績效管理系統(tǒng)及操作實務主講人：馬媛管理是績效數(shù)字和人性藝術的完美結合！報告提綱績效考核與績效管理12績效管理的四大模塊3績效管理的九大誤區(qū)4測試及工具介紹5績效考核的流程及工具探討（1）提升績效的6個答案如果我了解公司對我工作的確切期待，有更具體的工作反饋和更暢通的信息，我會------如果我能掌握更好的工具并動用更好的資源，我會------如果工作能帶給我更好的財務激勵和非財務激勵，我會------如果公司能給我更好的培訓，我會------我的性格和目前的工作不合適，如果給我合適的調整，我會------如果我能多花點心思和時間在工作上，我會------信息資源激勵知道該做什么，自己做了后會怎么樣你需要的設備和資源，需要的支持關于回報和后果（比如升職或加薪）知識能力動機知識和學習的機會（專家的指導等）自己的能力和工作的匹配度關于價值、付出和支持35%26%14%認為自己在工作中沒有得到足夠的信息反饋，做的怎樣無所謂。工作的流程、資源不明確沒有激勵，包括精神激勵和物質激勵環(huán)境因素（外在的）占比75%11%8%6%也許我還不完全勝任工作和我不太適合我不在乎內在因素（受環(huán)境影響的）25%答

案探討（2）請為下面兩位銀行員工做評估：（A\B\C)張小姐1、整潔、有禮、守時；2、優(yōu)秀的口語及語言表達能力；3、按時上下班；4、任何時候，都能在銀行找到他；5、工作5年從沒有壞賬；6、認真、專注、積極向上；7、熱心，善于團隊合作。B、王小姐1、著裝隨意，喜歡冒險；2、溝通比較簡潔明快；3、有遲到的記錄，有客戶投訴記錄；4、有報告遲交的記錄；5、不經常坐班；6、工作5年有3筆壞賬的記錄；7、有激勵時才更有工作熱情。

我剛剛告訴大家的只是我們對兩個人的主觀判斷，從績效管理的角度來看，我沒有告訴大家這兩個人的工作績效，而績效管理就是要用科學的方法減少管理工作中的誤區(qū)，增加雇傭關系的公平性。張小姐1、無違規(guī)記錄，年度項目6個；2、客戶無投訴，無遲到早退

記錄，無加班記錄；3、工作認真，標書修改率5%；4、沒有壞賬記錄，新客戶

或潛在客戶的開發(fā)188個；5、個人工作貢獻率12%，參加

公司員工培訓平均得分78分。B、王小姐1、無違規(guī)記錄，年度項目18個；2、客戶投訴2例，基于對客戶的綜合評估而取消對客戶的貸款意向引起。3、有2次遲到記錄；有28次加班記錄；4、標書修改率25%；5、年度提出6次客戶開發(fā)創(chuàng)新建議；6、工作5年有3筆壞賬的記錄；7、新客戶及潛在客戶開發(fā)920個；8、個人工作貢獻率26%，參加培訓平均得分82分。思考是什么影響了我們的判斷？銀行（或企業(yè)）想要什么？衡量績效的標準是什么？第一講

績效考核與績效管理一個規(guī)律無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子；一旦吃上第一顆，就會吃起第二顆、第三顆------然后，基本上停不下來；在吃瓜子的過程中，人們可能會做一些別的事情，比如去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會繼續(xù)吃瓜子，不需要他人提醒、督促；大多數(shù)情況下，人們會一直吃下去，直到菜上來或者將瓜子吃光為止。一、什么是績效管理

績效管理是一個完整的系統(tǒng)。

在這個系統(tǒng)中，組織、經理和員工等全員參與，通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經理職責、管理方式以及全員的績效目標等基本內容確定下來，在持續(xù)溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。提高組織工作效率；提問：

績效管理系統(tǒng)對誰的好處最大？

（企業(yè)、團隊、個人）二、績效管理在企業(yè)中的應用薪水福利股票期權發(fā)展空間交通方便就業(yè)安全感培訓發(fā)展機會你為什么選擇現(xiàn)在的公司？內部晉升激勵機制信息共享

團隊合作

交叉使用

企業(yè)文化

長期發(fā)展公平的對待三、績效管理如何幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢公平——提高組織工作效率；制度——做出正確的雇傭選擇；守信——降低員工流失率；責任——找到企業(yè)存在的問題；癥狀和根本——幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃；目標改善企業(yè)與員工的溝通四、績效考核與績效管理績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理績效考核績效管理關注未來績效提升側重于過程及參與注重評估結果過程屬于企業(yè)管理程序是一個循環(huán)往復過程績效考核結果的評估側重于評估行為注重評估結果屬于人資管理程序績效管理的環(huán)節(jié)之一五、績效管理在企業(yè)中的應用我們沒有機會評論自己的績效評分，只能接受。公司根本沒有績效評估培訓，我怎么評分？公司發(fā)的這一堆表格，根本沒有時間看，績效考核就是走走過場！我也不想得罪人，兄弟們這一年都挺辛苦的，差不多就行了！為什么他們都不愿意投入太多時間在績效考核上，我明明是在幫他們呀？公司講究的是資歷和忠誠，而不是績效？最近比較煩！第二講

績效管理系統(tǒng)的四大模塊定義：

績效管理是個完整的系統(tǒng)，主要包含制定績效計劃、績效實施與管理、開展績效評估、進行績效面談與反饋?？冃Ч芾硌h(huán)系統(tǒng)

一、績效管理系統(tǒng)制定績效計劃目標進行績效面談反饋開展績效考核評估績效實施與管理要點：

績效計劃是績效管理開始時，有管理者和被管理者共同討論確定在考核期內應完成的工作目標和達到績效水平的過程。是績效管理的起點。步驟;A、明確績效計劃目標

1、制定績效計劃數(shù)量業(yè)績記錄財務數(shù)據(jù)質量時限成本投入產出財務數(shù)據(jù)上級評估客戶評估生產記錄客戶評估B、績效計劃的制定：

信息準備

溝通方式

審定確認

1、制定績效計劃信息準備組織信息、團隊信息、個人信息溝通方式溝通階段注意：環(huán)境、原則、過程審定確認對績效計劃進行審定和確認。2、績效實施與管理定義：

績效的實施與管理處于績效管理過程中的中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時最長、最為關鍵的環(huán)節(jié)?？冃嵤┡c管理主要包含以下三個方面A、績效溝通：書面溝通、會議溝通、面談溝通B、績效信息收集：

目標完成情況、客戶反饋信息、績效突出行為、問題行為表現(xiàn)C、績效目標執(zhí)行中的跟蹤檢查

目標達成跟蹤、優(yōu)秀績效激勵、所需培訓幫助

3、績效考核評估排序法

平行比較法

硬性分布法

尺度評價法

行為定位等級評價法行為觀察量表

關鍵事件法360度反饋KPI關鍵指標考核法

平衡計分卡考核法

4、績效反饋面談

績效結果的應用，對于績效管理至關重要?？己私Y果如果得不到合理的運用，對員工的業(yè)績和能力提升，對達成組織的戰(zhàn)略目標的激勵作用也會大打折扣。

總體來說，績效結果主要應用于績效獎懲和績效提升兩個方面。兩者相輔相成，共同促進和發(fā)展。

績效結果用途具體內容薪酬的分配員工薪酬與績效掛鉤，體現(xiàn)對員工的長期激勵。主要表現(xiàn)為兩個方面：1、用于年度薪酬總額的調整；2、用于薪酬的定期調整。獎金的分配績效結果用于獎金的分配，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的短期激勵?？冃ЫY果為獎金發(fā)放提供了較好的依據(jù)。職務的晉升調配員工的歷史績效可以為員工職務晉升和干部選拔提供基礎依據(jù)，使員工在工作中主動承擔更多的責任，從而更適合晉升后的工作。培訓教育通過績效結果分析，可以發(fā)現(xiàn)員工與崗位要求的差距，進而提供更有針對性的培訓教育。衡量招聘\培訓的效果通過績效結果分析，可以發(fā)現(xiàn)員工與企業(yè)要求的差距，從而在招聘環(huán)節(jié)更好的把握人才的選拔。制定個人發(fā)展計劃績效反饋給個人后，使員工改進工作有了依據(jù)和目標，幫助員工制定個人職涯規(guī)劃。第三講

績效考核的流程及定位一、設計績效考核流程（大流程）獲取對系統(tǒng)的支持選擇適當?shù)脑u估工具選定評定者評估溝通的實施保證評估的公平二、規(guī)避已有績效考核中的問題（小流程）獲取對系統(tǒng)的支持制定標準和目標記錄績效根據(jù)標準進行反饋考評結果的運用保證評估的公平三、績效考核中的角色定位（1）解決前線與后援的矛盾；

制作《經理指南》績效考核中人資的角色；

負責開發(fā)績效考評系統(tǒng)

為評估者與被評估者提供培訓機會

監(jiān)督、評價績效管理系統(tǒng)的實施

參與考評結果的使用三、績效考核中的角色定位（2）一線經理在績效考核中的工作；

給員工設定目標

針對員工表現(xiàn)提供反饋

填寫評分

參與結果的運用

針對系統(tǒng)使用情況，

向人資提出反饋

四、績效考核的三種類型品質主導注重個人品質、忠誠度、責任心。行為主導注重做了什么，與目標達成沒有必然聯(lián)系結果主導強調工作結果，注重做成了什么。第四講

績效考核的工具及應用一、排序法定義：

按照優(yōu)劣，用1.2.3.4.5------的順序，從最好的一直排到最后一名。使用方法：

這個指標經常衡量銷售人員的排序，進行末尾淘汰制，衡量的指標有：利潤、銷售額、應收賬款、新客戶開發(fā)數(shù)量、客戶體驗率等優(yōu)點：

使用方便，對員工業(yè)績一目了然，公正、適合初步發(fā)展的企業(yè)。缺點：

過于簡單，只有一種衡量方法，只有一項基本因素。對企業(yè)長期經營是有風險的。某公司排序法樣表部門員工人數(shù)評估時間評估者\部門評估排序姓名小組新客戶開發(fā)數(shù)量考核排序（依次））張曉紅第一組9881李華第三組7612郭明第八組7023鐘鳴第二組6324肖紅第一組5685…………圖例：二、平行比較法定義：

按照員工與員工的比較，選擇既定的標準，分別比較。

參考的都是同一衡量標準。使用方法：比對單一指標，而且，在人與人的比較中，直線經理的主觀影響較大，對直線經理的要

求過高，完全客觀公正是不太可能的。優(yōu)點：

使用方法簡明扼要，評估結果清晰。缺點：

受人的主觀影響較大，對直線經理

的要求過高。ACB某小組平行比較法模式**員工績效評估平行比較法樣表員工甲乙丙丁排序名次甲0＋＋＋1乙－0＋－3丙－－0－4?。?2說明：在考核要素中，若甲優(yōu)于乙，則在表格欄里標記“+”，反之則標記“—”，二者無可比性標注“0”。三、硬性分布法定義：

強迫評估人在評估過程中按照正態(tài)分布進行評估。使用方法：在正常企業(yè)中，不管有多少人，績效最好的占比在5—10%之間，績效最不好的也大概是5—10%之間，中間有20%屬于超過預期，其余大部分屬于表現(xiàn)平平。把卓越和待提升找出來，用正態(tài)分布顯示出來。優(yōu)點：

成本低、便宜、好學缺點：

員工并不知道下次如何才能有更好的績效表現(xiàn)；

容易受寬厚性嚴厲性誤區(qū)的影響。

這種考核方法在剛剛起步的公司比較常見。差5%較差20%一般50%好20%優(yōu)5%正態(tài)分布有選擇后的員工績效分布正態(tài)分硬性分布法的正態(tài)分布圖布四、尺度評價法定義：

從各個維度進行尺度評估。使用方法：把對員工的要求進行多個維度的評價，按照他的實際情況進行綜合評估優(yōu)點：

不再是單一維度、實用、成本低缺點：

判斷績效的標準性不夠，比如對工作的態(tài)度，3分和4分的區(qū)別怎樣區(qū)分。

可能會引起員工的否定反饋。某公司尺度評價法樣表員工遵守制度工作技能工作態(tài)度合作精神知識運用學習力忠誠度綜合得分甲乙丙丁部門員工人數(shù)評估時間評估者\部門說明：依據(jù)員工表現(xiàn)，5分為卓越；4分為優(yōu)秀；3分為標準；2分為有待改進；1分為很差。五、行為定位等級評價法（BARS)定義：

通過一張行為定位等級評價的表格，把各種水平的績效加以量化。無論好的績效還是不好績效，都加以量化，這是反應績效水平的行為特征的例子。舉例：（考核客服代表）評估等級服務行為特征描述評分6在客戶關系中，這位客戶代表經常給客戶打電話，為滿足客戶需求查閱更多的產品資料及同業(yè)資料，他的主動性非常強。5他經常幫助客戶解決復雜的問題。4他遇到情緒復雜的客戶時，會保持冷靜克制。3如果他沒有查到客戶的相關信息，他會給客戶說對不起，并拒絕重復服務。2忙于其他工作的時候，他會讓客戶等待很久，經常把客戶放在一邊后就忘了。1他總是讓客戶等著，一旦遇到客戶有需求，就會說這件事不是我的責任或不是我工作的范疇。五、行為定位等級評價法（BARS)制作流程：1、獲取關鍵事件；（頭腦風暴）2、建立績效評價等級；（挑選具有代表性的行為特征）3、關鍵事件重新分配；（分分類、歸歸檔）4、關鍵要素評定；（重要、次要的邏輯清晰）5、建立工作績效行為測評體系。優(yōu)點

有效的指導員工行為，有利于員工反饋，等級標準具體清晰，各個工作要素比較獨立，互不依賴。缺點

時間和精力的成本較大。定義：

設定一系列合乎期望的行為表現(xiàn)，通過觀察針對考核者的行為進行觀察度量。（與行為定位等級評價表的區(qū)別）舉例：（考核中層管理人員管理技能）六、行為觀察量表（BOS)序號服務行為特征描述評分1經常為員工提供輔導與培訓的機會，以提高員工績效為己任。2他經常向員工清晰的說明工作要求。3他經常檢查員工工作，及時發(fā)現(xiàn)員工工作中的不足，以便修正。4他認可員工好的表現(xiàn)，經常表揚工作績效優(yōu)秀的員工。5他能夠及時告知員工一些重要信息，以便員工工作方向明確。6他經常征求員工意見，以便讓自己的管理工作更順暢。評分標準：5分（總是）；4分（經常）；3分（可以）；2分（有時候）；1分（從不）七、關鍵事件量表（BOS)定義：

指上級在員工工作過程中，及時將員工重要工作行為進行書面記錄，以便在考核時做為重要參考。三個重點：

觀察、進行書面記錄、只記錄關鍵事件。記錄方法：星星法（STAR)1、情景2、目標3、采取了什么行動4、結果

（物流主管）

情景行動目標結果七、關鍵事件量表（BOS)優(yōu)點：1、有理有據(jù)2、及時反饋，能提高員工績效3、成本低廉缺點：1、有積累小過失之嫌2、不可單獨作為考核工具關鍵事件法例表時間

記錄人

人物

情景

目標

行動

結果

備注

八、360度反饋定義：（全方位考核法）360度考核法是由被考核者的上級、同級、下級和客戶（內部客戶、外部客戶等）以及考評人本人擔任考評，從多個角度對被考評人進行360度全方位評價。

調查問卷作為360度反饋的重要工具之一。

被考核對象下級員工分銷商經銷商客戶平級同事上級領導八、360度反饋（圖例）：

基本資訊被考核者

所在部門

職務

填表日期

考評階段

考評尺度5分（卓越）；4分（良好）；3分（一般）；2分（待改進）；1分（急需提高）考評內容考評項目權重（%）客戶評估上級評估同事評估下級評估自我評估

工作業(yè)績員工工作目標達成率

員工工作效率

員工工作品質

員工創(chuàng)新效能

工作態(tài)度工作熱情度

工作責任心

工作紀律

團隊合作精神

專業(yè)知識業(yè)務知識

相關專業(yè)知識

所獲取的新知識

工作能力崗位技能

學習能力

解決問題能力

優(yōu)勢、劣勢分析

發(fā)展與培訓建議

九、KPI考核法定義：KPI考核法又稱關鍵績效指標考核法。是用來衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標。它來自對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反應最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。KPI指標體系的建立

KPI指標體系的建立依據(jù)承擔責任不同建立依據(jù)工作性質建立依據(jù)平衡計分卡建立從部門責任出發(fā)，對企業(yè)目標進行分解，進而形成關鍵指標。依據(jù)職業(yè)種類不同建立關鍵指標體系，突出對組織總目標的呼應。依據(jù)平衡計分卡建立企業(yè)關鍵指標體系，兼顧對結果和過程的關注。九、KPI考核法（圖例）設定範例部(室)

自(受)評人

公司任職日

課(處)

員工編號

職位任職日

初評主管

職位名稱資深績效管理專員一、工作目標（由員工初步設定，再與初評主管共同討論做必要修正）目標設定用績效評估用

(無須填注)項次工作目標比重

(100%)關鍵績效指標

(KPI)KPI計算方式KPI

目標值

(1)KPI定義或

計算公式KPI評估信息

回饋來源KPI

實際值

(2)KPI達標率

(2)/(1)

或

(1)/(2)數(shù)值單位自評初評自評初評1規(guī)劃／執(zhí)行總公司、服務中心適用之績效管理辦法，以落實目標管理、職能發(fā)展機制。30%各進度平均及時完成率100%及時完成率=目標作業(yè)日數(shù)÷實際作業(yè)日數(shù)另立進度控管表，視進度呈報

2研擬人資管理制度(規(guī)章辦法)之訂修廢止企劃案，以配合公司經營發(fā)展需要。15%平均及時完成率100%及時完成率=目標作業(yè)日數(shù)÷實際作業(yè)日數(shù)另立企劃案明細表記錄控管，按月呈報

3執(zhí)行獎酬新制薪資調整與倡導說明作業(yè)，以確保新制及時導入。15%平均及時完成率100%及時完成率=目標作業(yè)日數(shù)÷實際作業(yè)日數(shù)另立進度控管表，視進度呈報

4規(guī)劃／測試總公司、服務中心適用之績效管理系統(tǒng)，以便利績效評估、評等作業(yè)。10%各進度平均及時完成率100%及時完成率=目標作業(yè)日數(shù)÷實際作業(yè)日數(shù)另立進度控管表，視進度呈報

5規(guī)劃／撰述／整理總公司、服務中心適用之內部網站績效管理專區(qū)，以提升績效管理制度推展效