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文檔簡介
1理解質(zhì)量概念哪些概念涉及質(zhì)量管理?全面質(zhì)量管理6δISO9000PDCA循環(huán)QC小組可靠性生活中的質(zhì)量居住寬敞舒適的房屋,擺設(shè)講究適用的家具使用經(jīng)濟方便、可靠耐用的生活用品穿著美觀合體的服裝食用營養(yǎng)衛(wèi)生的食品得到熱情周到的服務(wù)得心應(yīng)手的工具精密可靠的機器設(shè)備窗明幾凈的辦公環(huán)境每天進步1%二戰(zhàn)以后,日本一片蕭條,百廢待興。于是他們請來了美國的管理大師戴明博士。博士到日本演講時,說:“我也不用講太多的道理,就給你們一個管理上的理念,那就是——每天進步1%”。那天參加戴明演講會的人,大家都認識:松下的松下辛之助,索尼的盛田昭夫,本田的本田宗一郎。他們聽完演講后回到自己的企業(yè),就全力的貫徹這種理念,今日的成就有目共睹。所以日本的最高質(zhì)量獎就叫“戴明獎”。56案例
一九八三年,福特汽車公司聘請戴明博士主持一連串的管理研討會,其中有一位學(xué)員是唐納·彼得森,后來他成為福特公司的總裁,大力在福特公司內(nèi)推動戴明所教的法則。彼得森深信這套法則能使福特汽車公司的命運起死回生,當(dāng)時它一年的虧損高達數(shù)十億美元。戴明一踏進福特公司便改變其傳統(tǒng)的信念,不要再從“怎樣提高產(chǎn)量、降低成本”著手,而應(yīng)放眼于“如何提高工作的品質(zhì),使品質(zhì)不再是一個成本升高的問題?!备L毓緸榱耸谷w員工重視品質(zhì)問題(正如其在企業(yè)內(nèi)部所張貼“品質(zhì)第一”的標(biāo)語一樣),在推動戴明法則之后不到三年便轉(zhuǎn)虧為贏,一年盈余六十億美元,成為汽車制造業(yè)的佼佼者。你有潛在的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嗎?準(zhǔn)時上下班理想的房子應(yīng)該在環(huán)境優(yōu)美的地方在收到微信后盡快回回復(fù)這餐館做的食品不衛(wèi)生,我再也不會來了立足于本職工作是最起碼的要求衣服的質(zhì)量不好不能買上課從不遲到,做好準(zhǔn)備工作,不慌張你有潛在的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嗎?我一定要做到最好買東西不能圖便宜,出了問題會帶來很多麻煩每一道程序都馬虎不得無論在什么場合都要穿戴整潔不在眾人面前指責(zé)某一個人辦公桌上要整齊電腦桌面呢?你有潛在的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嗎?有缺陷的產(chǎn)品就是廢品今天要完成的事一定要今天完成,否則就是效率不高,對員工來說就是不合格員工,對學(xué)生來說。。。掉在地上的食物不能放回原處我們酒店的服務(wù)宗旨就是讓顧客高興而來,滿意而去高高興興上班來,安安全全回家去百年大計,質(zhì)量為本控制自己的情緒在3西格瑪之內(nèi)?潛在的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在無意識中運用應(yīng)用范圍廣泛你在什么情況下運用過這種標(biāo)準(zhǔn)?工作中學(xué)習(xí)中生活中潛在的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)工作中:不管其他人怎樣,我都要對自己嚴(yán)格要求,我要成為員工中最出色的。學(xué)習(xí)中:同樣由一個教師授課,我不能比任何一個人差;以最短的時間用最簡單的方法解出這道題。生活中:生活應(yīng)該是舒適和清爽的。思考一一家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品符合產(chǎn)品的設(shè)計要求,達到產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),性能指標(biāo)高。是不是質(zhì)量高?思考二一年專家到一個工廠視察,工廠的管理人員驕傲地夸他們的產(chǎn)品沒有缺點,具有百分之百的品質(zhì)。專家視察工廠時,發(fā)現(xiàn)有30%的員工在做質(zhì)量檢查的工作,一再重復(fù)修補不良部分,廠方不斷投資更多的人力、財力在這方面,為達到出廠時零缺陷。
質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展工匠精神壽命超過200年的日本企業(yè)數(shù)量全球最多,為3146家;德國有837家;荷蘭有222家;法國有196家。中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年,集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。不僅企業(yè)的生命周期短,能做強做大的企業(yè)更是廖廖無幾。崇尚和傳承一種精神——工匠精神16匠心智造精神倡導(dǎo)工匠精神來改造中國制造業(yè)現(xiàn)狀完成中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級制造業(yè)強國工匠精神強調(diào)做產(chǎn)品的認真態(tài)度企業(yè)要發(fā)展、要擁有核心競爭力,還需要創(chuàng)新,即需要“匠心智造”精神17中國制造業(yè)現(xiàn)狀富士康加工費、國際民工人力、土地、原料成本上升、外貿(mào)訂單減少產(chǎn)業(yè)鏈利潤呈“V”型,微笑曲線一頭研發(fā)、設(shè)計,另一頭銷售服務(wù),產(chǎn)業(yè)利潤率20—25%中間的利潤率5%18質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展一、精益求精:把99%變成99.99%19思考質(zhì)量達到99%,水平高?6西格瑪,百萬分之3.4,可望不可及?提高質(zhì)量,成本會提高?20一、精益求精:把99%變成99.99%英裁縫鋪,測量50多處地方,7人,兩三個月?lián)碛惺澜缂夗敿壖夹g(shù)的小工廠:世界上最細的針頭,針尖僅0.2mm的無痛注射針頭;不會發(fā)出可怕“吱吱”聲的牙石清洗劑;顛覆常識的永不松動的螺帽等。工匠“小鎮(zhèn)醫(yī)生,治療的是被大醫(yī)院放棄的不治之癥”。21匠心智造的六種基本規(guī)范一、精益求精:把99%變成99.99%6西格瑪22□
產(chǎn)品的可靠性達到99%就是很好了嗎?
問題1:10個零件組成的產(chǎn)品(一次性打火機),每個零部件的可靠性為99%。由概率論中獨立事件的乘法原則:
0.9910=0.90對照0.910=
0.3486
0.920
=
0.1215
問題2:1000個零件組成的產(chǎn)品(筆記本電腦),每個零部件的可靠性為99.99%。0.99991000=0.90
問題3:3萬個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品,每個零件的可靠性為
99.99%,則該產(chǎn)品可靠性為0.999930000=5%
問題4:波音737客機裝了300萬個零部件,如果用可靠性為99.99%的零部件去組裝它,你敢坐嗎?24(0.99)100(0.999)100(0.999)10000.3660450.9048370.367879256sigma(σ)管理的緣起□σ—sigma(西格瑪),標(biāo)準(zhǔn)偏差。□“6σ管理”起源于美國的摩托羅拉公司。一、美國摩托羅拉公司----6σ的起源地1、摩托羅拉公司簡介2、
6σ管理的由來
1981年公司提出開展“尋找改進質(zhì)量、減少浪費的有效手段”的活動。認識到:只有建立無返工、無返修的生產(chǎn)環(huán)境,即無缺陷的生產(chǎn)環(huán)境,才能使顧客滿意。26●公司決定:改進過程能力達到6σ,即每百萬次機會不合格數(shù)為3.4,稱3.4ppm。
1986年啟動了6σ戰(zhàn)略,提出了分階段目標(biāo):⑴到1989年,產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量改進10倍;⑵到1991年,改進100倍;⑶到1992年,達到6σ水平。271.24=2.07361.28=4.29981.26=2.986028二、美國通用電器(GE)公司----6σ質(zhì)量戰(zhàn)略實施的受益者1、
6σ方案的提出----通用電器CEO杰克·韋爾奇號召
1996年提出實施6σ戰(zhàn)略。(企業(yè)壽命)
這一方案是:“公司歷史上最大的一次發(fā)展、盈利和使每個雇員滿意的機會?!?/p>
——設(shè)定目標(biāo):2000年達到6sigma質(zhì)量水平
——采取質(zhì)量行動之前的情況:生產(chǎn)過程中每百萬次操作約產(chǎn)生35000個缺陷,要達到6σ水平,需要將差錯降低10000倍。
1997.1,正式宣布:“GE
的經(jīng)理們必須開始6σ行動——否則將被解雇?!?/p>
1998.1,又明確提出“打算提升的中、高級管理人員必須已經(jīng)開始6σ的培訓(xùn)?!?海爾的情況:沒有經(jīng)過6σ培訓(xùn)的人不能做部門主管)
——認為:只有受過6σ培訓(xùn)人才會在下世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)公司業(yè)務(wù)。292、
6σ方案實施的效果
□GE公司的利潤幾十年一直徘徊在10%的水平上;
□1997年利潤率突破了15%大關(guān);
□1998年利潤率達到16.7%;
□至2000年,6σ給公司帶來的利潤已超過150億美元。30六西格瑪質(zhì)量西格瑪在概率統(tǒng)計學(xué)里的含義為“標(biāo)準(zhǔn)偏差”,用σ表示。六西格瑪意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”,在質(zhì)量管理上代表著品質(zhì)合格率達99.9997%以上,或者可以表示為每百萬個產(chǎn)品或操作中失誤少于3.4次。
六西格瑪質(zhì)量管理方法其實是一項以顧客為中心、以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以追求幾乎完美無暇為的質(zhì)量為目標(biāo)的質(zhì)量理念和方法。它的核心過程是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析,測量問題、分析原因、改進優(yōu)化和控制產(chǎn)品和過程質(zhì)量,使企業(yè)在運作能力達到最佳。
31六西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容:u真正地關(guān)注顧客,一切以顧客滿意和創(chuàng)造顧客價值為中心u以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù),一切建立在數(shù)據(jù)和事實基礎(chǔ)上u針對對流程的分析、管理和改進u預(yù)防性的管理,集中在預(yù)防問題而不是“救火”u“無邊界”合作打破了官僚制,密切了團隊之間的關(guān)系,加速了業(yè)務(wù)的發(fā)展u追求完美,但容忍失誤6σ質(zhì)量6σ質(zhì)量的衡量質(zhì)量產(chǎn)品特性滿足顧客要求無缺陷使企業(yè)成本最低(目標(biāo)值)(上規(guī)格限)(下規(guī)格限)±1σ±3σ±6σ表1規(guī)格界限與可接受的缺陷和差錯率設(shè)計規(guī)格界限可接受缺陷和差錯率用“%”表示用“ppm”表示±1σ±2σ±3σ±4σ±5σ±6σ68.2795.4599.7399.993799.99994399.99999982317300455002700630.570.0018ppm---partspermillion,1ppm=1×10-6百萬分率;如果衡量的對象是差錯數(shù)或不合格數(shù),則用DPMO(DefectspermillionOpportunities)表示,即百萬次機會差錯數(shù)(不合格數(shù))。34
下圖顯示了正態(tài)分布中心與規(guī)格中心重合時,不同等級的西格瑪質(zhì)量水平對應(yīng)的產(chǎn)品以百分比表示的合格率和每百萬次生產(chǎn)操作中缺陷數(shù)量:六西格瑪質(zhì)量35
實際上,過程的平均數(shù)往往和規(guī)格中心是偏離的,相反二者重合的情況反倒是少見的。這種偏離通常是因為制造或服務(wù)過程本身造成,因此稱為為過程漂移。由于過程漂移的存在,在測量值的正態(tài)圖中會有更多的點落到規(guī)格范圍以外,即實際的不合格率會更高。
摩托羅拉和通用電氣等美國公司建議在計算不合格品率時,允許過程漂移為。但是對于一個穩(wěn)定的過程來說,過程飄移只能在一個方向上發(fā)生,即正態(tài)分布中心可以向右漂移,或向左漂移,但是不能在兩個方向上同時發(fā)生。六西格瑪質(zhì)量36正態(tài)分布中心向左漂移1.5西格瑪時的不合格品率:六西格瑪質(zhì)量
Process平均經(jīng)常不一定u(平均值)3.4ppmLSLUSL
Process
平均從規(guī)格中心向左或向右移動
1.5s
從平均值到
USL或
LSL中,短的規(guī)格界限的距離為
4.5s
脫離規(guī)格的概率是3.4ppm4.5s1.5s7.5s0ppm目標(biāo)(Target)為什么SixSigma是3.4ppm?38由圖中可以看到,距上規(guī)格限有,因此可以認定上側(cè)的不合格品率為零,即;而正態(tài)分布中心距下規(guī)格限只有,則下側(cè)的不合格品率為:漂移后的過程的總不合格品率:這就是我們經(jīng)常聽得“質(zhì)量水平就是每百萬次操作中只有3.4次缺陷”的統(tǒng)計涵義。
六西格瑪質(zhì)量σ和缺陷關(guān)系表規(guī)格界限缺陷和差錯率合格率/%缺陷率/ppm±1σ±2σ±3σ±4σ±5σ±6σ30.2369.1393.3299.379099.9767099.9996606977003087006681062102333.4□
考慮均值漂移的6σ
3σ與6σ衡量指標(biāo)之比較93.32%良率(3σ衡量指標(biāo))99.9997%良率(6σ衡量指標(biāo))每年54,000次錯誤的醫(yī)生處方每25年只有1次錯誤的醫(yī)生處方每年超過40,500個新生兒在醫(yī)生或護士手中不慎滑落每100年只有3位新生兒在醫(yī)生或護士手中滑落每月飲用2小時不衛(wèi)生的水每16年只有1秒鐘飲用不衛(wèi)生的水每週27分鐘電話系統(tǒng)或電視節(jié)目中斷每100年6秒鐘電話系統(tǒng)或電視節(jié)目中斷芝加哥機場每天5次降落,滑行過長或過短全美機場每10年只有1次飛機降落時滑行過長或過短每週約有1,350次錯誤的外科手術(shù)每20年有1次錯誤的外科手術(shù)每小時遺失54,000個郵件每年遺失35個郵件41下表給出了考慮過程偏移后各個等級質(zhì)量水平與不合格品率的對應(yīng)關(guān)系:六西格瑪質(zhì)量浪費、報廢、返工、返修、測試、檢驗、顧客投訴、退貨加班、上門服務(wù)、文件延遲對現(xiàn)狀缺乏跟蹤、報價或結(jié)賬錯誤、未完成訂單、快遞、人員流動、顧客賠償6sigma級數(shù)提高而導(dǎo)致質(zhì)量水平的改善情況:
2σ3σ:5倍改善
3σ4σ:10倍改善
4σ5σ:27倍改善
5σ6σ:70倍改善0.010.111001000101000010000010000001234567●●●●●●●平均水平公司同行最優(yōu)者6σ質(zhì)量水平的含義43二、美國通用電器(GE)公司----6σ質(zhì)量戰(zhàn)略實施的受益者1、
6σ方案的提出----通用電器CEO杰克·韋爾奇號召
1996年提出實施6σ戰(zhàn)略。(企業(yè)壽命)
這一方案是:“公司歷史上最大的一次發(fā)展、盈利和使每個雇員滿意的機會?!?/p>
——設(shè)定目標(biāo):2000年達到6sigma質(zhì)量水平
——采取質(zhì)量行動之前的情況:生產(chǎn)過程中每百萬次操作約產(chǎn)生35000個缺陷,要達到6σ水平,需要將差錯降低10000倍。
1997.1,正式宣布:“GE
的經(jīng)理們必須開始6σ行動——否則將被解雇?!?/p>
1998.1,又明確提出“打算提升的中、高級管理人員必須已經(jīng)開始6σ的培訓(xùn)?!?海爾的情況:沒有經(jīng)過6σ培訓(xùn)的人不能做部門主管)
——認為:只有受過6σ培訓(xùn)人才會在下世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)公司業(yè)務(wù)。6σ管理的質(zhì)量目標(biāo)□6σ管理的質(zhì)量目標(biāo)是百萬分之三點四(3.4ppm).正確率為99%和3.4ppm時的出錯結(jié)果比較正確率為99%正確率為3.4ppm每發(fā)送300,000封信3000封誤投1封誤投每500,000次開機4100次死機死機小于2次全美國機場航班每年有2個航班不能正常下降每5年有1個航班不能正常下降每周的電視播送(每個頻道)無信號時間1.68小時無信號時間1.8秒
?
芝加哥機場每日不安全降落?
每小時郵件數(shù)量多遺漏?
每年藥單填寫失誤?
每星期手術(shù)執(zhí)行失誤?
每小時銀行賬戶扣除錯誤?
嬰兒出生時會被拋落在地上(小時)99.9%還是不夠好18,32220,000210722,00012
?
芝加哥機場每日不安全降落?
每小時郵件數(shù)量多遺漏?
每年藥單填寫失誤?
每星期手術(shù)執(zhí)行失誤?
每小時銀行賬戶扣除錯誤?
嬰兒出生時會被拋落在地上(每小時)99.9%還是不夠好18,32220,000210722,0001247過度庫存不必要的搬運過度生產(chǎn)不必要的動作不必要的工序待工未使用的能力生產(chǎn)周期過長曾經(jīng)成本劣質(zhì)成本(隱性)約占銷售額的15%—25%返修/返工降級處理顧客索賠報廢重新檢驗顯形成本約占銷售額的5%—8%冰山理論示意圖4950
SIGMA質(zhì)量水平和質(zhì)量成本的關(guān)系4σ水平質(zhì)量成本占銷售額的15%-25%5σ水平質(zhì)量成本占銷售額的5%-15%6σ水平質(zhì)量成本占銷售額的1%質(zhì)量成本占銷售收入的百分比6sigma級別6σ5σ4σ3σ2σ1σ6σ管理提供高質(zhì)量產(chǎn)品與服務(wù)第一次就把工作做好提高生產(chǎn)率減少返工返修減少劣質(zhì)成本提高市場占有率優(yōu)質(zhì)優(yōu)價提高企業(yè)聲譽提高利潤顧客企業(yè)圖6σ管理提高利潤的模式總結(jié):6σ管理提高利潤的模式6sigma管理是什么?
□6sigma管理是以顧客為中心,以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),以追求完美無暇為目標(biāo)的管理理念。其核心是通過一套統(tǒng)計工具進行改進的方法論。
□6sigma管理不是用一、兩句話能夠講清晰的,但基本可以說是一種過程改進方式,其最終目標(biāo)是達成零缺陷。它在開始時可能是一種戰(zhàn)略,其后則成為一種基礎(chǔ)工作。
□6sigma管理是一個能幫助我們集中精力于發(fā)展和提供近乎完美的產(chǎn)品和服務(wù)的、高度受訓(xùn)(控)的過程。
□6sigma管理是通過減少波動、不斷創(chuàng)新,達到缺陷逼近百萬分之三點四的質(zhì)量水平,以實現(xiàn)顧客滿意和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)。總結(jié):
6sigma既是一種理念和戰(zhàn)略選擇,也是一種解決難題的有效工具和方法或程序,同時又是一個持續(xù)不斷的改進過程。作為一種理念和戰(zhàn)略選擇,企業(yè)選擇6sigma就是選擇追求完美和卓越;作為一種解決難題的有效工具和方法或程序,6sigma目前是企業(yè)追求完美和卓越過程中所能采用的最佳和最有效的系統(tǒng)方法和程序。5657□
6sigma管理的創(chuàng)新之一:6sigma管理重視的是流通合格率。
流通合格率真實反映了過程績效,揭露了過程中嚴(yán)重的質(zhì)量損失的環(huán)節(jié)。
6sigma管理倡導(dǎo)“第一次就把事情做好”。59六西格瑪質(zhì)量改進方法(案例)六西格瑪?shù)馁|(zhì)量方法是一種突破性的質(zhì)量改進方法
六西格瑪突破性質(zhì)量改進工作就是在使顧客完全滿意的立場上,尋找并確定對顧客影響嚴(yán)重的關(guān)鍵質(zhì)量問題,分析它的影響因素,消除產(chǎn)生缺陷的過程輸入,實施新的控制保證同樣的過程輸入和結(jié)果都不再出現(xiàn)
60DMAIC解決問題模型:界定(define)、測量(measure)、分析(analysis)、改進(improvement)和控制(control)。
DMAIC基于戴明環(huán)拓展而來,是更為詳細的戴明PDCA(計劃、執(zhí)行、檢查、實施),以持續(xù)改善為基礎(chǔ)。它的每階段都包括了許多活動和一些列解決問題的工具和技術(shù),如下表所示:
六西格瑪質(zhì)量改進方法六西格瑪?shù)耐黄颇J?/p>
定義
測量
分析
改善
控制誰是我們的客戶,其要求優(yōu)先級如何?何為最重要的缺陷原因?如何保持所取得的改善成果?過程表現(xiàn)如何?如何測量?如何消除缺陷原因?62SixSigmaQuality:DMAICCycle(Continued)
1.Define(D)2.Measure(M)3.Analyze(A)4.Improve(I)5.Control(C)CustomersandtheirprioritiesProcessanditsperformanceCausesofdefectsRemovecausesofdefectsMaintainquality63DMAIC階段過程主要工作及常用工具階段主要工作常用的工具和技術(shù)D界定階段確定顧客的關(guān)鍵需求(CTQ),并在此基礎(chǔ)上識別需要改進的產(chǎn)品或過程;將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹圖,流程圖、排列圖、QFD、FMEA,CT分解M測量階段通過對現(xiàn)有過程的測量,確定過程的基線以及期望的改進效果;確定影響該過程輸出的因素,并對過程測量的有效性作出評價運行圖、分層法、散布圖、直方圖、過程能力分析、FMEA,標(biāo)桿分析法A分析階段通過數(shù)據(jù)分析,找到影響過程輸出的關(guān)鍵影響因素因果圖、回歸分析、方差分析、帕累托圖I改進階段尋找優(yōu)化過程輸出的途徑,開發(fā)消除或減小影響的關(guān)鍵的,使過程的變異情況和缺陷降低試驗設(shè)計、過程能力分析、田口方法、響應(yīng)面法、過程仿真C控制階段使改進后的程序程序化,建立有效的監(jiān)控措施保持過程改進的效果SPC控制圖等641、界定階段(Define)
需要獲取顧客的心聲(voiceofcustomer,VOC),發(fā)掘顧客認定的關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ
參考過程能力指標(biāo)考慮質(zhì)量成本指標(biāo)
考慮過程的增值能力指標(biāo)
理想的改進項目應(yīng)該是顧客非常關(guān)心,涉及到關(guān)鍵過程輸出變量的改進,在浪費成本削減和過程增值能力方面比較顯著的項目六西格瑪質(zhì)量改進方法65在選定改進項目后,要編寫項目任務(wù)書申述來界定項目的范圍和改進內(nèi)容,組建專業(yè)的六西格瑪團隊展開工作項目任務(wù)書是關(guān)于項目或問題的書面文件,一般包括改進項目的理由、目標(biāo)、計劃、團隊的職責(zé)和配置的資源情況等由于六西格瑪方法本身的特點如以顧客為導(dǎo)向、項目制、專業(yè)的統(tǒng)計技術(shù)應(yīng)用等,對推行組織的要求更為嚴(yán)格和專業(yè)化,常見的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示六西格瑪質(zhì)量改進方法66六西格瑪項目組織圖
672、測量階段(Measure)
過程輸出:包括測量過程的直接輸出結(jié)果(產(chǎn)品性能、缺陷、顧客抱怨等)和長期后果(顧客滿意、收益等)過程中可以控制、測量的因素:這些測量通常有助于團隊監(jiān)控工作流程,并且精確地查找問題原因輸入:測量進入流程并轉(zhuǎn)化為輸入的因素,這將有助于確認問題可能的原因
六西格瑪質(zhì)量改進方法683、分析階段(Analysis)
分析問題時除了要考慮傳統(tǒng)的人、機、料、法、環(huán)等方面的因素外,采用合適的分析方法很重要
一般采用以下兩種關(guān)鍵的分析方法來研究問題的根源原因:一是利用數(shù)據(jù)分析方法;二深入研究并分析過程是如何運行的,從而發(fā)現(xiàn)可能產(chǎn)生問題的新領(lǐng)域,判斷驗證假設(shè)又需要哪些數(shù)據(jù)從哪里獲得這些數(shù)據(jù)
六西格瑪質(zhì)量改進方法694、改進階段(Improvement)
改進階段提出和實施改進措施以前,首先需要對分析階段得到的少數(shù)關(guān)鍵因素做進一步研究,驗證它們是否對過程輸出確實有影響
團隊可以設(shè)計質(zhì)量改進措施,改變輸入變量的狀態(tài)以實現(xiàn)過程輸入的改善在推行改善方案時必須要謹慎進行,應(yīng)先在小規(guī)模范圍內(nèi)試行該方案,以判斷可能會出現(xiàn)何種錯誤并加以預(yù)防
六西格瑪質(zhì)量改進方法705、控制階段(Control)
六西格瑪團隊要提出對改進成果進行測量的方法,以便確認和監(jiān)控改進成果
建立過程控制計劃和應(yīng)急處理計劃。上述的監(jiān)控和測量措施是實際控制過程的基礎(chǔ)要完成項目報告和項目移交工作六西格瑪質(zhì)量改進方法71AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:FlowChart
No,Continue…MaterialReceivedfromSupplierInspectMaterialforDefectsDefectsfound?ReturntoSupplierforCreditYesCanbeusedtofindqualityproblems72AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:RunChartCanbeusedtoidentifywhenequipmentorprocessesarenotbehavingaccordingtospecifications0.440.460.480.50.520.540.560.58123456789101112Time(Hours)Diameter73AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:ParetoAnalysisCanbeusedtofindwhen80%oftheproblemsmaybeattributedto20%ofthecausesAssy.Instruct.FrequencyDesignPurch.Training80%7475AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:ChecksheetBillingErrorsWrongAccountWrongAmountA/RErrorsWrongAccountWrongAmountMondayCanbeusedtokeeptrackofdefectsorusedtomakesurepeoplecollectdatainacorrectmanner76AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:Histogram柱狀圖NumberofLotsDataRangesDefects
inlot01234Canbeusedtoidentifythefrequencyofqualitydefectoccurrenceanddisplayqualityperformance77AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:Cause&EffectDiagramEffectManMachineMaterialMethodEnvironmentPossiblecauses:TheresultsoreffectCanbeusedtosystematicallytrackbackwardstofindapossiblecauseofaqualityproblem(oreffect)
方法(Method):這里包括加工工藝、工裝選擇、操作規(guī)程等;測量(Measurement):測量時采取的方法是否標(biāo)準(zhǔn)、正確。7880AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:ControlChartsCanbeusedtomonitorongoingproductionprocessqualityandqualityconformancetostatedstandardsofquality9709809901000101010200123456789101112131415LCLUCL控制圖的觀察分析
(一)表示受控狀態(tài)的控制圖的特點
1.控制圖上的點子沒有越出控制界限
2.控制界限之內(nèi)點子的排列沒有缺陷(二)表示失控狀態(tài)的控制圖的特點
1.出現(xiàn)“鏈”狀
(1)在中心線一側(cè)連續(xù)出現(xiàn)7點鏈□連續(xù)7點在中心線一側(cè)出現(xiàn)的概率為:
(2)點子在中心線一側(cè)連續(xù)多次出現(xiàn):①連續(xù)11點中至少有10點在中心線的同一側(cè)②連續(xù)14點中至少有12點在中心線的同一側(cè)。③連續(xù)17點中至少有14點在中心線的同一側(cè)。④連續(xù)20點中至少有16點在中心線的同一側(cè)。
2.點子的排列出現(xiàn)上升或下降傾向
□連續(xù)7點出現(xiàn)上升或下降傾向3.有多個點子出現(xiàn)在控制界限附近(1)連續(xù)3點中有2點落在(±2σ—±3σ)2σ3σ﹣2σ﹣3σ(2)連續(xù)7點至少有3點落在(±2σ—±3σ)
(3)連續(xù)10點至少有4點落在(±2σ—±3σ)4.點子排列出現(xiàn)周期性87質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展一、精益求精:把99%變成99.99%二、嚴(yán)謹:不達要求不罷休二、嚴(yán)謹:不達要求不罷休格力,配備了1000多名質(zhì)檢員,以嚴(yán)謹?shù)墓そ尘窈Y選進場的每一個零部件。
投入數(shù)百萬元推行“零缺陷”工程,灌輸“零缺陷”的質(zhì)量觀念。德國,1887年,英國議會規(guī)定在英國進口的德國產(chǎn)品,標(biāo)上“德國制造”。8889思考專家到一個工廠視察,工廠的管理人員驕傲地夸他們的產(chǎn)品沒有缺點,具有百分之百的品質(zhì)。專家視察工廠時,發(fā)現(xiàn)有30%的員工在做質(zhì)量檢查的工作,一再重復(fù)修補不良部分,廠方覺得是質(zhì)量的保證,不斷投資更多的人力、財力在這方面。90質(zhì)量管理及其發(fā)展質(zhì)量管理的發(fā)展大致可以劃分為五個階段:傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段質(zhì)量檢驗階段統(tǒng)計質(zhì)量控制階段全面質(zhì)量管理階段質(zhì)量管理的國際化
9192質(zhì)量先驅(qū)的質(zhì)量觀朱蘭和戴明被公認為是全面質(zhì)量管理的兩大鼻祖。由于這兩位大師的引導(dǎo),日本在戰(zhàn)后走上了一條質(zhì)量立國的道路,在短短20多年的時間中,由戰(zhàn)后的一片廢墟一躍成為了世界第二大經(jīng)濟強國。這兩人均被認為對于日本的戰(zhàn)后復(fù)興起到了巨大的推動作用。20世紀(jì)70、80年代,當(dāng)美國的競爭力跌入谷底時,美國人又重新“發(fā)現(xiàn)”了“全面質(zhì)量管理”,重新“發(fā)現(xiàn)”了戴明和朱蘭。福特公司,派其質(zhì)量副總裁去請戴明做顧問,卻被戴明所拒絕。被拒絕的原因???93質(zhì)量先驅(qū)的質(zhì)量觀從一個側(cè)面印證了全面質(zhì)量管理的本質(zhì)。全面質(zhì)量管理是一種系統(tǒng)的管理方法論,主張采用科學(xué)方法來優(yōu)化系統(tǒng),從而同時實現(xiàn)高質(zhì)量、低成本、高速度、高效益。它不是就事論事,頭痛醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳,而是立足于治本的一套科學(xué)的方法論。美國經(jīng)濟在過去十幾年中的重新回復(fù),在很大程度上應(yīng)歸功于其全面質(zhì)量管理的成功實施。近年來,美國人嘗到甜頭之后,又把這套方法論推廣到了醫(yī)療、教育、公共行政等領(lǐng)域。美國人通過實施國家質(zhì)量獎的方式來推行全面質(zhì)量管理,每年的國家質(zhì)量獎由美國總統(tǒng)親自頒發(fā),其重視程度之高從中可見一斑。94戴明—現(xiàn)代質(zhì)量管理之父□戴明(W.E.Deming)戴明對于日本的質(zhì)量管理做出巨大的貢獻。以戴明命名的“日本戴明獎”,從1950年至今已經(jīng)成為世界著名三大質(zhì)量獎項之一。
1900—1993951、戴明的基本質(zhì)量觀(W.E.Deming)戴明的質(zhì)量定義減少變異持續(xù)改進戴明循環(huán)(PDCA循環(huán))
戴明—現(xiàn)代質(zhì)量管理之父對變異的認識,對質(zhì)量的持續(xù)改進的強調(diào),是戴明質(zhì)量觀的重要思想。
962、戴明質(zhì)量管理十四點組織實施以上各計劃建立培訓(xùn)計劃使員工工作舒暢取消數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)及定額取消計量化目標(biāo)消除部門間的隔閡驅(qū)走恐懼心理領(lǐng)導(dǎo)的方法建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法持續(xù)改進系統(tǒng)全面的考慮成本停止依靠大規(guī)模檢驗來達標(biāo)采納新的哲學(xué)建立長期目標(biāo)973、戴明淵博知識體系對于系統(tǒng)的認識有關(guān)變異的知識知識的理論心理學(xué)984、PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)是是質(zhì)量管理的基本方法,又稱戴明環(huán)1個循環(huán)由計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)和處理(Action)四個階段組成PDCA循環(huán)會被不斷地應(yīng)用,每一次應(yīng)用都是在前一次改進基礎(chǔ)上的超越PDCA運行圖新的水平原有水平改進改進AAAAACDPCPDPCDPCDPCDSS大環(huán)套小環(huán),小環(huán)保大環(huán)戴明環(huán)100朱蘭的質(zhì)量三步曲(J.M.Juran
)1、適用性質(zhì)量2、質(zhì)量三步曲質(zhì)量計劃—實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的準(zhǔn)備程序質(zhì)量控制—對過程進行控制保證質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)質(zhì)量改進—有助于發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式3、質(zhì)量螺旋4、80/20原則101質(zhì)量策劃的作用質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進朱蘭三步曲質(zhì)量策劃是現(xiàn)代質(zhì)量管理工作必不可少的環(huán)節(jié)。作為三步曲的第一步,為企業(yè)的質(zhì)量工作提供方向。案例:減少保修成本
最近,關(guān)于一種知名品牌(BestBuy)汽車用電池的測試表明,該電池壽命的分布近似于正態(tài)分布,平均值為36個月,標(biāo)準(zhǔn)差是6個月。
如果該電池的保修期為2年,試問售出電池中由于未到保修期失效而需要更換的百分比是多少?對以下兩種改進,請分別試作評論:這種改進對保修期政策和顧客滿意度帶來的影響。1、電池平均壽命延長至42個月,但標(biāo)準(zhǔn)差維持不變。2、電池壽命的平均值不變,但標(biāo)準(zhǔn)差從6個月減少至4個月。102103
下圖顯示了正態(tài)分布中心與規(guī)格中心重合時,不同等級的西格瑪質(zhì)量水平對應(yīng)的產(chǎn)品以百分比表示的合格率和每百萬次生產(chǎn)操作中缺陷數(shù)量:案例:減少保修成本
拓展:保持原來的失效率不變,保修期可以提高多少?保持原來的失效率不變,保修期可以提高嗎?應(yīng)該如何做營銷?引導(dǎo):穩(wěn)定性好保修期不變,一年內(nèi)壞了,一罰十。延保拓展:汽車輪胎,均值100,若98以下為不合格,想少用點原材料,若σ=0.2,可以調(diào)整均值到99嗎?若σ=1,可以嗎?104105質(zhì)量戰(zhàn)略質(zhì)量更多是設(shè)計出來的,不是生產(chǎn)出來的,更不是宣傳出來的。舉例:R,保修期(0.99)100(0.999)100(0.999)1000簡化功能,新技術(shù),新材料0.3660450.9048370.367879106□朱蘭(JosephM.Juran)
1、提出質(zhì)量三步曲
2、朱蘭的其它貢獻⑴提出產(chǎn)品質(zhì)量的“適用性”概念。并且,逐漸發(fā)展成為一種質(zhì)量觀,即“適用性”質(zhì)量觀。⑵提出“質(zhì)量螺旋”理論。⑶提出“20/80”原則。1904—2008107□克勞斯比(PhilipB.Crosby)曾任職于美國國際電話電報公司(ITT)副總裁。1979年他在佛羅里達創(chuàng)立了PCA公司(PhilipCrosbyAssociates,Inc.)和克羅斯比質(zhì)量學(xué)院。最著名的著作是《質(zhì)量免費》(QualityisFree)該書被譯成了16種文字。最大的貢獻是:提出“零缺陷”理論。1926—2001108零缺陷之父-克勞士比(P.B.Crosby
)“零缺陷”的內(nèi)涵及意義質(zhì)量管理的絕對性質(zhì)量改進的基本要素質(zhì)量免費“第一次就把事情做對!”
109
在制造業(yè)中,20%的營業(yè)收入被用在對做錯產(chǎn)品的修補上,服務(wù)業(yè)則把35%的運營成本花在了做錯事又重新再做上面。如果采取事先防止錯誤的質(zhì)量管理體系,那么只需花費少量的費用來教育、培訓(xùn)員工和調(diào)整工作秩序,將為企業(yè)省下大筆的資金,也就是說,第一次就把事情做對。這就是“零缺陷”質(zhì)量管理的核心要求。
“零缺陷”是質(zhì)量管理大師克勞士比創(chuàng)造的詞匯。它并不是說人不可以犯錯誤,而是指對待工作必須有一種堅持第一次就做對,符合所有要求的決心和態(tài)度。對待錯誤,即使是微不足道的差錯,也決不放過,一定要消除原因,避免其再次出現(xiàn)。
零缺陷之父-克勞士比(P.B.Crosby
)110“零缺陷管理”模式,核心有4項:第一,質(zhì)量要符合客戶與市場的客觀要求,一旦答應(yīng)就必須兌現(xiàn),所以質(zhì)量的真諦是誠信,而不僅僅是“好”;第二,對質(zhì)量問題要預(yù)防,而不是檢驗和事后把關(guān),必須由高層領(lǐng)導(dǎo)對系統(tǒng)進行持續(xù)的關(guān)注和衡量;第三,工作標(biāo)準(zhǔn)是“零缺陷”,即第一次就把事情做對,而不是差不多;第四,質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)是如果不符合要求的將要付出代價,而不是指數(shù)。
零缺陷之父-克勞士比(P.B.Crosby
)111
每當(dāng)人們聽到“零缺陷”這一詞,首先把它理解成“產(chǎn)品沒有任何缺陷”,而產(chǎn)品質(zhì)量問題比比皆是。因此,有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就對提出搞“零缺陷”的質(zhì)量管理人員說:“我們還是實際一點,不要好高騖遠,先解決眼前的問題再說吧。”那么這些企業(yè)仍然被一大堆問題困擾著,始終找不到出路。他們嘴上也說質(zhì)量很重要,就是不知怎么去做?有的加大考核力度,出了質(zhì)量問題就考核,以為這一下管理到位了,質(zhì)量該好起來了??蓪嶋H上,企業(yè)的質(zhì)量狀況根本沒有好轉(zhuǎn),甚至越來越惡化,于是就認為自己企業(yè)員工素質(zhì)低,缺乏認真工作的精神,卻從來就沒有考慮是自己的管理方法不當(dāng)造成。
零缺陷之父-克勞士比(P.B.Crosby
)112
“零缺陷”的本意強調(diào)的是一個決心和一種心態(tài),就是決不向錯誤妥協(xié)!這種不妥協(xié)的態(tài)度表現(xiàn)為:一是對任何細小的問題都決不放過,都要認真找原因徹底解決,二是以最積極、最認真、最謹慎的態(tài)度去預(yù)防問題的發(fā)生。預(yù)防問題的發(fā)生,是質(zhì)量管理的最高境界,其結(jié)果表現(xiàn)就是企業(yè)的產(chǎn)品符合顧客的要求,也就是產(chǎn)品沒有缺陷了。這完全是一個管理的結(jié)果。因此,“零缺陷”可以認為是一個在工作中的行動準(zhǔn)則,是對員工的管理要求。
“零缺陷”管理還強調(diào)創(chuàng)建企業(yè)的質(zhì)量文化,它圍繞著“符合要求”、“預(yù)防”、“第一次就把事情做對”、“不符合要求的代價”這四個核心價值觀,派生出了一系列的行為準(zhǔn)則。當(dāng)一個企業(yè)的每個人都這樣做的時候,那么一種最優(yōu)秀的質(zhì)量文化產(chǎn)生了,具有這樣質(zhì)量文化的企業(yè),就是一個“可靠的組織”,這是“零缺陷”管理所要達到的最終目標(biāo)。
正確地理解“零缺陷”的本意,才能產(chǎn)生正確的行為和結(jié)果,才能產(chǎn)生實施“零缺陷”管理的強大動力。零缺陷之父-克勞士比(P.B.Crosby
)113陷阱一:“差不多”就可以了在一個博覽會上,兩家生產(chǎn)同樣商品的廠家相遇,他們的商品都很美觀,因此人們想找出優(yōu)劣來。其中一個廠商說,如果您不小心把我們的產(chǎn)品掉在了地上,它不會輕易破裂。不信請大家一看,說完廠商拿起他的一個展品,然后放開了手,結(jié)果他的碗的確沒破。另一個廠商不甘落后,說我們的產(chǎn)品也差不多?!?14陷阱一:“差不多”就可以了我們?nèi)鄙俚牟皇羌夹g(shù)、設(shè)備、流程、理念,而是決心,消滅這種“差不多”就可以的心理的決心。115“差不多”的思想反映出做事不認真不負責(zé)任對自己的要求不夠嚴(yán)格意志力不堅定懶惰沒有更高的目標(biāo)善始不善終…116“差不多”會越差越多傳話游戲上傳下達流言匯報117消除“差不多”的好處做事準(zhǔn)確無誤增加競爭力恢復(fù)自信養(yǎng)成一種良好習(xí)慣善始善終增強責(zé)任感認真對待任何事情多一些贊揚,少一些批評118陷阱二:“零缺陷”是可望不可及的1996年1月,杰克?韋爾奇在通用500名高級經(jīng)理人員聚集的年會上正式宣布啟動公司的質(zhì)量行動,這一行動的核心內(nèi)容是6σ,設(shè)定了從當(dāng)年開始,花5年時間實現(xiàn)6σ質(zhì)量等級的目標(biāo)。韋爾奇說:“2000年時,我們不僅要做到質(zhì)量更好,而且要成為比競爭對手好一萬倍的公司?!笔聦嵶C明,通過這一行動,公司取得了巨大進步,客戶和員工都非常滿意。1196σ方案實施的效果
□GE公司的利潤幾十年一直徘徊在10%的水平上;
□1997年利潤率突破了15%大關(guān);
□1998年利潤率達到16.7%;
□至2000年,6σ給公司帶來的利潤已超過150億美元。120如何做到“零缺陷”質(zhì)量無止境過程無僥幸要求無差異沒有借口121122將生活和工作中能夠達到但沒有達到“零缺陷”的情況列出并寫出相應(yīng)的解決方案多花一點時間就可以讓這道工序完美無缺,但我懶于這么做。我總是匆忙赴約我經(jīng)常忘記開會時間我召開的會議總是亂糟糟的一天一小時的學(xué)習(xí)計劃我總是做不到123生活中的錯誤拿錯文件通知的內(nèi)容不全面沒有計劃以至做事雜亂無章填錯單據(jù)背后指點別人寧可時間緊張也不愿意提前公家的東西不是自己的,不用珍惜總是忘記把開門的鑰匙放哪了124生活中的錯誤作為上司,事必躬親亂放東西電腦桌面上總是亂七八糟帶給客戶的東西不齊全打錯電話臨急報佛腳明知故犯,認為小錯沒什么大不了做錯事習(xí)慣找借口125生活中的錯誤忘記說“對不起”、“請”、“謝謝”沒有看清題目的要求陰天出門忘記帶雨傘常常無法做到“今日事今日畢”因溝通不當(dāng)帶來麻煩將隨時可以解決的小事情堆積成一件難以解決的大事情主管臆斷,想當(dāng)然126幫助自己實現(xiàn)“零缺陷”總是忘記把開門的鑰匙放哪了嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn):開完門后,放鞋柜上執(zhí)行情況:周一:照做了周二:照做了周三:沒做到,找不到了周四:照做了
……127質(zhì)量成本1、基本概念
2、質(zhì)量成本的構(gòu)成
質(zhì)量成本又稱為質(zhì)量費用,是指為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達到滿意的質(zhì)量所造成的損失。質(zhì)量成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部故障成本外部故障成本128CostsofQualityExternalFailure
Costs
AppraisalCostsPreventionCostsInternalFailure
CostsCostsofQuality預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部故障成本外部故障成本129質(zhì)量成本質(zhì)量成本占銷售額的15%——20%,包括返工成本、廢品成本、重復(fù)維修成本、檢驗成本、保修費以及其他與質(zhì)量有關(guān)的成本??藙谑勘日J為,一個運行良好的質(zhì)量管理計劃,其適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量成本應(yīng)當(dāng)?shù)陀阡N售額的2.5%?;ㄔ陬A(yù)防成本上1美元,可以在故障和鑒定成本上節(jié)約10美元。130合理的質(zhì)量成本構(gòu)成
q0A質(zhì)量成本總額損失成本鑒定+預(yù)防成本0合格產(chǎn)品單位成本符合性質(zhì)量水平舊品質(zhì)概念品質(zhì)
失敗費用預(yù)防&評價費用3σ
品質(zhì)改善費用也增加費用品質(zhì)費用新品質(zhì)概念費用品質(zhì)
4σ
品質(zhì)改善費用也減少5σ
6σ
失敗費用預(yù)防&評價費用COPQ(CostofPoorQuality:低品質(zhì)費用)質(zhì)量水平6δ5δ4δ損失成本質(zhì)量成本0鑒定+預(yù)防成本六西格瑪質(zhì)量成本觀132□6sigma管理的主張相反,它認為:△如果考慮與產(chǎn)品責(zé)任有關(guān)的缺陷,特別是影響顧客安全的致命性缺陷;△同時還考慮企業(yè)信譽對企業(yè)經(jīng)營活動帶來巨大影響等因素。
——那么,質(zhì)量成本中外部損失所占的費用,會遠遠高于我們曾經(jīng)所預(yù)測的值。
——同時認為,企業(yè)為提高質(zhì)量所投入的費用,比起由質(zhì)量的提高所帶來的利益是微不足道的?!?/p>
6sigma管理的主張:第一次就將產(chǎn)品或工作做好
——由不良質(zhì)量所引起的報廢、返工/返修、重新檢驗/試驗、售后服務(wù)/保障等,使成本大大上升。133134四、其他質(zhì)量管理專家費根堡姆(A.V.Feigenbaum
)1961《全面質(zhì)量管理》石川馨
1972《質(zhì)量控制指南》田口玄一五、各種質(zhì)量哲學(xué)的比較135□費根堡姆(A.V.Feigenbaum)
1951年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院(MIT),獲工程博士學(xué)位。他先后就讀于聯(lián)合學(xué)院和麻省理工學(xué)院,曾任美國通用電氣公司制造和質(zhì)量經(jīng)理、美國質(zhì)量管理協(xié)會主席、國際質(zhì)量研究院第一任主席。最大貢獻是:提出了全面質(zhì)量管理理論。
“如同音樂,質(zhì)量是世界語言”。1920—2014136□費根堡姆(A.V.Feigenbaum)記者:質(zhì)量與他1961年出版《全面質(zhì)量控制》一書時相比,“質(zhì)量”有什么變化?他說:“如同音樂,當(dāng)今世界質(zhì)量已經(jīng)成為國際語言,質(zhì)量管理和提高質(zhì)量是國民經(jīng)濟發(fā)展最重要的環(huán)節(jié)。能在當(dāng)今競爭最為激烈的環(huán)境里生存并發(fā)展得好的大公司,無一不是質(zhì)量工作的領(lǐng)先者?!?920—2014137□石川馨(KaoruIshikawa)曾任日本質(zhì)量管理學(xué)會會長,日本質(zhì)量管理小組總部部長,ISO/TC69日本內(nèi)委員長。最大貢獻是:發(fā)明了“因果圖”(cause-and-effectdiagram),之后也被稱為“魚刺圖”或者“石川馨圖”。
1915—1989138□田口玄一(GenichiTaguchi)日本青山大學(xué)教授。曾兩次獲得戴明個人獎。主要貢獻為:
1、從產(chǎn)品在使用過程中給人們造成損失的角度,給產(chǎn)品質(zhì)量下了定義。
2、提出了質(zhì)量損失函數(shù)。
3、創(chuàng)造了著名的“三次設(shè)計”理論。
1924——139思考專家到一個工廠視察,工廠的管理人員驕傲地夸他們的產(chǎn)品沒有缺點,具有百分之百的品質(zhì)。專家視察工廠時,發(fā)現(xiàn)有30%的員工在做質(zhì)量檢查的工作,一再重復(fù)修補不良部分,廠方覺得是質(zhì)量的保證,不斷投資更多的人力、財力在這方面。140缺點一開始產(chǎn)生了劣質(zhì)產(chǎn)品沒有被檢查出來的劣質(zhì)產(chǎn)品會被銷售給消費者生產(chǎn)一個合格的產(chǎn)品比生產(chǎn)一個次品耗費的成本要低在應(yīng)用事后檢查來保證生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)里,在工人之間存在著一種以缺乏信任感為特征的風(fēng)氣缺乏信任感意味著工人沒有責(zé)任感,進而缺乏工作的動力141在八十年代,整個美國經(jīng)濟約有三分之一的工作,就是因為缺乏完美的產(chǎn)品及生產(chǎn)過程而要做的翻補(redoing)工作。
——朱蘭142工作中如何提高質(zhì)量如:考試中的檢查如:需要多次檢查的計算數(shù)據(jù)情況發(fā)揮預(yù)防意識:計算每一個數(shù)據(jù)之前都告訴自己爭取一次就算對結(jié)果:將錯誤減少到最少,減少檢查的成本143你的行動計劃需要多次檢查的情況:發(fā)揮預(yù)防意識:結(jié)果:不需要檢查?檢查什么?144檢查什么?精益求精運用的方法是不是最好?生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品時間是不是最短?產(chǎn)品盡管已經(jīng)符合要求,但是不是可以使生產(chǎn)的產(chǎn)品更加完美?產(chǎn)品的總成本是不是在同行業(yè)中最低?查缺補漏145是精益求精還是查缺補漏?對你起草的一份文件多次進行檢查對寫完的文章反復(fù)修改考試結(jié)束時間未到前的檢查最后一個人離開公司前對各種設(shè)施開關(guān)情況的檢查填完匯款單后的檢查發(fā)貨前對貨物數(shù)目的清點離家前對各種家電使用情況的檢查——你的補充?(至少三條)質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展二、嚴(yán)謹:不達要求不罷休
格力,配備了1000多名質(zhì)檢員,以嚴(yán)謹?shù)墓そ尘窈Y選進場的每一個零部件。
投入數(shù)百萬元推行“零缺陷”工程,灌輸“零缺陷”的質(zhì)量觀念。德國,1887年,英國議會規(guī)定在英國進口的德國產(chǎn)品,標(biāo)上“德國制造”。146思考質(zhì)量達到99%,水平高?6西格瑪,百萬分之3.4,可望不可及?提高質(zhì)量,成本會提高?147148質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展一、精益求精:把99%變成99.99%二、嚴(yán)謹:不達要求不罷休三、超越無止境:追求同行無比匹敵的卓越質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展三、超越無止境:追求同行無比匹敵的卓越工業(yè)防護手套創(chuàng)新,61次工藝配方調(diào)整,9次設(shè)備改造五項國家發(fā)明專利參與六個國家標(biāo)準(zhǔn)的制定149150151質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展三、超越無止境:追求同行無比匹敵的卓越152質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展三、超越無止境:追求同行無比匹敵的卓越153質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展三、超越無止境:追求同行無比匹敵的卓越智造:創(chuàng)新價值工程(Miles)154質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展三、超越無止境:追求同行無比匹敵的卓越價值工程已發(fā)展成為一問比較完善的管理技術(shù),在實踐中已形成了一套科學(xué)的實施程序。這套實施程序?qū)嶋H上是發(fā)現(xiàn)矛盾、分析矛盾和解決矛盾的過程,通常是圍繞以下7個合乎邏輯程序的問題展開的:(1)這是什么?(2)這是干什么用的?(3)它的成本多少?(4)它的價值多少?(5)有其他方法能實現(xiàn)這個功能嗎?(6)新的方案成本多少?功能如何?
(7)新的方案能滿足要求嗎?
按照順序回答和解決這七個問題的過程,就是價值工程的工作程序和步驟。即:選定對象,收集情報資料,進行功能分析,提出改進方案,分析和評價方案,實施方案,評價活動成果。155質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展三、超越無止境:追求同行無比匹敵的卓越PDCA
156質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展
三、超越無止境:追求同行無比匹敵的卓越157158質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展一、精益求精:把99%變成99.99%二、嚴(yán)謹:不達要求不罷休三、超越無止境:追求同行無比匹敵的卓越四、用“笨功夫”練就“真本事”質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展四、用“笨功夫”練就“真本事”胡適:“這個世界聰明人太多,肯下笨功夫的人太少,所以成功者只是少數(shù)人”球星:C羅,訓(xùn)練總是提前來,最晚離開,從不遲到,對他來說,遲到是很可恥的。這就是c羅對待職業(yè)的態(tài)度,他把每一件事做到極致,付出比別人多幾倍的汗水。董明珠“如果沒有質(zhì)量作支撐,營銷就是行騙”,“格力職業(yè)學(xué)院”159160質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展一、精益求精:把99%變成99.99%二、嚴(yán)謹:不達要求不罷休三、超越無止境:追求同行無比匹敵的卓越四、用“笨功夫”練就“真本事”五、“一根筋”思想對工匠來說未必是壞事質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展五、“一根筋”思想對工匠來說未必是壞事引進最先進的設(shè)備,卻未能生產(chǎn)出質(zhì)量與德國一樣的產(chǎn)品。“一根筋”工匠,“八級老師傅”。4M1E161162質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展一、精益求精:把99%變成99.99%二、嚴(yán)謹:不達要求不罷休三、超越無止境:追求同行無比匹敵的卓越四、用“笨功夫”練就“真本事”五、“一根筋”思想對工匠來說未必是壞事六、耐得住寂寞,經(jīng)得起誘惑質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展六、耐得住寂寞,經(jīng)得起誘惑有工匠精神的人不一定能成為企業(yè)家,而成功的企業(yè)家都是具備工匠精神的人公牛插座,阮立平,堅持做插座20多年褚(chǔ)時健——匠心領(lǐng)導(dǎo)是第一推動力163做不成行業(yè)領(lǐng)先者,還不如不做專業(yè)專注,是公牛的企業(yè)文化。但實際上,阮立平也走過彎路。曾有一段時間,公牛打算進軍節(jié)能燈市場。起初,阮立平想,既然五金店能賣插座,那么也能賣節(jié)能燈,渠道也匹配。真的做起來后,阮立平才發(fā)現(xiàn)決策失誤?!肮?jié)能燈行業(yè)水太深,合格產(chǎn)品的利潤空間很小,對于堅持高質(zhì)量的公牛來說非常困難,很有可能面臨長期虧損?!薄白霾怀尚袠I(yè)的領(lǐng)先者,還不如不做?!比盍⑵搅⒓磻已吕振R,之后便一頭“栽”進電器插座里,一心一意研究產(chǎn)品和市場。21年堅持一個行業(yè),阮立平有自己的想法:“民營公司基礎(chǔ)比較差,在發(fā)展過程中,一直是短缺經(jīng)濟,不斷投入再生產(chǎn),沒有富裕過。所以只能做好一件事,沒有資金和精力去關(guān)心其他行業(yè)了。機會和誘惑也有,比如慈溪是家電制造基地,經(jīng)常有人讓我們做這做那。但是我覺得我們的力量只夠做好一件事,實際上從結(jié)果來看,我們的選擇是對的,我們只做一件事,在這件事上肯定比做兩件事的要強。”如今,阮立平和他的公牛,不僅把這個“小生意”做出了大局面,而且不斷推陳出新,樹立了一個行業(yè)的高度,成為了名符其實的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。164質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展六、耐得住寂寞,經(jīng)得起誘惑褚時健——匠心領(lǐng)導(dǎo)是第一推動力51歲曼蚌農(nóng)場,100斤甘蔗9斤糖,1斤糖需燃料5.4斤,人工、運輸、機器損耗,賠錢。人工攪拌,水干糖出,厚厚硬殼,敲沉淀,增加受熱面積,減少燃料消耗。褐煤,燃燒不充分,1塊錢浪費掉五毛錢,用甘蔗渣做燃料。出糖率低,殘留糖分多,榨糖滾筒3個變成9個。設(shè)備改造,引進真空蒸汽鍋,減少燃料用量。165質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展六、耐得住寂寞,經(jīng)得起誘惑褚時健——經(jīng)營企業(yè)上的匠心表現(xiàn),把匠心用在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上。玉溪卷煙廠廠長,1994年,褚時健被評為全國“十大改革風(fēng)云人物”,褚時健使紅塔山成為中國名牌,把一個小煙廠玉溪卷煙廠成為亞洲第一、世界前列的現(xiàn)代化大型煙草企業(yè)?!盁煵荽笸酢?。75歲在哀牢山上種甜橙,十年如一日,精耕細作,精益求精,不遺余力,標(biāo)準(zhǔn)化管理,程序化作業(yè),甜橙的品質(zhì)變得穩(wěn)定,“褚橙”、“勵志橙”。我從小就知道自己做事總比別人好,因為我認真、負責(zé)任,如烤酒:2斤半苞谷就能出一斤酒,每兩個小時起來加火。很多年來,他一直保持著勤奮,做事會觀察、會總結(jié),找到規(guī)律。166質(zhì)量及質(zhì)量管理的發(fā)展六、耐得住寂寞,經(jīng)得起誘惑/v_19rrmmfp6s.html一首歌《山丘》十年世界再嘈雜,匠人的內(nèi)心絕對是必須安靜安定的。167手藝人往往意味著固執(zhí),緩慢,少量,勞作但是這些背后所隱含的是專注,技藝,對完美的追求所以我們寧愿這樣,也必須這樣,也一直這樣為什么我們要保留我們最珍貴的,最引以為傲的一輩子,總是還得讓一些善意執(zhí)念推著往前我們因此能愿意去聽從內(nèi)心的安排專注做點東西,至少對得起光陰歲月其他的就留給
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