一、名詞解說（每題5分，共25分）1．供應鏈2．供應鏈管理3．生產延緩4．聯合庫存管理5．ECR二、填空題（每空3分，共30分）1．供應鏈是一個網鏈構造，由環(huán)繞核心公司的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶構成。其主要擁有__復雜性____、__交錯性____、___動向性___和面向用戶需求等特色。2．在對供應鏈進行建立時應注意考慮________、________、________等方面的問題。3．作業(yè)流程是指進行一項或多項投入，以創(chuàng)建出顧客所認可的有價值產出的一系列活動。它能夠分為________、________兩部分。4．所謂________，就是向選定的若干個供應商發(fā)詢價函，讓它們報價，而后依據各個供應商的報價來選定供應商的方法。5．從節(jié)點公司與節(jié)點公司之間關系的角度來觀察，供應鏈網絡構造主要包含鏈狀構造、________、核心公司網狀構造三種。三.論述題（每題12分，共24分）1．請論述鑒于供應鏈的運輸決議的重點有哪些？供應鏈中需求變異放大產生的原由是什么？四.事例：在迅速響應用戶需求的整個供應鏈上，產品分銷環(huán)節(jié)的地位愈來愈重要。可是，傳統(tǒng)的分銷與庫存管理模式其實不可以知足這一要求。比如：在英國舉辦的98’供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭獲取原資料，經過加工、配送到產品的最后銷售需要150時節(jié)間，而產品加工的整個過程只是需要45分鐘。以美國食品業(yè)的麥片粥為例，產品從工廠到超級市場，路過一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，竟然要走上104天。還有統(tǒng)計資料表示，在供應鏈的增值過程中，只有10%的活動時間是產生增值的，其余90%的時間都是浪費的。請簡述產生上述現象的原由并供應解決方案。（11分）請論述對供應鏈的理解。供應鏈有哪幾種模式？U8和NC供應鏈分別是在哪一個層次上工作？并描繪兩者的不一樣。(10分)答案:一、名詞解說（每題5分，共25分）1．供應鏈：生產及流經過程中，波及將產品更新換代或服務供應給最后客戶的上游或下游公司，所形成的網絡構造。2．供應鏈管理：利用計算機網絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資本流等，并進行組織、協調與控制。3．生產延緩：生產延緩主張依據訂單安排生產產品，在獲知客戶的精準要乞降購置意愿以前，不做任何準備工作。4．聯合庫存管理：是一種鑒于協調中心的庫存管理方法，是為認識決供應鏈系統(tǒng)中的牛鞭效應、提升供應鏈的同步化程度而提出的，聯合庫存管理是一種風險共擔的庫存管理模式。5．ECR：是由生產廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈節(jié)點公司構成的，更好、更快并以更低的價錢知足花費者需要為目的的供應鏈管理系統(tǒng)。二、填空題（每空3分，共30分）1．復雜性動向性交錯性2．客戶優(yōu)先定位明確防備風險3．核心流程支持流程4．詢價采買網狀構造三.論述題（每題12分，共24分）1．請論述鑒于供應鏈的運輸決議的重點有哪些？在供應鏈中進行運輸決議時，一定注意以下幾點：（1）使運輸戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略保持一致管理人員一定保證運輸戰(zhàn)略有益于競爭戰(zhàn)略的實行。為實現這一目標，管理人員應該設計各樣運輸激勵體制。（2）考慮內部運輸和外面運輸公司一定將公司的內部運輸和外面運輸聯合起來，以知足自己的運輸需要。（3）設計能適應電子商務需要的運輸網絡適應新經濟要求的迅速反響型運輸系統(tǒng)，公司應該追求全部時機進行聯合運送，在某些狀況下，甚至與競爭敵手進行聯合，以便降低小批量送貨的成本。（4）運用信息技術來改良運輸經營管理者一定在供應鏈中采納可行的信息技術，來降低運輸成本、加強反響能力。（5）運輸網絡設計一定擁有彈性進行運輸網絡設計時，管理者還一定考慮到需求的不確立性和運輸的可行性，以增添網絡設計的彈性。2．供應鏈中需求變異放大產生的原由是什么？供應鏈中需求變異放大產生的原由能夠概括為4個方面：（1）需求展望修正需求展望修正是指當供應鏈的成員采納其直接的下游訂貨數據作為市場需求信號時，即產生需求放大。（2）訂貨批量決議訂貨批量決議指兩種現象，一種是周期性訂貨決議，另一種是訂單推進。（3）價錢顛簸價錢顛簸反應了一種商業(yè)行為——早先購置（ForwardBuy）。它是因為一些促銷手段造成的，如價錢折扣、數目折扣、贈票等。（4）欠缺博弈欠缺博弈是指這樣一種現象：當需求大于供應量時，理性的決議是依據用戶的訂貨量比率分派現有的庫存供應量。此時用戶就為了獲取更大份額的配給量，成心地夸張其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又忽然消逝。四.事例：答題重點：造成這些問題的一個重要原由是落伍的分銷與庫存管理方法。傳統(tǒng)上，因為供應鏈各個環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應的策略，并且互相之間缺少信息交流，相互獨占庫存信息，所以不行防止地產生了需求信息的歪曲和時滯，使供應商沒法迅速正確地知足用戶的需求。解決方案：推行VMI的庫存管理模式VMI是供應鏈管理、零售商與供應商密切合作的一種有效補貨技術。VMI是指供應商在與零售商達成自動補貨協議，如庫存水平、運輸成本等的基礎上，為零售商管理其商品的訂單、送貨和庫存等工作，代替零售商繁瑣的平時補貨工作，并獲得優(yōu)秀的成效。VMI同意供應商獲取下游公司的必需經營數據，直接接觸真實的需求信息。供應商利用該信息調理庫存水平，從而最后除去預期以外的短期產品需求而致使的額外成本。同時，公司對安全庫存的需求也大大降低。另一方面，VMI能夠大大縮短供需雙方的交易時間，從而使上游公司更好地控制其生產經營活動，以更好地知足用戶需求，從而提升整個供應鏈的柔性。答題重點：供應鏈：是原資料供應商、制造商、分銷商、零售商、運輸商等一系列公司構成的價值增值鏈。供應鏈有三種模式：1、公司的內部供應鏈（包含單調公司內部供應鏈、公司公司供應鏈）2、家產供應鏈3、全世界網絡供應鏈U8和NC分別工作于第一種模式。兩者差別是U8供應鏈實現的是單調公司不一樣部門之間的供需管理和共同，NC實現的是公司公司不一樣公司之間、同一公司不一樣部門之間的供需管理和共同。供應鏈管理復習綱要1、基本價值鏈（圖）P5基本活動：內部物流、生產作業(yè)、外面物流、市場營銷、服務協助活動：采買、技術開發(fā)、人力資源管理、公司基礎設備2、波特的“價值鏈”對公司經營模式的啟迪：p6①將公司作為一個整體來看很難認清其競爭優(yōu)勢②價值鏈的各個環(huán)節(jié)的集成程度對公司的競爭優(yōu)勢起著重點的作用③公司的價值鏈表此刻一個更寬泛的價值系統(tǒng)中3、“縱向一體化”和“橫向一體化”的差別p7前者是公司“大而全”、“小而全”的翻版。后者是利用公司外面資源迅速響應市場需求，本公司只抓最核心的東西：產品方向和市場。4、供應鏈的觀點：p12生產及流經過程中，波及將產品更新換代或服務供應給最后客戶的上游或下游公司，所形成的網絡構造。5、供應鏈的基本種類：（依據不一樣的區(qū)分標準能夠做一下區(qū)分）p13①穩(wěn)固的供應鏈和動向的供應鏈②均衡的供應鏈和傾斜的供應鏈③有效性供應鏈和反響性供應鏈、供應鏈流程的環(huán)節(jié)法剖析，分為四個環(huán)節(jié)：p17①顧客訂購環(huán)節(jié)②增補庫存環(huán)節(jié)③生產環(huán)節(jié)④原料獲取環(huán)節(jié)7、供應鏈流程的推/拉法剖析p21①對顧客訂單的反響啟動拉動程序；在拉動流程履行過程中，需求是已知的、確立的；因為拉動流程是對顧客需求的反響，因此也能夠被視為反響性流程。②對顧客訂購預期的反響啟動推進流程；在推進流程履行過程中，需求是未知的，所以一定進行展望；推進流程能夠被視為推斷性流程。p22戴爾事例剖析8、供應鏈管理的思想能夠從以下五個方面去理解：P32①信息管理②客戶管理③庫存管理④關系管理⑤風險管理9、供應鏈管理的寬泛定義，包含了整個價值鏈，即從原資料開采到使用結束整個過程中的采買與供應鏈管理流程。10、供應鏈管理和物流管理比較有以下特色：P35①供應鏈管理的互動特征②供應鏈管理成為物流的高級形態(tài)③供應鏈管理決議的發(fā)展④供應鏈管理的磋商體制⑤供應鏈管理重申組織外面一體化⑥供應鏈管理對共同價值的依靠性⑦供應鏈管理是”外助“整合組織⑧供應鏈管理是一個動向的響應系統(tǒng)11、集成化供應鏈管理實現的步驟：5步P43①基礎建設階段②職能集成階段③內部供應鏈集成階段④外面供應鏈集成階段⑤集成化供應鏈動向結盟（供應鏈管理的反戰(zhàn)趨向）階段12、鑒于產品的供應鏈設計標準功能性產品，改革性產品（圖）P57p7113、供應鏈設計的步驟：P59①剖析核心公司的現狀②剖析核心公司所處的市場競爭環(huán)境③明確供應鏈設計的目標④剖析構成供應鏈的各種資源因素⑤提出供應鏈的設計框架⑥評論供應鏈設計方案的可行性⑦調整新的供應鏈⑧查驗已產生的供應鏈⑨比較新舊供應鏈⑩達成供應鏈的運轉14、供應鏈網絡構造及種類P63①鏈狀構造的供應鏈模型②網狀供應鏈模型③核心公司網狀供應鏈④矯捷供應鏈15、鑒于客戶需求的供應鏈設計謀略P70(重點）①鑒別產品是功能性仍是改革性的②功能性產品的有效供應③改革性產品的反響性供應16、成立供應鏈合作伙伴關系的驅動力P79①核心競爭力②不停變化的顧客希望③外包戰(zhàn)略17、供應商關系的種類P93-P96①制造性公司的物質分類②供應商關系管理模式③供應商關系的轉變和改良18、供應鏈管理下采買的特色P129①從為庫存采買向為訂單采買轉變②從采買管理向外面資源管理轉變③從一般買賣關系向戰(zhàn)略協作伙伴關系轉變19、即時制采買與傳統(tǒng)采買的比較①對供應商數目的選擇不一樣②對交貨即時性的要求不一樣③對供應商進行選擇的標準不一樣④對信息交流的需求不一樣⑤擬訂采買批量的策略不一樣⑥對送貨和包裝的要求不一樣⑦對信息交流的需求不一樣20、供應鏈管理下供應商的選擇與評估程序（圖）P13921、供應鏈環(huán)境下物流管理的特色：信息——共享；過程——同步；合作——互利；交貨——準時；響應——矯捷；服務——滿意。P17222、不一樣運輸網絡的優(yōu)弊端（圖）P17923、供應鏈中進行運輸決議時，一定注意以下幾點：P179①使運輸戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略保持一致②考慮內部運輸和外面運輸③設計能適應電子商務需要的運輸網絡④運用信息技術來改良運輸經營⑤運輸網絡設計一定擁有彈性24、實行VMI的利處P187①成本減少:1.和緩了需求不確立性2.解決了庫存水平與客戶服務