(shí)訓(xùn)題】背景介紹20世紀(jì)80年代中期，香港的絲綢市場(chǎng)主要是日本、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣和中國(guó)香港本地制造商的天下。中國(guó)大陸生產(chǎn)的絲綢產(chǎn)品由于花色品種和質(zhì)量等問(wèn)題在香港的市場(chǎng)份額大幅度地下降，已經(jīng)從以往的90％，下降到10％左右，大陸絲綢企業(yè)的生存面臨著挑戰(zhàn)。為改變這一不利狀況，紹興絲綢廠的范廠長(zhǎng)決定以新的產(chǎn)品開(kāi)辟新的市場(chǎng)，向歐美市場(chǎng)進(jìn)軍。在經(jīng)過(guò)一番周密的市場(chǎng)調(diào)研，獲取了市場(chǎng)價(jià)格和消費(fèi)者需求方面的信息之后，紹興絲綢廠開(kāi)始小批量地生產(chǎn)各種不同花色和圖案的絲綢產(chǎn)品。產(chǎn)品的圖案根據(jù)不同文化、習(xí)慣和口味設(shè)計(jì)，力求滿足不同層次人群的需要。談判在一個(gè)涼爽的秋天，一個(gè)叫尼古拉的美國(guó)女商人來(lái)到了紹興絲綢廠，范廠長(zhǎng)在廠里的樣品展覽室接待了她。尼古拉仔細(xì)研究完展覽室的樣品后臉上露出了滿意的神色。這時(shí)她突然向范廠長(zhǎng)提出她打算預(yù)訂其中的七種款式，她的報(bào)價(jià)是每碼3.5美元。聽(tīng)到報(bào)價(jià)后范廠長(zhǎng)沒(méi)有對(duì)她的報(bào)價(jià)作出正面回答，而是報(bào)出了同類(lèi)產(chǎn)品在意大利、法國(guó)和歐洲其他國(guó)家以及美國(guó)的價(jià)格，接著他報(bào)出了5.36美元的價(jià)格聽(tīng)到這個(gè)價(jià)格后尼古拉大叫起來(lái)，她說(shuō)5.36美元是香港的零售價(jià)格，如果她以此價(jià)格成交，她的老板一定要罵她笨蛋。范廠長(zhǎng)信心十足地回答說(shuō)這個(gè)價(jià)格確實(shí)是香港的零售價(jià)，但是目前香港市場(chǎng)上沒(méi)有這樣的貨品。事實(shí)上，這個(gè)價(jià)格是產(chǎn)品的成本價(jià)格，因?yàn)楣S所進(jìn)的坯綢價(jià)格是5美元一碼，印染加工費(fèi)是0.36美元／碼。而同類(lèi)產(chǎn)品在歐洲市場(chǎng)上可以賣(mài)到30美元／碼。范廠長(zhǎng)進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)說(shuō)因?yàn)檫@是第一次與她做生意，建立友誼和關(guān)系是第一位的，因此他的報(bào)價(jià)是不賺錢(qián)的。尼古拉再也沉不住氣了，不斷提高自己的報(bào)價(jià)，從4美元到4.2美元，再到4.3美元，最后提到了4.6美元。范廠長(zhǎng)只是微笑不語(yǔ)。最后他請(qǐng)尼古拉再回去考慮，并說(shuō)中國(guó)有一句俗話，買(mǎi)賣(mài)不成友誼在。尼古拉沒(méi)有多說(shuō)什么，她乘汽車(chē)離去了。三天后，尼古拉發(fā)來(lái)電傳，希望與范廠長(zhǎng)再談?wù)?。?wèn)題：請(qǐng)繼續(xù)第二次談判，重點(diǎn)放在讓步環(huán)節(jié)。任務(wù)三阻止對(duì)方進(jìn)攻的策略【案例引入】20世紀(jì)90年代初，我國(guó)中部地區(qū)某玻璃廠和A國(guó)的BL玻璃公司進(jìn)行引進(jìn)浮法玻璃生產(chǎn)線的談判。BL玻璃公司的代表帶來(lái)了一封該公司總經(jīng)理給中方總經(jīng)理的信，表達(dá)了希望與中方長(zhǎng)期保持友好關(guān)系的愿望。在談判開(kāi)始時(shí)，BL公司的代表為了掌握主動(dòng)，首先出示了兩份該公司與其他公司簽訂的合同副本，讓中方看到BL公司給中方的報(bào)價(jià)比其他公司要低5％，使雙方的談判一開(kāi)始就在友好的氣氛中進(jìn)行。BL公司的代表要求中方購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)線的全套設(shè)備，但引進(jìn)全套設(shè)備的價(jià)格很高，從中方考慮，經(jīng)濟(jì)上最合理的方案是，只引進(jìn)生產(chǎn)線中的三臺(tái)關(guān)鍵設(shè)備，而生產(chǎn)線上的其余五臺(tái)設(shè)備則購(gòu)買(mǎi)價(jià)格較為低廉的國(guó)產(chǎn)設(shè)備。BL公司的代表自然不愿意，他指出只有引進(jìn)全套設(shè)備，才能保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量，堅(jiān)持要求中方購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)線的全部設(shè)備。談判陷入僵局。至此，中方玻璃廠的總經(jīng)理指示中方談判代表將中方與BL公司的合作誠(chéng)意和外匯準(zhǔn)備金的底牌向?qū)Ψ饺P(pán)托出。中方代表向BL公司的代表出示了上級(jí)給玻璃廠的外匯批文，即使購(gòu)買(mǎi)三臺(tái)關(guān)鍵設(shè)備，玻璃廠的外匯仍有少量欠缺。同時(shí)中方代表也向?qū)Ψ秸f(shuō)明了與玻璃廠合作的好處：玻璃廠多年來(lái)一直是我國(guó)該行業(yè)中的先進(jìn)企業(yè)，在全國(guó)有相當(dāng)大的影響力，該生產(chǎn)線運(yùn)行以后，玻璃廠將成為展示BL公司設(shè)備的窗口，而中國(guó)又是一個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)……BL公司的代表請(qǐng)示了公司本部，第二天就派技術(shù)人員到玻璃廠考察了車(chē)間的生產(chǎn)情況。當(dāng)他們了解到玻璃廠生產(chǎn)情況良好、技術(shù)力量很強(qiáng)以后，最終簽下了以優(yōu)惠價(jià)格向中方出售三臺(tái)關(guān)鍵設(shè)備的合同。思考：1.該案例中中方公司是如何阻止對(duì)方進(jìn)攻的?除此之外還可以有哪些策略?2.在阻止對(duì)方進(jìn)攻時(shí)，要注意哪些問(wèn)題?分析：談判雙方為了能在實(shí)現(xiàn)己方利益的同時(shí)又達(dá)成協(xié)議，一般都會(huì)想盡辦法使對(duì)方讓步。而對(duì)方在接招時(shí)也會(huì)采取相應(yīng)的策略阻止對(duì)方進(jìn)攻。這些策略往往都是提出限制因素，讓對(duì)方適可而止。一、阻止對(duì)方進(jìn)攻的策略1.權(quán)力有限策略尼爾倫伯格在《談判的藝術(shù)》中講述了這樣一件事：他的一位委托人安排了一次會(huì)談，對(duì)方及其律師都到了，尼爾倫伯格作為代理人也到了場(chǎng)，可是委托人自己卻失約了，等了好一會(huì)兒，也沒(méi)有見(jiàn)人影。這三位到場(chǎng)的人就先開(kāi)始談判了。隨著談判的進(jìn)行，尼爾倫伯格發(fā)現(xiàn)自己正順順當(dāng)當(dāng)?shù)仄仁箤?duì)方作出一個(gè)又一個(gè)的承諾，而每當(dāng)對(duì)方要求他作出相應(yīng)的承諾時(shí)，他卻以委托人未到、權(quán)力有限為理由，委婉地拒絕了。結(jié)果，他以一個(gè)代理人的身份，為他的委托人爭(zhēng)取了對(duì)方的許多讓步，而他卻不用向?qū)Ψ阶鞒鱿鄳?yīng)的讓步。從上例可以看出，一個(gè)受了限制的談判者要比大權(quán)獨(dú)攬的談判者處于更有利的地位，因?yàn)樗牧?chǎng)可以更堅(jiān)定些，可以更果斷地對(duì)對(duì)方說(shuō)“不”。這是回避鋒芒、保護(hù)自己不出問(wèn)題的最常用方法。談判中也一樣，當(dāng)對(duì)方有力進(jìn)攻，而己方無(wú)充分理由駁斥時(shí)，以某種客觀因素或條件的制約而無(wú)法滿足對(duì)方的要求為由，可以阻止對(duì)方進(jìn)攻，而對(duì)方就只能根據(jù)己方所有的權(quán)限來(lái)考慮這筆交易了。在商務(wù)談判中，經(jīng)常運(yùn)用的限制因素有以下幾種：(1)權(quán)力限制。上司的授權(quán)、國(guó)家的法律和公司的政策以及交易的慣例限制了談判者所擁有的權(quán)力。(2)資料限制。在商務(wù)談判過(guò)程中，當(dāng)對(duì)方要求就某一問(wèn)題作進(jìn)一步解釋?zhuān)蛞蠹悍阶尣綍r(shí)，以用抱歉的口氣告訴對(duì)方：“實(shí)在對(duì)不起，有關(guān)這方面的談判資料我方手頭上暫時(shí)沒(méi)有，因此暫時(shí)還不能作出答復(fù)?！边@就是利用資料限制因素阻止對(duì)方進(jìn)攻的常用策略。(3)其他方面的限制。包括自然環(huán)境、人力資源、生產(chǎn)技術(shù)要求、時(shí)間等因素在內(nèi)的其他方面的限制都可用來(lái)阻止對(duì)方的進(jìn)攻。這些限制對(duì)己方是大有幫助的。有些能使己方有充分的時(shí)間去思考，使己方更堅(jiān)定自己的立場(chǎng)，甚至迫使對(duì)方不得不讓步。有些則能使己方有機(jī)會(huì)想出更好的解決辦法，或者更有能力和對(duì)方周旋。也許最重要的是能夠考驗(yàn)對(duì)方的決心，顧全自己的面子，同時(shí)也能使對(duì)方體面地作出讓步。所以，受了限制的權(quán)力往往成了權(quán)力的來(lái)源。但是，經(jīng)驗(yàn)表明：該策略使用的頻率與效率是成反比的。限制策略運(yùn)用過(guò)多，會(huì)使對(duì)方懷疑己方無(wú)談判誠(chéng)意，或者請(qǐng)己方具備一定條件后再談，從而使己方處于被動(dòng)局面。2.不開(kāi)先例策略不開(kāi)先例是談判一方拒絕另一方要求而采取的策略方式。當(dāng)一方向?qū)Ψ教岢鲎顑?yōu)惠政策要求時(shí)，對(duì)方承擔(dān)不起，這時(shí)對(duì)方就可以以“不開(kāi)先例”擋回其過(guò)分要求。如果買(mǎi)方提出的要求使賣(mài)方為難，賣(mài)方可向買(mǎi)方解釋?zhuān)绻饝?yīng)了他的要求，對(duì)賣(mài)方來(lái)說(shuō)就等于開(kāi)了一個(gè)先例，以后對(duì)其他買(mǎi)主就也要采取同樣的做法，這不僅對(duì)賣(mài)方來(lái)說(shuō)無(wú)法負(fù)擔(dān)，而且對(duì)以前的買(mǎi)主也不公平。一般情況下，提出要求的一方很難真正掌握回絕一方的真實(shí)情報(bào)信息，也無(wú)法證實(shí)回絕一方語(yǔ)言的真實(shí)性，所以，只能見(jiàn)好就收，就此罷手?！安婚_(kāi)先例”策略是對(duì)事不對(duì)人，一切不利因素都推諉于客觀原因，來(lái)挽救自己。運(yùn)用這一策略既不傷面子，又不傷感情，可以說(shuō)是兩全其美的好辦法。既然不開(kāi)先例是一種策略，因此，提出的一方就不一定真是沒(méi)開(kāi)過(guò)先例，也不能保證以后不開(kāi)先例，只說(shuō)明對(duì)應(yīng)用者是“不開(kāi)先例”的。當(dāng)然，運(yùn)用這一戰(zhàn)術(shù)，必須要注意另一方是否能獲得必要的情報(bào)和信息來(lái)確切證明不開(kāi)先例的事實(shí)。如果對(duì)方有事實(shí)證明，你只是對(duì)他不開(kāi)先例，那效果就會(huì)適得其反。3.疲勞戰(zhàn)術(shù)策略在商務(wù)談判中，有時(shí)會(huì)遇到一種鋒芒畢露、咄咄逼人的談判對(duì)手。他們以各種方式表現(xiàn)其居高臨下、先聲奪人的挑戰(zhàn)姿態(tài)。對(duì)于這類(lèi)談判者，疲勞戰(zhàn)術(shù)是一個(gè)十分有效的策略。這種戰(zhàn)術(shù)的目的在于通過(guò)許多回合的拉鋸戰(zhàn)，使這類(lèi)談判者疲勞生厭，以此逐漸磨去其銳氣；同時(shí)也扭轉(zhuǎn)了己方在談判中的不利地位，等到對(duì)手筋疲力盡、頭昏腦脹之時(shí)，己方即可反守為攻，從而促使對(duì)方接受己方條件。在實(shí)際談判中，確實(shí)有許多人以耐心或善于運(yùn)用疲勞戰(zhàn)術(shù)著稱(chēng)。一位美國(guó)石油商曾這樣敘述沙特阿拉伯石油大亨亞馬尼的談判戰(zhàn)術(shù)，他最厲害的一招是心平氣和地把一個(gè)問(wèn)題重復(fù)一遍又一遍，最后搞得你筋疲力盡，不得不把自己祖奶奶都拱手讓出去。如，中東的企業(yè)家最常用的交易戰(zhàn)術(shù)，就是白天天氣酷熱時(shí)邀請(qǐng)歐洲的代表觀光，晚上則招待他們觀賞歌舞表演。到了深夜，白天不見(jiàn)蹤影的中東代表團(tuán)的領(lǐng)隊(duì)出現(xiàn)了，想必已作了充分的休息，神采奕奕地和歐洲代表展開(kāi)談判。歐洲代表經(jīng)過(guò)一天的奔波，早已疲憊不堪，只想上床休息。那么，為了盡快結(jié)束談判，他們必然就會(huì)讓步。如果你確信對(duì)手比你還要急于達(dá)成協(xié)議，那么運(yùn)用疲勞戰(zhàn)術(shù)會(huì)很奏效。采用這樣的疲勞戰(zhàn)術(shù)，要求己方事先有足夠的思想準(zhǔn)備，并確定每一回的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，以求更有效地?fù)魯?duì)方的進(jìn)攻，而爭(zhēng)取更大的進(jìn)步。4.休會(huì)策略休會(huì)是談判人員比較熟悉并經(jīng)常使用的基本策略，是指在談判進(jìn)行到某一階段或遇到某種障礙時(shí)，談判雙方或一方提出中斷會(huì)議、休息一會(huì)兒的要求，以使談判雙方人員有機(jī)會(huì)恢復(fù)體力、精力和調(diào)整對(duì)策，推動(dòng)談判的順利進(jìn)行。從表面上看，休會(huì)是滿足人們生理上的要求，恢復(fù)體力和精力，但實(shí)際上，休會(huì)的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這一含義。它已成為談判人員調(diào)節(jié)、控制談判過(guò)程及緩和談判氣氛、融洽雙方關(guān)系的一種策略技巧。在什么情況下比較適合采用休會(huì)策略呢?(1)在會(huì)談接近(某一階段)尾聲時(shí)，總結(jié)前段，預(yù)測(cè)下一階段談判的發(fā)展，提出新的對(duì)策。(2)談判出現(xiàn)低潮時(shí)，若再會(huì)談，會(huì)使談判人員體力不支、頭腦不清，這時(shí)最好休息一下再繼續(xù)。(3)在會(huì)場(chǎng)談判將要陷入僵局時(shí)，由于談判雙方觀點(diǎn)出現(xiàn)分歧，如果各持己見(jiàn)、互不相讓?zhuān)敲凑勁须y免就會(huì)陷入僵局，這時(shí)，比較好的做法就是休會(huì)，使雙方冷靜下來(lái)，客觀地分析形勢(shì)，并采取相應(yīng)的對(duì)策。(4)在一方不滿現(xiàn)狀時(shí)，采取休會(huì)，進(jìn)行私下磋商，可以改變不利的談判氣氛。(5)在談判出現(xiàn)疑難問(wèn)題時(shí)，會(huì)談雙方可提出休會(huì)，各自討論協(xié)商，提出處理辦法。休會(huì)提出一方必須把握好時(shí)機(jī)，看準(zhǔn)對(duì)方態(tài)度的變化。如對(duì)方也有休會(huì)的需要，則一拍即合、立即生效。一般東道主提出休會(huì)，客人出于禮貌很少拒絕。休會(huì)是一種內(nèi)容簡(jiǎn)單、容易掌握、作用明顯的策略技巧，能否發(fā)揮其作用，關(guān)鍵就看你怎樣運(yùn)用了。5.以退為進(jìn)策略這個(gè)策略從表面上看，談判一方作出了退讓或妥協(xié)、或委曲求全，但實(shí)際上退卻是為了以后更好地進(jìn)攻，或?qū)崿F(xiàn)更大的目標(biāo)。在談判中運(yùn)用這一策略較多的形式是，談判一方故意向?qū)Ψ教岢鰞煞N不同的條件，然后迫使對(duì)方接受其中的一種。如“我方出售產(chǎn)品享受優(yōu)惠價(jià)的條件是批量購(gòu)買(mǎi)兩千件以上，或者是預(yù)付貨款百分之四十，貨款為兩次付清?！痹谝话闱闆r下，對(duì)方要在兩者之間選擇其一。6.以弱求憐策略以弱求憐策略也稱(chēng)側(cè)隱術(shù)，是一種裝可憐相、為難相，以求得對(duì)方的同情，爭(zhēng)取合作的做法。在一般情況下，人們總是同情弱者，不愿落井下石，將之置于死地。這一招日本廠商和港澳商人常用。我們不能裝可憐相，不能失國(guó)格、人格，但“為難”卻是人皆有之的，其影響力也不小，有時(shí)候很能感動(dòng)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的對(duì)手。側(cè)隱術(shù)常見(jiàn)的表現(xiàn)形式：裝出一副可憐巴巴的樣子，說(shuō)可憐話，進(jìn)行乞求，如“這樣決定下來(lái)，回去要被批評(píng)，無(wú)法交差”、“要砍頭”、“我已退到崖邊了，再退就要掉下去了”、“求求你，高抬貴手”、“請(qǐng)你們不看僧面，看佛面，無(wú)論如何幫我一把”。有的日本廠商在談判桌上磕頭，來(lái)請(qǐng)求對(duì)方。還有的商人精心策劃，裝可憐相。在使用這一方法請(qǐng)求合作時(shí)，一定注意不要喪失人格和尊嚴(yán)，直訴困難也要不卑不亢。與此類(lèi)似，有的談判人員“以坦白求得寬容”。當(dāng)在談判中被對(duì)方逼得招架不住時(shí)，干脆把己方對(duì)本次談判的真實(shí)希望和要求和盤(pán)托出，以求得對(duì)方的理解和寬容，從而阻止對(duì)方進(jìn)攻。7.“亮底牌”策略“亮底牌”是在談判進(jìn)入讓步階段后實(shí)行的策略。談判一方一開(kāi)始就拿出全部可讓的利益，作一次性讓步，以達(dá)到以誠(chéng)制勝的目的。這種讓步策略一般在本方處于劣勢(shì)或雙方關(guān)系較為友好的情況下使用。在談判中，處于劣勢(shì)的一方雖然實(shí)力較弱，但并不等于無(wú)所作為、任人宰割，他們可以采用各種手段積極進(jìn)攻，扭轉(zhuǎn)局面。在采用這種讓步策略時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分表現(xiàn)出自己的積極坦率，以誠(chéng)動(dòng)人，用一開(kāi)始就作出最大讓步的方式感動(dòng)對(duì)方，促使對(duì)方也作出積極反應(yīng)，拿出相應(yīng)的誠(chéng)意。在雙方有過(guò)多次合作或者是關(guān)系比較友好的談判中，雙方更應(yīng)以誠(chéng)相待，以維持友誼。所以，在這種情況下，當(dāng)一方作了一次性讓步、袒露真誠(chéng)后，對(duì)方一般不會(huì)無(wú)動(dòng)于衷，而也會(huì)作出積極的反應(yīng)。這種策略的優(yōu)點(diǎn)：首先，由于談判者從一開(kāi)始就露出了實(shí)底，讓出了自己的全部可讓利益，因此比較容易感動(dòng)對(duì)方，使對(duì)方也采取積極行動(dòng)，促成和局。其次，首先作出讓步表示，使對(duì)方感到在談判桌上有一種強(qiáng)烈的信任、合作、友好氣氛，易于交談。再次，這種率先作出的大幅度讓步具有強(qiáng)烈的誘惑力，會(huì)給對(duì)方留下一步到位、坦誠(chéng)相見(jiàn)的良好印象，有益于提高談判效率、速戰(zhàn)速?zèng)Q、降低談判成本。這種讓步策略的缺點(diǎn)：由于首先讓步，有時(shí)不免顯得有些操之過(guò)急，易使對(duì)方感到還是有利可圖的，進(jìn)而繼續(xù)討價(jià)還價(jià)。特別是遇到強(qiáng)硬而貪婪的對(duì)手，對(duì)方在得到第一次讓步后，可能會(huì)再次要價(jià)，以爭(zhēng)取更大的讓步。這時(shí)，如果拒絕了對(duì)方的要求，由于對(duì)方先有成見(jiàn)，那么就很容易出現(xiàn)僵局。另外，由于一次作出全部讓利還可能失掉本來(lái)可以爭(zhēng)取到的利益，不利于在談判桌上討價(jià)還價(jià)。所以，談判人員在使用這種讓步策略時(shí)，一定要注意審時(shí)度勢(shì)、趨利避害。談判人員在使用這種讓步策略時(shí)的語(yǔ)言特點(diǎn)：語(yǔ)氣堅(jiān)定，態(tài)度誠(chéng)懇，表述明確，顯示出坦率，通過(guò)語(yǔ)言表述使對(duì)方知道你是在盡最大程度的讓步，而且只能讓步一次，由于不留后手，所以已到極限。二、注意事項(xiàng)阻止對(duì)方進(jìn)攻，否定對(duì)方所要求的讓步，其實(shí)就是在傳遞拒絕。在這個(gè)過(guò)程中，一定要注意以下幾個(gè)要素可能會(huì)造成傳遞不利或失敗。1.缺乏自信在說(shuō)“不”的時(shí)候缺乏自信，可能是因?yàn)槲覀兊闹R(shí)不全面、掌握的信息不足，或者是制定的談判策略和方法有偏差，造成了不自信。要知道，對(duì)方看到你底氣不足拒絕他的要求時(shí)，他會(huì)變本加厲地向你索取。2.重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)不足或條理不清在阻止對(duì)方進(jìn)攻時(shí)，應(yīng)該把我們的條件和原因告訴對(duì)方，為什么我們會(huì)說(shuō)“不”。如果我們條理不清，幾個(gè)論據(jù)之間的關(guān)系都說(shuō)不清楚，或者強(qiáng)調(diào)不足，會(huì)造成很大的障礙3.先入為主，判斷錯(cuò)誤不能積極地去了解對(duì)方的真正想法和需求，也就是不能積極地聆聽(tīng)，而是有偏見(jiàn)，先人為主，造成了判斷失誤。有可能我們所拒絕對(duì)方的內(nèi)容，實(shí)際并不是對(duì)方所表達(dá)的內(nèi)容，結(jié)果鬧了一個(gè)大笑話。4.思維定勢(shì)定勢(shì)思維，按我們自己的思路去思考，而忽略了他人的需求，造成對(duì)方的抵觸情緒。5.失去信心，造成爭(zhēng)執(zhí)失去信心，造成爭(zhēng)執(zhí)，有可能造成溝通的困難。在阻止對(duì)方進(jìn)攻時(shí)，我們的情緒同樣也代表我們的內(nèi)心世界，一個(gè)“不”字，怎么把它傳遞給對(duì)方，我們的情緒是積極、主動(dòng)，還是悲觀、消極，都會(huì)影響到對(duì)方。還有我們的時(shí)間是否充分，在說(shuō)“不”之前，是否留了足夠的時(shí)間讓自己思考、判斷，以及是否已經(jīng)過(guò)大腦過(guò)濾，是否進(jìn)行了整體的思考，說(shuō)“不”的條件要整理清楚，等這些問(wèn)題解決之后，再把這個(gè)“不”字有效地傳遞給對(duì)方。不要因?yàn)槲覀兊木芙^讓對(duì)方覺(jué)得屢遭拒絕會(huì)不爽，而對(duì)整個(gè)談判失去信心。這不是我們的最終目的，我們的目的是要闡明在某個(gè)地方我們不能讓步，不能讓步的原因是對(duì)對(duì)方也有好處，對(duì)自己也有好處，是雙贏的?！舅伎寂c討論】1.在談判過(guò)程中，如果對(duì)方逼迫你讓步，你該怎么應(yīng)對(duì)?2.在拒絕對(duì)方要求時(shí)，怎樣做才能既保全對(duì)方面子，又達(dá)到了己方目的?3.如何理解“談判中有限的權(quán)力才是真正的權(quán)力”?【實(shí)訓(xùn)題】1.我國(guó)的某公司要向德國(guó)一家公司出售非常特殊的鋼材，這家公司同意面談磋商，但就在簽訂合同之前，他們告訴中方公司如果要簽訂合同就必須取得10％的削價(jià)，中方將如何應(yīng)付?請(qǐng)陳述理由。2.全創(chuàng)公司的小劉去年曾參與過(guò)一個(gè)合同談判，剛開(kāi)始一切都還比較順利，最后爭(zhēng)論的焦點(diǎn)集中在了價(jià)格上，對(duì)方希望盡量少花錢(qián)、多辦事，而全創(chuàng)公司堅(jiān)持的底線不能降，于是雙方陷入了僵局。在這緊要關(guān)頭，全創(chuàng)公司拒絕了對(duì)方的提議，并告知對(duì)方，這件事情的確很難決定，無(wú)法再讓價(jià)了，如果你方堅(jiān)持降價(jià)，我方只好暫停談判。說(shuō)完之后，全創(chuàng)公司撤離了談判現(xiàn)場(chǎng)。之后，全創(chuàng)公司考慮到對(duì)方的談判人員是被授權(quán)來(lái)參加談判的，談判出現(xiàn)了僵局，回去沒(méi)法交代。全創(chuàng)公司也希望能把合同簽下，有個(gè)結(jié)果。于是由小劉給對(duì)方的老總打了個(gè)電話，告訴他，所有的問(wèn)題都達(dá)成了共識(shí)，惟一的是價(jià)格沒(méi)有談攏，并告訴他，他的人員非常優(yōu)秀，為了共同的基礎(chǔ)雙方一起研究，達(dá)成了很多共識(shí)，但對(duì)價(jià)格不肯放松。把這個(gè)信息告訴對(duì)方老總的目的是幫助他的談判人員免遭老板的責(zé)怪，因?yàn)檎勁谐霈F(xiàn)僵局，老板會(huì)怪罪他們，這個(gè)電話可以幫助他們，他們會(huì)因此而感激全創(chuàng)公司，這可能會(huì)有利于第二天的談判。在肯定了對(duì)方的談判人員之后，小劉又告訴對(duì)方老總，雖然談判陷入僵局，但我們還是希望能夠合作成交，希望老總有時(shí)間直接來(lái)談，因?yàn)檫@不是其下屬的權(quán)利范圍，我方也有難處，希望約一個(gè)時(shí)間再談。考慮到對(duì)方的談判人員向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)和溝通需要一定的時(shí)間，所以我方把時(shí)間約在第二天的晚上下班時(shí)。這樣做的目的是考慮到第二天上班時(shí)，他的下屬一定是懷著惴惴的心情，去找他的總經(jīng)理匯報(bào)工作。但小劉打過(guò)電話之后，總經(jīng)理一定會(huì)因此而夸他們，說(shuō)對(duì)方談判人員已經(jīng)打過(guò)電話了，你們處理得非常好。這些人會(huì)如釋重負(fù)，因此而感激我方，這樣談判的氣氛就變愉悅了。而且對(duì)方在溝通之后也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的價(jià)格是我方的底線，對(duì)方就會(huì)抬高價(jià)格。問(wèn)題：你認(rèn)為結(jié)局會(huì)是怎樣的?你認(rèn)可小劉的做法嗎?請(qǐng)你也設(shè)計(jì)一個(gè)方案。【案例分析】案例一奶粉里的蒼蠅一位怒氣沖沖的顧客來(lái)到乳制品公司，聲稱(chēng)他在食用該公司生產(chǎn)的奶粉中發(fā)現(xiàn)了一只活蒼蠅，他以此向該公司索賠但事情的真相是，該公司的奶粉經(jīng)過(guò)了嚴(yán)格的衛(wèi)生處理，為了防止氧化作用，特地將罐內(nèi)的空氣抽空，再充入氮?dú)饷芊?，蒼蠅百分之百不能存活。過(guò)失明顯在于消費(fèi)者。然而，面對(duì)顧客的強(qiáng)烈批評(píng)，該公司的老板并沒(méi)有惱怒，而是耐心地傾聽(tīng)。等顧客說(shuō)完了之后，他才說(shuō)：“是嗎?那還了得!如果是我們的過(guò)失，這問(wèn)題就非常嚴(yán)重了，我一定要求工廠機(jī)械全面停工，然后對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行總檢查?！苯又习暹M(jìn)一步向顧客解釋?zhuān)骸拔夜镜哪谭郏菍⒐迌?nèi)空氣抽出，再裝氮?dú)饷芊馄饋?lái)，絕不可能有活蒼蠅，我有信心。請(qǐng)您告訴我您使用時(shí)開(kāi)罐的情況和保管的情況好嗎?”經(jīng)過(guò)老板的這一番解釋?zhuān)櫩妥灾９苡姓`，臉上露出尷尬的神情，說(shuō)：“是嗎?我希望以后別再發(fā)生類(lèi)似的事情。”案例分析：很多人在面對(duì)案例中的情況時(shí)，會(huì)選擇針?shù)h相對(duì)，那樣結(jié)果只能是無(wú)休止的爭(zhēng)吵。而案例中的老板卻選擇了向?qū)Ψ奖硎纠斫獾姆绞?，并成功的利用這一方式使顧客消除了怒氣，認(rèn)識(shí)到自己的失誤。從中可看出，向?qū)Ψ奖硎纠斫膺@一表面的讓步，也能使對(duì)方讓步。任務(wù)四處理磋商過(guò)程中威脅和僵局的策略【案例引入】1995年7月下旬，中外合資重慶某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司的張經(jīng)理，正在琢磨如何將正在建設(shè)中的金盾大廈建設(shè)成為現(xiàn)代化的綜合商住樓，獲悉澳大利亞著名建筑設(shè)計(jì)師尼克先生將在上海作短暫的停留，他立刻委派高級(jí)工程師丁靜副經(jīng)理作為全權(quán)代表趕赴上海與之洽談。請(qǐng)他為大廈設(shè)計(jì)一套最新的方案。聞悉重慶某房產(chǎn)公司人員來(lái)訪，尼克先生也很感興趣，可以說(shuō)，雙方都愿意合作。然而，根據(jù)重慶公司的委托要求，尼克先生報(bào)價(jià)40萬(wàn)元人民幣。重慶方難以接受，尼克先生認(rèn)為已經(jīng)根據(jù)重慶地區(qū)的工程造價(jià)進(jìn)行優(yōu)惠了。重慶方面的談判代表了解到對(duì)方所言不假，尼克先生在上海的設(shè)計(jì)價(jià)格為65美元每平米，按此價(jià)格，金盾大廈25000平米的設(shè)計(jì)費(fèi)應(yīng)為1625萬(wàn)美元。但是，考慮到公司的利益，丁靜不肯松口：“我方和內(nèi)地知名公司接觸過(guò)，報(bào)價(jià)為20萬(wàn)元人民幣，總經(jīng)理只授權(quán)10萬(wàn)元左右的簽約權(quán)限。”雙方僵持不下，談判暫時(shí)結(jié)束。第二天晚上7點(diǎn)，雙方又重新坐到談判桌前，探討建筑方案的設(shè)想構(gòu)思，接著又談到了價(jià)格。這次尼克先生主動(dòng)降價(jià)為35萬(wàn)元，并稱(chēng)他們已調(diào)查過(guò)，所謂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本不存在，降價(jià)只是為了表示誠(chéng)意。重慶方面還是堅(jiān)持20萬(wàn)元，對(duì)方談判代表嘀咕了幾句，說(shuō)“鑒于貴公司的條件，我們?cè)俳?萬(wàn)元，低于30萬(wàn)元的價(jià)格，我們就不做了”。重慶方面的代表分析，對(duì)方舍不得丟掉這個(gè)與內(nèi)地公司的合作機(jī)會(huì)，對(duì)方可能還會(huì)降價(jià)，過(guò)了一會(huì)兒，尼克先生的代表收拾筆記本等用具，準(zhǔn)備退場(chǎng)，眼看談判又要再次陷入僵局。思考：1.我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者的威脅?2.打破僵局的策略有哪些?分析：在談判過(guò)程中，利用對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)威脅對(duì)方是常用的手段。威脅能否有效，關(guān)鍵是看對(duì)方能否識(shí)別。同時(shí)，僵局不可避免。關(guān)鍵要先分析清楚僵局產(chǎn)生的原因，再根據(jù)一定的原則去選擇策略。一、威脅戰(zhàn)術(shù)威脅是談判磋商過(guò)程中施加壓力的一種手段。買(mǎi)賣(mài)雙方都可利用。例如“如果你方不下調(diào)價(jià)格，我方將放棄繼續(xù)銷(xiāo)售你方商品，由此造成的一切損失應(yīng)由你方負(fù)責(zé)?！蓖{能否有效，要看被威脅者能否識(shí)破。如果對(duì)方嗤之以鼻，該戰(zhàn)術(shù)則失效。（一）威脅戰(zhàn)術(shù)的使用談判者通過(guò)威脅對(duì)對(duì)方施加壓力的方式主要有三種。1.行動(dòng)威脅行動(dòng)威脅是直接向?qū)Ψ斤@示自己的力量。如談判人員可能會(huì)這樣說(shuō)：“除非你這樣做，否則我們將取消貴方的特權(quán)，停止繼續(xù)合作”等。2.人身攻擊人身攻擊是一種間接的方式，通過(guò)打擊對(duì)方談判人員的品格，或?qū)λ墓c誠(chéng)實(shí)提出疑問(wèn)等，刺傷其自尊，達(dá)到施加壓力的目的。如“你的做法與貴公司的形象很不相稱(chēng)”，迫使對(duì)方調(diào)整自己的行為，并作出某些讓步。3.最后通牒談判人員把時(shí)間限制強(qiáng)加在談判過(guò)程中，如“若你方在三天之內(nèi)還不肯達(dá)成協(xié)議，我方將退出談判”。（二）應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者威脅的策略在談判中對(duì)方以競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)威脅你的情況非常多見(jiàn)，必須做好對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)者的準(zhǔn)備。所以應(yīng)對(duì)策略的前提是要清楚有哪些競(jìng)爭(zhēng)者，清楚自己在競(jìng)爭(zhēng)中的位置，清楚競(jìng)爭(zhēng)者的促銷(xiāo)手段，清楚自己的優(yōu)勢(shì)等，總之要知道一些競(jìng)爭(zhēng)者的情況，否則會(huì)很被動(dòng)。在談判時(shí)，可以根據(jù)不同情況選取不同的方法來(lái)應(yīng)對(duì)。1.己方優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者若己方明顯優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者，則可以選擇以下方法：（1）反駁痛斥。將自己的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行比較，著重比較那些對(duì)方最感興趣的特點(diǎn)，不必把己方產(chǎn)品擁有的相對(duì)優(yōu)點(diǎn)全部講出來(lái)，因?yàn)槟菢訒?huì)使對(duì)方摸不著頭腦。其次，可以用坦率的態(tài)度進(jìn)行破壞性的宣傳，在對(duì)方頭腦里為競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品播下一顆懷疑的種子，它會(huì)產(chǎn)生巨大的不信任，從而阻止對(duì)方購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。要注意，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品發(fā)出的這種非議必須有一定的事實(shí)依據(jù)，否則會(huì)弄巧成拙。（2）一比高低。談判人員逐點(diǎn)地把自己的產(chǎn)品與對(duì)方心目中地位最高的產(chǎn)品進(jìn)行比較。通?？梢赃@樣操作：把每一點(diǎn)的比較情況分兩列記錄下來(lái)，哪邊占上風(fēng)，就在哪邊做個(gè)記號(hào)，最后看哪邊的記號(hào)多。（3）對(duì)比驗(yàn)證。有時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈，必須采用直接對(duì)比實(shí)驗(yàn)來(lái)確定競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的優(yōu)劣。如果你的產(chǎn)品在實(shí)驗(yàn)之后可以使對(duì)方馬上看到它的優(yōu)點(diǎn)，那么采用這種對(duì)比實(shí)驗(yàn)就會(huì)很有效。權(quán)威機(jī)構(gòu)的驗(yàn)證書(shū)能起到這樣的有效作用。所以這種方法的關(guān)鍵是讓有資格的局外人來(lái)說(shuō)，而不是由談判員自己來(lái)講。2.己方弱于競(jìng)爭(zhēng)者（1）回避。當(dāng)己方明顯弱于對(duì)方時(shí)，聰明的做法就是不主動(dòng)提及競(jìng)爭(zhēng)者。如果對(duì)方首先說(shuō)起競(jìng)爭(zhēng)商品的情況，可以贊揚(yáng)它幾句，然后改變?cè)掝}，可以回答說(shuō)：“是的，那種產(chǎn)品很好，但我們的更好?！被乇艿姆椒y以將競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品在對(duì)方腦子里占據(jù)的位置驅(qū)除，但對(duì)方有時(shí)害怕談判者會(huì)指出他們的偏愛(ài)有問(wèn)題，因此，回避便可平安無(wú)事。（2）懷柔策略。有時(shí)要想絕對(duì)回避競(jìng)爭(zhēng)者，是不太可能的。但由于己方明顯弱于對(duì)方又不便發(fā)生猛烈沖撞。所以談判者就要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者承認(rèn)但不輕易進(jìn)攻。把對(duì)方提及的競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)點(diǎn)當(dāng)作和自己沒(méi)關(guān)系一樣來(lái)談?wù)摚寣?duì)方感覺(jué)你不在意競(jìng)爭(zhēng)者的存在，你對(duì)自己的產(chǎn)品很自信。3.己方和競(jìng)爭(zhēng)者相當(dāng)當(dāng)雙方實(shí)力相當(dāng)時(shí)，也不可能是處處相同，而應(yīng)該是各有所長(zhǎng)。談判者可以擺出一副超然而又公平的姿態(tài)，甚至對(duì)其產(chǎn)品的無(wú)可否認(rèn)的優(yōu)點(diǎn)也給予承認(rèn)。但言辭之中卻是以褒代貶。如“××牌相機(jī)具有多方面的優(yōu)點(diǎn)，毫無(wú)疑問(wèn)，它很漂亮。如果您不怕畫(huà)面抖動(dòng)和維修困難，您一定會(huì)選擇他。”二、打破商務(wù)談判中的僵局商務(wù)談判中的僵局是指在商務(wù)談判過(guò)程中，當(dāng)雙方對(duì)所談問(wèn)題的利益要求差距較大，各方又都不肯作出讓步時(shí)，導(dǎo)致雙方因暫時(shí)不可調(diào)和的矛盾而形成的對(duì)峙，而使談判呈現(xiàn)出一種不進(jìn)不退的僵持局面。出現(xiàn)僵局不等于談判破裂，但它嚴(yán)重影響談判的進(jìn)程，如不能很好地解決，就會(huì)導(dǎo)致談判破裂。要突破僵局，就必須對(duì)僵局的性質(zhì)、產(chǎn)生的原因等問(wèn)題進(jìn)行透徹地了解和分析，才能正確地加以判斷，從而進(jìn)一步采取相應(yīng)的策略和技巧，選擇有效的方案，重新回到談判桌上來(lái)。（一）商務(wù)談判僵局產(chǎn)生的原因在談判進(jìn)行過(guò)程中，僵局隨時(shí)都有可能發(fā)生，任何主題都有可能形成分歧與對(duì)立。表面上看，僵局表現(xiàn)的時(shí)機(jī)與形式、對(duì)峙程度的高低是令人眼