分析：“+互聯網”與“互聯網+”的區(qū)別

無論是傳統企業(yè)“+互聯網”，還是互聯網企業(yè)“+”入傳統產業(yè)，最終誰勝誰負，可能很大程度上聚焦在平臺模式的決戰(zhàn)：誰能把平臺建大建新，信息流暢、形態(tài)新穎、體驗良好、成本低廉，誰能有效利用好平臺，誰就是最后的勝者30年前，個人電腦開始迅猛發(fā)展。隨著www(萬維網)等一系列信息技術的發(fā)明，互聯網進入1.0時代。那是一個鋪設信息高速公路的時代：摩爾定律顯示，電腦等網絡終端的功能每隔18個月提高一倍，終端設備伴隨著成本下降得以迅速普及；吉爾德定律告訴我們，信息高速公路每半年就拓寬一倍；而梅特卡夫法則更預示著商業(yè)空間的巨大，網絡價值以用戶數量平方的速度增長。于是，互聯網代表的信息高速公路的承載量、入口和商業(yè)價值都在短短的十多年里得到巨大提升。之后，互聯網迫不及待地來到了2.0時代，即進入互聯網產業(yè)與傳統產業(yè)的互動階段。互聯網攜帶著在其上衍生出來的物聯網、云計算、大數據等新技術與新模式，旋風般地沖擊著現有的經濟社會模式，這便是“互聯網+”時代。在“互聯網+”時代，互聯網企業(yè)以商業(yè)模式顛覆為動力，激發(fā)和席卷著眾多新技術新產品，滲透進一個又一個傳統產業(yè)，改變著我們身邊的經濟與社會。互聯網在每個產業(yè)掀起的創(chuàng)新浪花飛濺到其他產業(yè)，引起了基于互聯網的企業(yè)跨界、商業(yè)模式顛覆和產業(yè)融合。淘寶衍生了支付寶，支付寶卻超越了淘寶，成為更大的支付平臺；互聯網醫(yī)療與醫(yī)藥電商源自不同的領域，卻將在未來的網絡醫(yī)院里會合；微信等社交平臺正成為人們通往虛擬世界的公共入口，打造成為平臺的平臺……在互聯網的迅猛沖擊下，傳統的經濟社會架構正在分崩離析，眾多新企業(yè)和社會組織——那些帶著互聯網基因的“草根小子”，揮舞著炫目的新型商業(yè)模式，殺入一個個傳統產業(yè)，一場場強與弱、新與舊、顛覆與反顛覆的競爭正在我們身邊上演著。顛覆模式的四大特征“長江后浪推前浪”。在人類歷史的長河中，每當那些帶有基礎性、廣泛性影響的新技術新材料誕生的時候，顛覆都會在一定的范圍內發(fā)生。一百年前，好萊塢電影戰(zhàn)勝商業(yè)的無線電廣播；僅僅過了三十年，電視崛起，又打敗了如日中天的電影業(yè)。而眼下這次顛覆的動力來自互聯網，顛覆的重點是商業(yè)模式。如果說這一次浪潮與過去有所不同，那就是它對經濟社會影響的深度、廣度以及迅猛程度遠遠超過了以往。如果過去的影響是巨浪，那么這一次就是海嘯，很難有企業(yè)、產業(yè)乃至國家能獨善其身。在“互聯網+”時代，那些“跨界”進入傳統產業(yè)的新企業(yè)憑借互聯網優(yōu)勢，以開放式平臺型的商業(yè)模式顛覆為契機，進而不斷顛覆著傳統的經營理念、經營戰(zhàn)略、供求關系、關鍵技術等產業(yè)中一系列核心因素，有力地沖擊著產業(yè)中龍頭企業(yè)的壟斷地位，轉變著產業(yè)的發(fā)展趨勢。這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭雖然讓人眼花繚亂，可是細細品味，還是有些規(guī)律可循的。通過對近十個傳統產業(yè)的30多家企業(yè)的案例分析，我提煉出“互聯網+”時代企業(yè)從跨界到顛覆的四大特征：邊緣進入，貼近用戶，平臺思路，喧賓奪主。1、邊緣進入當互聯網企業(yè)進入某個傳統產業(yè)的時候，通常都不是從核心業(yè)務端切入，而是從非核心業(yè)務端，即從該產業(yè)的“邊緣”而不是“中心”進入。先看出租車產業(yè)。打車軟件剛進入出租車市場，做的業(yè)務只是協助“打車”，即幫乘客與出租司機“做媒”，解決市場的信息不對稱問題?！暗蔚未蜍嚒焙汀翱斓拇蜍嚒辈粌H提供免費服務，還向乘客和司機實行雙向補貼，一時之間，吸引了無數乘客與出租車。這種服務，除了對出租車公司的電調業(yè)務造成負面影響以外，無論對于乘客、出租車司機，還是出租車公司來說都是有利的。再看互聯網醫(yī)療。無論是“好大夫在線”提供的查詢醫(yī)院信息、門診預約、就醫(yī)經驗分享的功能，還是“春雨掌上醫(yī)生”提供的“自查+問診”式的健康咨詢，都不提供診斷和治療，只是幫助現有醫(yī)院的醫(yī)療資源得到更好發(fā)揮，給醫(yī)院在不同程度上帶來利益，為現有醫(yī)院的核心業(yè)務拾遺補缺?；ヂ摼W金融也是如此。支付寶的初期業(yè)務只是為電子商務提供線上支付服務，彌補商業(yè)銀行不感興趣的網銀支付；即便是熱火朝天的P2P和眾籌，也都是面向小額的個體投資者，與現有金融機構的核心業(yè)務及主流顧客群保持著距離；相反地，它們的出現，至少在當前，還解決了現有金融機構不太重視而又不得不做的部分業(yè)務?；ヂ摼W企業(yè)首先選擇那些補充性而非核心業(yè)務進入，是有其客觀原因的。首先，邊緣進入可以減輕行業(yè)原有企業(yè)，尤其是龍頭企業(yè)的抵制；而許多互補型服務還能獲得傳統企業(yè)的配合。其次，從事非核心業(yè)務可以規(guī)避行業(yè)政策的管制(如金融業(yè)、出租車行業(yè))。最后，邊緣進入也有利于互聯網企業(yè)在新的市場環(huán)境下迅速站穩(wěn)腳跟，畢竟它們對這些行業(yè)中技術含量高的核心業(yè)務運作不熟悉，也缺乏品牌認知。2、貼近用戶互聯網企業(yè)進入傳統產業(yè)的第二個特征是：在邊緣進入時，它們大多選擇在傳統企業(yè)與其顧客群之間提供某種服務，即比傳統企業(yè)更加地“貼近用戶”。不妨考察一些互聯網企業(yè)的做法。“好大夫在線”通過在線咨詢、預約掛號等方式把患者連接到醫(yī)院，它顯然比醫(yī)院更貼近患者；而網站上大量就醫(yī)經驗討論的虛擬社區(qū)也讓它更加了解患者的需求。支付寶通過網上便利的支付，成為銀行、商家與消費者之間的“第三者”，憑借擁有的虛擬賬戶和海量支付信息，它能越過中國銀聯的轉接清算而直接連接發(fā)卡銀行，未來它還有可能成為中國最大的數據供應商和分析中心。讓成千上萬人愛不釋手的“微信”更是憑借它對用戶的貼近，擁有了巨大的商業(yè)價值及想象空間。貼近用戶，按現在的說法，是要“2C”而不是“2B”，甚至千方百計成為“入口”，這是眾多互聯網企業(yè)的理想選擇。當貼近用戶的地位受到威脅時，互聯網企業(yè)會毫不猶豫地發(fā)起攻擊，不惜犧牲眼前的利益?！澳⒐浇帧?、“美麗說”原先是“淘寶”的導購平臺，可是去年卻被淘寶“割袍斷義”，不得不重新去打造“垂直型電商平臺”。它們“分手”的原因并不是因為沒給“淘寶”帶來利潤。事實上，通過導購平臺的點擊轉換率從1%提升到7%—8%，大大提高了“淘寶”上商家的盈利能力。問題在于，“淘寶”擔心這些導購平臺比它更貼近用戶，妨礙了它與用戶的親密接觸。阿里集團的高層明確表示，“淘寶外部平臺需要的是森林，而不是參天大樹?！爆F在互聯網企業(yè)常講的話，叫做“得賬戶者得天下”，“得入口者得天下”。那些新企業(yè)在為行業(yè)巨頭扛活的同時，悄悄培育著自己的顧客群，不知不覺間架空了東家。3、平臺思路許多人認為，互聯網的一大趨勢是“去中介化”；其實這即使不算誤解，也是一種偏見。互聯網確實摧毀了一大批傳統中介，但同時又培育了一批更有市場勢力的中介，而且這些中介將在未來的產業(yè)轉型升級、企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展中發(fā)揮更加重要的引領作用。我們看到互聯網介入后的新型商業(yè)形式，無論電子商務、搜索引擎，還是眾籌、在線教育，本質上都是中介。中介是一種平臺型企業(yè)，所以互聯網企業(yè)進入傳統產業(yè)的第三個特征就是千方百計搭建平臺。天貓與沃爾瑪的區(qū)別在哪里？P2P與商業(yè)銀行的區(qū)別又在哪里？不僅是一個線上，一個線下，更重要的是在商業(yè)模式上的差異，前者是平臺模式，后者不是。平臺型商業(yè)模式的最大特征在于它的借力打力。天貓自身既不制造也不采購，可是由于其開放性，在它的平臺上卻能買到幾乎所有的商品，因此吸引了上億的消費者；而正因為有如此龐大規(guī)模的消費者群體，反過來又吸引著數十萬商家在這個平臺上開店。平臺所具有的這種讓兩群或更多群用戶彼此相互吸引，客觀上為對方創(chuàng)造價值的特性(理論上稱為“交叉網絡效應”或“交叉網絡外部性”)是它的最大競爭優(yōu)勢。傳統產業(yè)大多呈現鏈狀結構，從上游到下游，產品或服務不斷增值，最終為用戶所接受。而平臺型模式打破了產業(yè)鏈或價值鏈的結構，能左右逢源，前后借力。成功的平臺能聚集產品或服務的價值，使自身成為產業(yè)中商業(yè)生態(tài)的中心、產業(yè)轉型發(fā)展的引領者。平臺模式所具有的結構優(yōu)勢是那些互聯網企業(yè)得以迅速崛起，挑戰(zhàn)甚至戰(zhàn)勝原有龍頭企業(yè)的重要原因。在產業(yè)鏈中，找準搭建平臺的位置是至關重要的。30年前，IBM以為，在PC(個人電腦)的產業(yè)鏈中總裝是平臺，所以它把其他各部分，包括操作系統和微處理器等統統外包。其實操作系統才是個雙邊平臺，一邊連接廣大用戶，另一邊連接應用軟件開發(fā)商。因此，從產業(yè)層面講，是微軟的操作系統的不斷進步，引領著電腦產業(yè)的發(fā)展；從企業(yè)角度看，微軟獲利最大。我們清楚地看到，那些進入傳統產業(yè)的互聯網企業(yè)，無論如BAT之類的巨無霸，還是那成千上萬的每天經歷著生與死煎熬的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，大都運用互聯網優(yōu)勢打造著各種類型的平臺，努力形成在那些產業(yè)中的競爭優(yōu)勢。4、喧賓奪主互聯網企業(yè)進入各個傳統產業(yè)，顯然不是為了給原有的那些寡頭企業(yè)扛長活的；它們低眉斂眼地邊緣進入，無非是“項莊舞劍，意在沛公”；一旦站穩(wěn)腳跟，獲得了廣大用戶的認同，便迅速以“農村包圍城市”的態(tài)勢，向核心業(yè)務滲透。在2014年上半年之前，許多人都看不懂“滴滴打車”和“快的打車”的盈利模式是什么，直到它們推出了“專車”業(yè)務。顯然，“專車”實實在在地動了出租車公司的奶酪，讓我們看到了未來出租車行業(yè)的雛形。同樣，互聯網醫(yī)療的企業(yè)們也正從“助診”業(yè)務走向“診斷治療”業(yè)務?！鞍⒗锝】怠闭坌牟卮罱ㄈ轿黄脚_，努力去抓住醫(yī)生、患者、藥廠、藥房等多條邊，力圖打造一個開放式醫(yī)藥一體的“網絡醫(yī)院”，而這顯然直接沖擊著醫(yī)院的核心業(yè)務?；ヂ摼W金融也不例外。拿到第三方支付牌照的那些企業(yè)，哪些是真的想做支付業(yè)務，哪些是想以支付為跳板，逐漸滲透到金融核心業(yè)務的，從它們這兩年來的布局就能讀懂。而眾多的P2P和眾籌平臺，雖然魚龍混雜，可它們的盈利模式正在逼近傳統銀行。截至目前，賓主還沒有移位。即使如零售業(yè)這樣最早開始“互聯網+”的行業(yè)，電子商務也僅占社會消費品零售總額的10%；但是互聯網確實具有雷霆萬鈞之勢。從淘寶、支付寶、微信這一個個活生生的案例來看，互聯網企業(yè)憑借技術和商業(yè)模式的優(yōu)勢，確實能夠撼動傳統產業(yè)的龍頭企業(yè)，賓主易位或許只是個時間問題。上述顛覆模式的四大特征其實就是互聯網企業(yè)進入傳統產業(yè)的四部曲，前后呼應，又相互關聯?！斑吘夁M入”是重要手段，保證其迅速在陌生領域站穩(wěn)腳跟；“貼近用戶”是事業(yè)基礎，掌握用戶需求，培育用戶關注，搭建平臺才有保證；“平臺思路”是關鍵模式，通過借力打力快速顛覆傳統商業(yè)模式；“喧賓奪主”是目標，憑借用戶規(guī)模與平臺模式，互聯網企業(yè)才能從邊緣挺進核心，逐鹿中原。“+互聯網”與“互聯網+”的區(qū)別“互聯網+”時代，幾乎無人不上網，無企業(yè)不觸網。傳統產業(yè)的互聯網化可分為兩種模式：“+互聯網”模式與“互聯網+”模式。這些年里，有許多傳統企業(yè)，無論是出于主動出擊還是被動應戰(zhàn)，都去“擁抱”互聯網，即在自己的業(yè)務流程或者經營方式上，添加互聯網色彩，這便是“+互聯網”模式，但總體來看效果欠佳。王府井百貨在2007年便開始涉足網上商城，這些年一直在推行全渠道戰(zhàn)略，2012年年初，該公司組建獨立的運營團隊推進電商，投資1億元。但是最近公布的該公司2014年年報顯示，電子商務項目建設虧損已超過4000萬元。除此以外，如銀泰百貨、利群百貨、新世界百貨、武漢中百等的電商項目都步履艱難；銀泰改為在天貓上開旗艦店，同樣侵蝕線下資源。采用“+互聯網”模式，意味著企業(yè)沒有改變其原有的經營理念和傳統的商業(yè)模式，只把互聯網當作新渠道，以做增量為目標，這些都使得企業(yè)難以整體轉型。不貼近用戶就難以適應日新月異的需求變化；不建立開放的平臺模式，不去充分利用第三方資源就無法滿足用戶多樣化需求和各種新穎體驗，王府井百貨的電商與天貓相比就輸在這里。采用“+互聯網”模式的企業(yè)通常由于經營理念的制約和原有業(yè)務板塊利益的限制而無法快速轉型，從而難以獲得資本市場的追捧。而缺乏資金又使得他們在競爭中更加處于劣勢。相反地，采用“互聯網+”模式的企業(yè)通常是那些原先沒有傳統業(yè)務的所謂互聯網企業(yè)。他們邊緣進入、貼近用戶以后，往往采用開放式平臺的商業(yè)模式；而這種商業(yè)模式在互聯網以及云計算、大數據等技術支持下，正呈現出巨大的生命力和競爭優(yōu)勢?！鞍⒗锝】怠睔⑷牖ヂ摼W醫(yī)療，其商業(yè)模式幾乎是“快的打車”的翻版：患者將處方上網，由各家社會藥房搶單，而平臺向患者和藥房雙向補貼。未來的網絡醫(yī)院一定會是個開放的平臺。在醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)、第三方醫(yī)學機構獨立檢驗等環(huán)境支持下，網絡醫(yī)院上的醫(yī)生或許就像淘寶上的商家那樣，有很大的自主性；而去網絡醫(yī)院看病的患者，也會像在淘寶上購物那樣，有很強的選擇能力。這樣的平臺模式顯然是傳統醫(yī)院以及其他傳統業(yè)務模式所難以比擬的。兩種模式之爭還在進行中。金融企業(yè)的高管們不斷強調，互聯網金融也是金融，言下之意是說，他們比那些互聯網新貴們更接近互聯網金融。這話是對的，迄今為止，傳統企業(yè)依然占據著金融核心業(yè)務的位置。問題是，那些年輕的還在邊緣的互聯網企業(yè)，正從“農村包圍著城市”：他們貼