第一講授權(quán)的觀點(diǎn)和意義〔上〕檢討初級(jí)經(jīng)理人的工作現(xiàn)狀〔一〕工作忙嗎學(xué)習(xí)授權(quán)要從初級(jí)經(jīng)理人的工作談起，首先需要檢討一下工作的現(xiàn)狀，能夠從以下幾個(gè)方面考慮：初級(jí)經(jīng)理人的管理工作忙嗎？大局部經(jīng)理人在實(shí)際工作中是忙繁忙碌的。初級(jí)經(jīng)理人都在忙些什么事情？是不是在忙自己的職責(zé)范圍內(nèi)的事，是不是忙自己最應(yīng)當(dāng)做的那些事情？為什么初級(jí)經(jīng)理人的工作老是做不完，而且會(huì)越來(lái)越多，最后焦頭爛額？因?yàn)樗麄冊(cè)趫F(tuán)隊(duì)里經(jīng)常扮演救火隊(duì)員、消防隊(duì)員的角色。初級(jí)經(jīng)理人在團(tuán)隊(duì)中是不可或缺的嗎？走開(kāi)了他們，團(tuán)隊(duì)還能持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？〔二〕離崗測(cè)試外國(guó)經(jīng)常有一些公司要做離崗測(cè)試。也就是公司把初級(jí)經(jīng)理人抽調(diào)到公司的培訓(xùn)中心，脫產(chǎn)培訓(xùn)3個(gè)月，然后由總部察看他所帶著的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和表現(xiàn)狀況。如果經(jīng)理人走了此后，他的部門(mén)的績(jī)效沒(méi)有變化，各項(xiàng)工作仍舊是有條不紊地進(jìn)行，換句話說(shuō)，有他沒(méi)他都同樣，仍舊正常運(yùn)行，這時(shí)總部會(huì)認(rèn)定這個(gè)部門(mén)已經(jīng)不需要這個(gè)經(jīng)理人了，會(huì)把他榮膺到更高的崗位上。如果這個(gè)經(jīng)理人走了此后，他的部門(mén)的績(jī)效忽高忽低，但是還能勉強(qiáng)維持運(yùn)作，總部會(huì)認(rèn)定他只能擔(dān)當(dāng)這個(gè)職級(jí)的工作，回來(lái)此后會(huì)同級(jí)調(diào)換。如果這個(gè)經(jīng)理人走開(kāi)他的團(tuán)隊(duì)此后，他的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)顯然下滑，不能維持正常的運(yùn)作，總部就會(huì)認(rèn)定他不是一個(gè)合格的主管，回來(lái)此后降級(jí)使用。為什么要學(xué)習(xí)授權(quán)〔一〕授權(quán)的觀點(diǎn)精選授權(quán)是上級(jí)向下級(jí)委派權(quán)力，下級(jí)在一定的監(jiān)察下達(dá)成任務(wù)，并且在這個(gè)過(guò)程中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)，這叫授權(quán)。上級(jí)有指揮和監(jiān)察之權(quán)，下級(jí)有報(bào)告和達(dá)成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)的重點(diǎn)在于怎樣將權(quán)力進(jìn)行分派，讓部下?lián)碛懈嗟臋?quán)力。授權(quán)就是要把部下從幕后推到臺(tái)前，也就是說(shuō)上級(jí)要隱退到幕后去，把部下推到前臺(tái)來(lái)?！捕撤泵Φ闹鞴?．誤區(qū)：職位越高越繁忙職位越高越繁忙是國(guó)內(nèi)公司普遍存在的現(xiàn)象。好多高層領(lǐng)導(dǎo)每天奔波不停，到了下班的時(shí)候回頭想想?yún)s發(fā)現(xiàn)忙的全是些瑣碎小事，整體工作卻沒(méi)有很大提升。這就走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)，一個(gè)凡事都要親力親為、承攬一切的誤區(qū)。2．您是繁忙的主管嗎您的管理工作忙嗎？如果您感覺(jué)很忙的話，就需要惹起注意了。您在忙什么事情？想一想您花鼎力氣辦理的事情重要嗎？是有價(jià)值的工作嗎？為什么老是忙不完，而且越來(lái)越忙？大部分職工都有依靠性，如果領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)，部下就會(huì)事無(wú)巨細(xì)地向領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)，找領(lǐng)導(dǎo)解決。領(lǐng)導(dǎo)自己的工作就會(huì)不斷被打斷，工作越積越多，變得越來(lái)越忙。造成這種結(jié)果的原因不是部下素質(zhì)太差，而是領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)，不懂得授權(quán)?！景咐吭?jīng)有人做過(guò)一個(gè)試驗(yàn)，假定一個(gè)人在寫(xiě)一篇文章，每八分鐘被打斷一次的話，寫(xiě)多少年都寫(xiě)不完。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人坐下來(lái)，開(kāi)始思考、醞釀、再準(zhǔn)備動(dòng)筆的時(shí)間正好是八分鐘。每八分鐘被瑣碎的事情騷擾一下，思路永遠(yuǎn)是雜亂的，永遠(yuǎn)動(dòng)不了筆。精選點(diǎn)評(píng)：對(duì)主管來(lái)說(shuō)也同樣，自己正常的工作不斷被打斷，結(jié)果就是工作越積越多，總也忙不完。您是團(tuán)隊(duì)中不可或缺的人物嗎？為什么？如果您感覺(jué)您是團(tuán)隊(duì)里不可或缺的人物，或許只需您走開(kāi)幾天，您的團(tuán)隊(duì)就無(wú)法順利工作，那就說(shuō)明您是一個(gè)保姆型領(lǐng)導(dǎo)，您的工作就不可能輕松、有效?！景咐恐T葛亮是歷史上赫赫出名的人物，用現(xiàn)在的觀點(diǎn)看他也是優(yōu)異的管理者，能夠“運(yùn)籌決勝，決勝千里〞。但他不懂得授權(quán)，事必躬親，對(duì)別人不信任、不放心，致使于“鞠躬盡瘁，死爾后已〞。他也不懂得培養(yǎng)人才，三國(guó)初期，蜀國(guó)有“五虎上將〞，可劉備死后，蜀國(guó)卻形成了“蜀中無(wú)大將，廖化領(lǐng)先鋒〞的場(chǎng)面。第二講授權(quán)的觀點(diǎn)和意義〔中〕〔三〕授權(quán)是時(shí)代的新要求時(shí)代的變遷使管理者任職能和定位上發(fā)生了很大變化。20世紀(jì)的管理者更像是監(jiān)察者，他們的工作圍繞PDCA〔方案、履行、控制、行動(dòng)〕展開(kāi)。但到了21世紀(jì)，管理者的這些職能已經(jīng)遠(yuǎn)不能適應(yīng)時(shí)代展開(kāi)的要求。管理者的職能逐漸由PDCA轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)、鼓勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職工培育。職能的轉(zhuǎn)變也使管理者的角色轉(zhuǎn)變成教練型領(lǐng)導(dǎo)。所以，今天的管理者需要學(xué)習(xí)更多的授權(quán)的技巧、職工鼓勵(lì)和培育的技巧。在今天授權(quán)的重要性主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：授權(quán)是公司管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；授權(quán)是主管必須掌握的必要管理技巧；只有經(jīng)過(guò)授權(quán)，才能將相關(guān)責(zé)任和任務(wù)有效地分派給不同的部下，使任務(wù)順利達(dá)成，提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效；主管應(yīng)當(dāng)辦理更重要、更有價(jià)值的事務(wù)。認(rèn)識(shí)授權(quán)精選〔一〕授權(quán)的利處1．更多的時(shí)間使經(jīng)理人、主管減少瑣碎的、重復(fù)性的例行工作，有更多的時(shí)間和精力辦理重要的事情。2．減少瓶頸防備工作在主管層面的聚積，讓部門(mén)內(nèi)部的流程更為順暢。3．鼓勵(lì)職工給部下一個(gè)獨(dú)立自主的空間，讓他們獨(dú)立達(dá)成工作，能夠增加部下的自信心和成就感。使他們能更好地投入工作、有價(jià)值感，讓他們感覺(jué)這些工作是應(yīng)由他們自己來(lái)達(dá)成，是他們自己做決定、拿主張的。4．展開(kāi)職工經(jīng)過(guò)授權(quán)讓職工嘗試新工作，解決新問(wèn)題，促使職工成長(zhǎng)，增加職工的自信心。同時(shí)也能挖掘人才，培養(yǎng)后備經(jīng)理人?！捕呈跈?quán)的意義現(xiàn)在管理學(xué)家、公司家談得比較多的是履行力，其實(shí)就是要一竿子插到底。領(lǐng)導(dǎo)也要有所為有所不為，也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)做重點(diǎn)的、負(fù)責(zé)性的工作，并且輔助部下進(jìn)行工作、查收。這是一舉兩得的事情，不單部下獲得權(quán)力有工作做了，并且獲得了鍛煉，有成就感了，團(tuán)隊(duì)氛圍就好了；領(lǐng)導(dǎo)的事務(wù)性工作也少了，便可以有更多的時(shí)間去思考。所以授權(quán)的意義主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：能提高低屬的主觀能動(dòng)性；能夠解放領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間，也能夠使領(lǐng)導(dǎo)本人的生產(chǎn)力獲得更多的釋放；也能夠使部下獲得更多的展開(kāi)時(shí)機(jī)；精選是對(duì)部下的鼓勵(lì)和信任，能夠提高低屬的責(zé)任心，抵達(dá)一種很好的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效應(yīng)，進(jìn)而使團(tuán)隊(duì)的氛圍更為和睦?！踩呈跈?quán)的兩個(gè)元素任務(wù)本身，即分派部下達(dá)成的某項(xiàng)工作；權(quán)力，要想成功地授權(quán)必須要賦予部下相應(yīng)的權(quán)力，能夠調(diào)動(dòng)人、財(cái)、物。授權(quán)的重點(diǎn)是權(quán)力的下放，要視職工的能力，賜予相應(yīng)的權(quán)力，讓他們有權(quán)去調(diào)換其他資源。同時(shí)還應(yīng)當(dāng)允許他們?cè)诠ぷ魃献孕凶鰶Q定，松手讓他們達(dá)成任務(wù)，自然領(lǐng)導(dǎo)還要配合他。最后要讓部下列一個(gè)方案，把履行的結(jié)果向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告?！菜摹巢辉甘跈?quán)的原因工作中常有的不愿授權(quán)的原因有以下幾個(gè)方面：缺乏信心，對(duì)部下的能力存疑，對(duì)部下缺乏必要的指導(dǎo)；害怕挑戰(zhàn)，擔(dān)憂部下的成長(zhǎng)對(duì)自己組成威脅；失去控制，如果主管習(xí)慣于全面清楚地答復(fù)上級(jí)的檢查、詢問(wèn)，就有可能擔(dān)憂授權(quán)后失去控制；效率假象，也就是說(shuō)有些主管認(rèn)為自己能做得更快、更好，與其花半個(gè)小時(shí)向部下講解、示范，不如自己花10分鐘做好。但重點(diǎn)問(wèn)題是，假定每天都有這樣的工作，那只能永遠(yuǎn)由主管自己做，而部下永遠(yuǎn)也不會(huì)做?！参濉呈跈?quán)的障礙剖析授權(quán)并不是只需認(rèn)識(shí)和掌握授權(quán)方式便可以順利進(jìn)行，很多組織的管理者或部下可能都特別清楚授權(quán)的意義和方法，但仍是無(wú)法展開(kāi)授權(quán)工作。這是因?yàn)槭跈?quán)意味著權(quán)力與利益的從頭分派，在某種程度上，授權(quán)會(huì)使既有權(quán)力掌握者和既得利益者感覺(jué)犯難。并且授權(quán)是對(duì)個(gè)人能力的考驗(yàn)，需要組織體系構(gòu)造作保障，因此組織中的人員配備和構(gòu)造特點(diǎn)都有可能成為授權(quán)障礙。授權(quán)是否有效，可否真實(shí)發(fā)揮作用還會(huì)受好多因素的限制，如表1-1所示。表1-1授權(quán)的常有限制因素不愿授權(quán)的原因管理者的種類(lèi)不愿授權(quán)權(quán)力主義者精選不夠條理?yè)?dān)憂失去控制自己不容代替不喜歡部下超越不接受異已工作主義傾向不信任別人技術(shù)專(zhuān)家心態(tài)授權(quán)太濫自己做會(huì)更快怕出問(wèn)題管理角色障礙1．不愿授權(quán)的原因不愿授權(quán)的原因有以下幾個(gè)方面：不愿授權(quán)；不夠條理；自己不容代替；不接受異己；不信任別人；授權(quán)太濫；害怕出問(wèn)題。2．與管理者的種類(lèi)相關(guān)權(quán)力主義者喜歡控制一切；害怕失去控制；不喜歡部下超越；工作主義傾向，工作狂心態(tài)，一旦沒(méi)有工作干，就會(huì)惶惶不可整天，一定要做些事情才感覺(jué)有趣。技術(shù)專(zhuān)家心態(tài)就是以掌握某一項(xiàng)技術(shù)為榮；認(rèn)為自己做可能更快；管理角色的定位不正確，忘了自己應(yīng)當(dāng)做的是方案組織、協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作，而把精力分別到一些詳細(xì)的事情上?！咀詸z1-1】王先生是一個(gè)部門(mén)的主管，他發(fā)現(xiàn)部下的效率還不及他親力親為的一半；部下的工作方法也不理想；而且可能對(duì)自己不忠誠(chéng)。所以王先生精選盡量防備分派他認(rèn)為很重要的工作給部下。王先生的做法對(duì)嗎？應(yīng)當(dāng)如何解決這一難題？見(jiàn)參照答案1-1參照答案1-1返回王先生的做法是不對(duì)的。要解決這一問(wèn)題，王先生需要調(diào)整自己的心態(tài)。授權(quán)首先是為了提高工作效率；其次也是為了鍛煉部下，培養(yǎng)職工，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝集力；還能夠讓自己有更多的時(shí)間去思考更重要的問(wèn)題，做更重要的事情；職工是否忠誠(chéng)不能憑主觀猜想，必須在工作中察看他的表現(xiàn)，用事實(shí)說(shuō)話。此外，經(jīng)過(guò)授權(quán)不斷地鍛煉職工的心智、提升職工的能力，也能夠提高職工的忠誠(chéng)度，這樣雙贏的場(chǎng)面何樂(lè)而不為呢?！擦痴_理解授權(quán)學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧，首先要正確理解授權(quán)，管理者要理解授權(quán)是什么，不是什么。授權(quán)不是不參與，不是全部讓部下來(lái)參與；不是棄權(quán)、放棄權(quán)力；不是授責(zé)，把責(zé)任一并交給部下，自己不負(fù)責(zé)；不是代理業(yè)務(wù)，臨時(shí)代理一項(xiàng)職務(wù)；不是助理、秘書(shū)；也不是簡(jiǎn)單的分工。授權(quán)更多的是委派的含義。詳細(xì)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：授權(quán)不是參與，授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)不要過(guò)多地干涉職工的工作；授權(quán)不是棄權(quán)，授權(quán)是將達(dá)成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分派下去，再做適合的監(jiān)察、幫助和支持；授權(quán)不是授責(zé)，雖然把工作內(nèi)容和資源分派給部下，但責(zé)任還在主管肩上；授權(quán)不是代理職務(wù)；授權(quán)不是分工；工作分工在崗位里已經(jīng)形成了，每個(gè)職工都有各自的工作職責(zé)。而授權(quán)是將一個(gè)詳細(xì)工作任務(wù)和相對(duì)應(yīng)的資源分派給某個(gè)職工，這項(xiàng)工作可能在他的崗位之內(nèi)，也可能在他的崗位之外。授權(quán)不是助理，不是讓部下打雜，而是要他獨(dú)立達(dá)成一項(xiàng)工作。有效授權(quán)有效授權(quán)，是公司管理一個(gè)特別重要的環(huán)節(jié)，也是主管必須要掌握的一個(gè)必要的管理手段。只有經(jīng)過(guò)授權(quán)，才能夠?qū)⑾嚓P(guān)的責(zé)任和任務(wù)，有效地分派給不同的部下，使任務(wù)能夠順利地達(dá)成，提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，使主管能夠空出更多的時(shí)間辦理更重要更有價(jià)值的事情。精選授權(quán)中存在的問(wèn)題〔一〕存在的問(wèn)題簡(jiǎn)單放權(quán)，一放就亂，然后一統(tǒng)就死嚴(yán)重失控后便可能會(huì)自作主張，過(guò)多地考慮本部門(mén)的利益，忽略整體利益。多門(mén)、多頭管理，對(duì)公司的履行力會(huì)造成不利影響，沒(méi)有一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出亂子。假定直接控制，就會(huì)變得太死板、效率不高直接控制會(huì)使中基層的管理人員沒(méi)有積極性，因?yàn)槭裁炊急豢刂谱×耍旅娴穆毠すぷ骶蜁?huì)很被動(dòng)。結(jié)果就會(huì)致使上有政策、下有對(duì)策，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者不認(rèn)識(shí)一線市場(chǎng)的實(shí)際情形，一個(gè)人決議風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)很大，直接控制就往往變成了瞎指揮?！捕呈跈?quán)的要素達(dá)成特定目標(biāo)此后，就要向下一個(gè)目標(biāo)挑戰(zhàn)，所以授權(quán)中有以下三個(gè)特別重要的要素需要把握：工作的指派，指明是哪些工作；要有一個(gè)相應(yīng)的權(quán)力；要有相應(yīng)的職責(zé)，也就是要擔(dān)當(dāng)一定的責(zé)任，這叫責(zé)權(quán)利平衡。簡(jiǎn)言之，事情有人做，做的人有相應(yīng)的權(quán)力，做不好要擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任，自然做好了此后，也應(yīng)當(dāng)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)賞。第三講授權(quán)的觀點(diǎn)和意義〔下〕〔一〕授權(quán)的時(shí)機(jī)什么時(shí)候開(kāi)始授權(quán)適宜呢？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)太忙、業(yè)務(wù)太多，不在現(xiàn)場(chǎng)或是處在緊迫狀態(tài)時(shí)，就應(yīng)當(dāng)授權(quán)。比如，客戶投訴需要現(xiàn)場(chǎng)馬上進(jìn)行辦理，這時(shí)就要對(duì)一線職工進(jìn)行授權(quán)，讓一線職工代替總經(jīng)理點(diǎn)頭，想方法解決客戶的抱怨，想方法不讓媒體曝光，想方法不把事情搞大。讓職工代表公司點(diǎn)頭后，再上報(bào)，這就叫一線職工的授權(quán)。一個(gè)有著遠(yuǎn)大理想的管理者，如果發(fā)現(xiàn)自己老是在重復(fù)地做著某些無(wú)關(guān)緊要的事情，或老是吃力地做一些自己不擅長(zhǎng)的事情，而相關(guān)組織競(jìng)爭(zhēng)力與展開(kāi)狀態(tài)的重要事項(xiàng)卻總被耽擱時(shí)，就應(yīng)當(dāng)仔細(xì)考慮是否需要授權(quán)了。綜上所述，授權(quán)的時(shí)機(jī)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：精選管理者過(guò)忙、業(yè)務(wù)過(guò)多時(shí)，不在現(xiàn)場(chǎng)或處于緊迫情況時(shí)；想培養(yǎng)接班人時(shí)；達(dá)成特定任務(wù)后，向下一個(gè)目標(biāo)挑戰(zhàn)時(shí)?！捕呈跈?quán)的原那么授權(quán)并不是鑒于組織領(lǐng)導(dǎo)者的一時(shí)流行，授權(quán)的內(nèi)容也不只是由需要達(dá)成的任務(wù)來(lái)決定。事實(shí)上，管理理論與實(shí)踐已經(jīng)提供了好多授權(quán)管理的成敗得失方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，前人已經(jīng)總結(jié)了很多授權(quán)管理的一般原那么。這對(duì)現(xiàn)在的授權(quán)工作是有著深刻的指導(dǎo)意義的。作為管理實(shí)踐者的各類(lèi)職業(yè)經(jīng)理人，一定要對(duì)授權(quán)原那么有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)，在此根基上謹(jǐn)慎地決定是否授權(quán)，怎樣授權(quán)。授權(quán)的原那么主要包括以下幾點(diǎn)：有目的地授權(quán)；因事給人、視能授權(quán)；無(wú)交錯(cuò)授權(quán)；權(quán)責(zé)相應(yīng)的授權(quán)；逐級(jí)授權(quán)；單調(diào)隸屬的授權(quán)；適度授權(quán)；信任原那么；充分溝通的授權(quán)；有效控制的授權(quán)；有效授權(quán)的實(shí)時(shí)獎(jiǎng)賞；授權(quán)負(fù)責(zé)；維護(hù)自尊與自信；耐心聆聽(tīng)及反應(yīng)；指導(dǎo)與支持；主動(dòng)尋求輔助；共同參與解決。授權(quán)的趨勢(shì)〔一〕領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的區(qū)分精選領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，往常能夠按重視的人和重視的事情將其分為四種風(fēng)格：重視事不重視人，稱(chēng)為命令；又重視事又重視人，稱(chēng)為教導(dǎo)；重視人不重視事，稱(chēng)為支持；不重視人又不重視事，稱(chēng)為授權(quán)。2．中國(guó)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中國(guó)人在命令和支持方面所做的程度還不夠；往往在教導(dǎo)方面做得有些過(guò)頭，往常理解的教導(dǎo)，是要抓好兩件工作，第一抓行為過(guò)程管理，第二抓職工的教育訓(xùn)練；中國(guó)的經(jīng)理人、中層干部，在授權(quán)方面做得普遍不好，平時(shí)工作特別忙的一個(gè)根來(lái)源因，就是因?yàn)椴欢檬跈?quán)。中國(guó)的經(jīng)理人既關(guān)心績(jī)效、又關(guān)心人，是一種保姆式的管理風(fēng)格。致使這種管理風(fēng)格的原因表達(dá)在兩個(gè)方面：一是行為過(guò)程管理監(jiān)控得不夠，二是教育訓(xùn)練工作做得也不是很正常。大局部公司沒(méi)有成立起自己內(nèi)部的教育訓(xùn)練體系。保姆式管理的特點(diǎn)就是對(duì)部下，一方面嚴(yán)加看管，另一方面又承辦代替。什么事情都由上級(jí)承辦，下級(jí)無(wú)所作為，只好被動(dòng)聽(tīng)從。所以，在中國(guó)，保姆式的管理現(xiàn)象特別普遍，管理者有效授權(quán)的能力特別差。〔二〕授權(quán)的趨勢(shì)之一：組織構(gòu)造的優(yōu)化新世紀(jì)的管理需要授權(quán)，之所以需要授權(quán)，首要的原因就是由組織構(gòu)造變化惹起的。1．組織構(gòu)造在不斷地優(yōu)化過(guò)去金字塔式的組織構(gòu)造開(kāi)始一步步地變成圓形的、網(wǎng)絡(luò)狀的。過(guò)去的組織構(gòu)造都是按照供給、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人過(guò)后勤、技術(shù)研發(fā)、財(cái)務(wù)管理這些傳統(tǒng)的職能部門(mén)設(shè)置的，結(jié)果部門(mén)分得越多，分得越細(xì)，工作效率越低?！景咐勘说隆さ卖斂苏f(shuō)，不要用經(jīng)濟(jì)學(xué)的問(wèn)題去思考管理學(xué)的問(wèn)題，用經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)是不能夠解決管理學(xué)識(shí)題的。比如，2個(gè)人去挖一條水渠，要挖精選4小時(shí)?，F(xiàn)在派來(lái)4個(gè)人，請(qǐng)問(wèn)要挖幾小時(shí)？經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是2個(gè)小時(shí)。可是德魯克卻認(rèn)為是8個(gè)小時(shí)，因?yàn)檫@幾個(gè)人開(kāi)會(huì)用掉了4個(gè)小時(shí)。因?yàn)槿硕嗔司蛷?fù)雜了，就要分工了，該你做仍是我做現(xiàn)在搞不清楚了，搞不清楚大家就要談，談得不好就要吵，吵得不好還要打，這就是管理學(xué)的問(wèn)題。公司設(shè)置更多的部門(mén)本來(lái)是為了提高生產(chǎn)率，可結(jié)果往往是適得其反。公司各部門(mén)的經(jīng)理都是平起平坐的，所以發(fā)生問(wèn)題時(shí)，各個(gè)部門(mén)就會(huì)相互推諉扯皮。因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)經(jīng)理都過(guò)于看重自己部門(mén)的本位利益、著重自己的權(quán)力范圍、著重自己的局部利益，卻忘記了公司有一個(gè)整體的、全局的利益和全局的目標(biāo)。過(guò)去是按照單線思維來(lái)安排組織架構(gòu)的，先安排業(yè)務(wù)流程，然后按照這個(gè)業(yè)務(wù)流程搭架子。將來(lái)的組織架構(gòu)，應(yīng)當(dāng)是網(wǎng)絡(luò)狀的，是一種更為柔性、更為能適應(yīng)外部環(huán)境變化的組織架構(gòu)。2．組織處于動(dòng)向、變革的環(huán)境中崗位是固定的意思，崗位的職責(zé)也是固定的。所以，過(guò)去談工作剖析、崗位描繪，都屬于在靜態(tài)狀態(tài)下進(jìn)行剖析和思考的。但到了21世紀(jì)，市場(chǎng)的變化越來(lái)越快，所以我們要在動(dòng)向的思維下進(jìn)行思考。要明確以下幾個(gè)方面的變化：將來(lái)的組織架構(gòu)會(huì)變成網(wǎng)絡(luò)狀的；崗位會(huì)變成角色；責(zé)任會(huì)慢慢地轉(zhuǎn)變?yōu)閾?dān)當(dāng)義務(wù)所擁有的一個(gè)權(quán)力。3．管理幅度由垂直型向扁平型展開(kāi)動(dòng)向思維下，組織架構(gòu)及崗位的變化，決定了管理的幅度也將由垂直型向扁平化方向發(fā)展。過(guò)去是垂直型，叫官本位，就是一切都聽(tīng)從上級(jí)的；權(quán)力都是上級(jí)的，一切行悅耳指揮?，F(xiàn)在變成扁平型的組織構(gòu)造，下面的人將獲得更多的權(quán)力，管理的幅寬也在不斷擴(kuò)大，權(quán)力的層次在減少，但每一層的權(quán)力在增加。這就要求領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于權(quán)力的控制和領(lǐng)導(dǎo)的能力進(jìn)一步提高?！踩呈跈?quán)趨勢(shì)之二：管理角色的變遷精選過(guò)去的管理者習(xí)慣于大權(quán)在握，而現(xiàn)在一定要分權(quán)，把權(quán)力分下去，所以管理者的職責(zé)在于善于讓別人做事，而不是讓自己做事?！景咐咳秦?cái)團(tuán)的李振希上臺(tái)時(shí)，發(fā)現(xiàn)三星公司所有的權(quán)力都集中在總裁辦。總裁辦有幾百個(gè)人，把公司所有的事情全部統(tǒng)管起來(lái)，結(jié)果不擅長(zhǎng)的事情也去瞎指揮。下面的人一定要等到上級(jí)的指令才能行動(dòng)，而上級(jí)的指令又答復(fù)得特別慢，即所謂的大公司病。為此，李振希做了一個(gè)變革，叫十一步制。首先精簡(jiǎn)總裁辦，將原來(lái)的幾百人精簡(jiǎn)為幾十個(gè)人，然后把決議權(quán)分給幾個(gè)大的職業(yè)部公司，再把電子部、機(jī)械部、化學(xué)部、金融局部為四個(gè)小的公司。對(duì)于各公司的經(jīng)營(yíng)決議，由他們自己點(diǎn)頭，或許他們點(diǎn)頭之后讓總裁辦審批，這叫“自行決定、自作主張〞。這樣便可以做得更靈活了?！菜摹呈跈?quán)趨勢(shì)之三：職工的變化現(xiàn)在的職工與十年前的職工相比，有太多的不同?，F(xiàn)在的職工更有個(gè)性，更有表現(xiàn)的欲望，不愿意循序漸進(jìn)，不愿意認(rèn)同那些老套的傳統(tǒng)價(jià)值觀。所以，現(xiàn)在的職工工作時(shí)不像父輩、祖輩們那樣不辭辛苦，做老黃牛、說(shuō)老實(shí)話、做老實(shí)事?，F(xiàn)在這一代人有的信奉拜金主義，認(rèn)為有錢(qián)能使鬼推磨，要讓干活就得拿鈔票來(lái)；有的視金錢(qián)如糞土，其價(jià)值觀與前輩顯然不同。超女、夢(mèng)想中國(guó)、海選明星等活動(dòng)，為什么會(huì)在中國(guó)流行？因?yàn)槔习傩找惨鲂悖獜垞P(yáng)自我、表現(xiàn)自我。所以不要以為職工都是為錢(qián)而工作，他們也有很強(qiáng)的表現(xiàn)欲，希望獲得更多的尊重、溝通、分權(quán)，所以他們不喜歡過(guò)去那種一切行悅耳指揮的方式，而是喜歡上級(jí)能用商量的口吻，能尊重他們的建議。因此現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理的方式等也要因時(shí)而變，要學(xué)會(huì)授權(quán)。所以說(shuō)21世紀(jì)的管理將是一種柔性的、非理性的、權(quán)變的管理模式。板著臉教訓(xùn)人的方式已經(jīng)行不通了。過(guò)去的以工作為中心、以產(chǎn)品為中心的管理模式，開(kāi)始一步步轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行牡哪Ｊ?，所以公司的精神、職工的精神要不斷地?zhàn)略化。精選【自檢2-1】自我評(píng)估：我需要授權(quán)嗎？?jī)?nèi)容是否我是否事務(wù)纏身，經(jīng)常加班我是否無(wú)暇考慮組織展開(kāi)戰(zhàn)略我是否相信只有我才能做好這件工作我是否很難找出能夠授權(quán)代勞的工作我是否很難相信別人能把工作做好我是否怕部下捅婁子，所以仍是什么事情自己來(lái)做為好我不愿授權(quán)，是否因?yàn)槲遗率タ刂莆曳纻涫跈?quán)，是否定為這樣做太浪費(fèi)時(shí)間說(shuō)明：如果測(cè)試結(jié)果以“是〞居多，說(shuō)明您的工作急需授權(quán)。怎樣才能有效授權(quán)〔一〕權(quán)力下放的四層次主管權(quán)力下放的四個(gè)層次如圖2-1所示：精選圖2-1主管權(quán)力下放的四個(gè)層次示意圖【圖解】從圖中能夠看到授權(quán)時(shí)權(quán)力下放的程度，即主管的權(quán)力是怎樣逐步下沉的，部下的權(quán)力又是怎樣逐步上漲的。第一個(gè)層次：主管保留絕大部分權(quán)力在這一層次上，主管分派工作，部下無(wú)任何自決權(quán)力，必須按照主管指示行事，不能有任何偏差，碰到困難事事請(qǐng)示主管。第二個(gè)層次：部下行動(dòng)前應(yīng)當(dāng)獲得主管的批準(zhǔn)在這一層次上，部下思考及議論怎樣達(dá)成工作，最后由主管修正、決定和批準(zhǔn)。第三個(gè)層次：部下能夠自取方法，定期向主管報(bào)告這時(shí)部下的權(quán)力越來(lái)越大，能夠自己設(shè)定目標(biāo)，采取方法，可是必須定期向主管報(bào)告工作進(jìn)度。這個(gè)層次是支持式的，在做決議以前經(jīng)常采用民主集中制進(jìn)行寬泛、充分的議論，議論后再由部下履行，但需要定期向主管匯報(bào)，不能完全失控。第四個(gè)層次：部下不經(jīng)常向主管報(bào)告這一層次的授權(quán)更充分，主管賜予部下全部權(quán)力，自己退居幕后，松手讓部下達(dá)成工作。所以這個(gè)層次是授權(quán)式的?！捕硨で笫跈?quán)的平衡點(diǎn)如果授權(quán)過(guò)分，就會(huì)出現(xiàn)放棄權(quán)力的情形；但如果授權(quán)缺乏，又會(huì)造成管理者的負(fù)擔(dān)過(guò)重。因此需要尋求授權(quán)適度的平衡點(diǎn)，以防備這兩種情況的出現(xiàn)，為此可參照以下方法。公司高層就主要決議和方案選擇做出決定：財(cái)務(wù)、總收益目標(biāo)、估算、重要設(shè)施及資本支出、重要的新產(chǎn)品方案、主要的銷(xiāo)售戰(zhàn)略、重要的人事調(diào)整、職工培訓(xùn)展開(kāi)、薪酬政策等。這些決定的詳細(xì)履行，可充分授權(quán)給部下部門(mén)和職工團(tuán)隊(duì)?！踩辰?jīng)過(guò)授權(quán)讓部下繁忙起來(lái)很多管理者都有過(guò)這種犯難的經(jīng)歷：在外面忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，筋疲力盡地回到辦公室，卻發(fā)現(xiàn)部下正在悠閑地聊天、看小說(shuō)、打打盹、發(fā)愣。這時(shí)管理者會(huì)很生氣，但已經(jīng)于事無(wú)補(bǔ)了，埋怨只能使事情惡化，此后更難調(diào)換他們。精選一個(gè)管理者，在碰到部下偷懶的情況時(shí)，要讓他們心甘寧愿地接受授權(quán)任務(wù)繁忙起來(lái)，就要做到以下幾點(diǎn)。1．保持理智，不要急于去訓(xùn)誡他們?yōu)榱艘尣肯庐a(chǎn)生工作的喜悅感，能夠用命令或懇求的語(yǔ)氣要求他們回到工作崗位上去，不要再無(wú)所作為，不要做與工作無(wú)關(guān)的事。2．反思自己管理者要反思以下幾個(gè)方面：自己是否把所有的事情都攬過(guò)來(lái)了，讓部下感覺(jué)無(wú)事可做？自己是否太無(wú)視部下平時(shí)的工作狀態(tài)了，致使于部下感覺(jué)偷懶沒(méi)有危險(xiǎn)？自己是不是對(duì)工作的方案和人員的調(diào)動(dòng)太過(guò)草率了，讓他們不知所措，所以干脆什么都不做？自己對(duì)于組織的紀(jì)律和標(biāo)準(zhǔn)履行得是不是太過(guò)寬松了，沒(méi)有在部下心中樹(shù)立權(quán)威？3．認(rèn)識(shí)部下偷懶的原因管理者要從以下幾個(gè)方面認(rèn)識(shí)部下偷懶的原因：是因?yàn)橹噶畈幻?，使部下不知要做什么事？是因?yàn)閳?bào)酬低，部下沒(méi)有工作的激情？是因?yàn)槟承┕ぷ髯尣肯伦銎饋?lái)沒(méi)有成就感，所以他們不愿意做？仍是部下感覺(jué)自己根本沒(méi)有能力達(dá)成上級(jí)安排的任務(wù)，因?yàn)榕聯(lián)?dāng)責(zé)任不敢去做？4．針對(duì)不同情況進(jìn)行辦理管理者要針對(duì)不同的情況分別進(jìn)行辦理：對(duì)于故意拖泥帶水、消磨時(shí)間的部下，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行懲罰，使他們聽(tīng)從組織的紀(jì)律和安排；對(duì)于大部分人，那么以批評(píng)教育為主，讓部下明確自己的責(zé)任和目標(biāo)，理解自己偷懶會(huì)帶來(lái)什么樣的結(jié)果，對(duì)自己、對(duì)組織會(huì)有什么樣的害處。5．重點(diǎn)是對(duì)每個(gè)部下應(yīng)當(dāng)達(dá)成的任務(wù)要成竹在胸精選管理者以任務(wù)和目標(biāo)為依據(jù)制訂授權(quán)方案，因事設(shè)人，使每一個(gè)進(jìn)入組織工作的人都有自己明確的權(quán)限、任務(wù)、目標(biāo)和責(zé)任。也讓每一個(gè)部下都清楚地認(rèn)識(shí)到如果不能抵達(dá)目標(biāo)，沒(méi)有達(dá)成任務(wù)，自己的行為將面對(duì)什么樣的結(jié)果。6．必須經(jīng)過(guò)授權(quán)讓部下?lián)?dāng)一定的任務(wù)和責(zé)任授予部下一定的權(quán)力，規(guī)定相應(yīng)的責(zé)任，并將授權(quán)工作與薪資、獎(jiǎng)金及提升時(shí)機(jī)掛鉤，進(jìn)而使部下主動(dòng)地去做那些屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情，并積極向領(lǐng)導(dǎo)要求更多的工作。自然，調(diào)換部下的積極性需要管理者掌握駕馭部下的藝術(shù)。【案例】張某是一家公司的財(cái)務(wù)人員，他近期的任務(wù)是參與擬訂公司下一年度的部門(mén)估算。他每天上午9點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)辦公室，可是他并不急于投入工作，因?yàn)樯霞?jí)并沒(méi)有規(guī)定任務(wù)達(dá)成的時(shí)間，也沒(méi)有對(duì)他提出任何要求。所以每天到辦公室后他首先是花30分鐘整理房間，以便為自己創(chuàng)建一個(gè)潔凈舒坦的工作環(huán)境。然后他點(diǎn)上一支煙，花30分鐘看看當(dāng)天的報(bào)紙。每次看完報(bào)紙后，他老是會(huì)感覺(jué)有點(diǎn)頭暈，因?yàn)榭磮?bào)紙?zhí)度肓?。而頭暈不利于擬訂估算，他怕在繁瑣的運(yùn)算中犯錯(cuò)或許是抄錯(cuò)了什么信息，于是他還需要30分鐘的時(shí)間閉目養(yǎng)神，恢復(fù)精力，使自己清醒一些。每天他在10點(diǎn)半開(kāi)始著手做正式的工作，他并不感覺(jué)早一點(diǎn)開(kāi)始工作有什么意義。此后公司召開(kāi)年度估算會(huì)議，因?yàn)閺埬硾](méi)有達(dá)成估算草擬工作，各個(gè)部門(mén)不得不推遲或許改正自己的方案，公司名譽(yù)大打折扣，精選承受了巨大損失。張某給公司的解釋讓公司的領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)憤怒，他說(shuō)不知道公司這么急就要估算草案，時(shí)間太緊無(wú)法達(dá)成任務(wù)。張某的結(jié)局可想而知，但公司卻不會(huì)因?yàn)檫@個(gè)人的離去而挽回什么損失，所有的損失已經(jīng)是既成事實(shí)，無(wú)法改變。〔四〕經(jīng)過(guò)授權(quán)讓部下獨(dú)當(dāng)一面隨著社會(huì)分工的日益仔細(xì)復(fù)雜，任何組織的管理者面對(duì)組織中紛紛復(fù)雜的工作，都難以考慮周全，處理適合。因此，管理者必須尋找能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才，作為自己的幫手，分別擔(dān)當(dāng)起各方面的責(zé)任，幫助自己辦理各樣事務(wù)。獨(dú)當(dāng)一面的人才就像是一個(gè)個(gè)馳騁戰(zhàn)場(chǎng)的大將，管理者運(yùn)籌決勝之中，他們決勝于千里之外。這樣的人需要授予他們獨(dú)到的權(quán)力和工作，才能培養(yǎng)出來(lái)。1．授予部下獨(dú)立性很強(qiáng)的權(quán)力雖然授權(quán)都擁有相對(duì)于原權(quán)力的獨(dú)立性，可是只以一般的獨(dú)立性工作來(lái)培養(yǎng)獨(dú)當(dāng)一面的人才是不夠的，必須要有相當(dāng)新穎的、需要高度自主性的工作，才能鍛煉出獨(dú)當(dāng)一面的人才。【案例】上海一家辦公用品公司，為了開(kāi)拓北方市場(chǎng)，急迫需要找一個(gè)能負(fù)責(zé)這一新市場(chǎng)地區(qū)的管理者。為此，公司選擇了一位業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，且平時(shí)經(jīng)常有獨(dú)到建議的業(yè)務(wù)骨干為培養(yǎng)對(duì)象，公司只交給他一定的資本，讓他在3個(gè)月之內(nèi)認(rèn)識(shí)華北地域市場(chǎng)狀況、消操心理，并由此擬出公司開(kāi)拓該地區(qū)市場(chǎng)的可行性報(bào)告。結(jié)果，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，該管理者最終成功地開(kāi)發(fā)了北方市場(chǎng)。精選這種授權(quán)沒(méi)有確定的目標(biāo)和工作程式，只是一種試探性的任務(wù)。接受任務(wù)的人主要依靠自己的努力和創(chuàng)建力來(lái)達(dá)成任務(wù)。達(dá)成任務(wù)的過(guò)程也就是其不斷成長(zhǎng)的過(guò)程。當(dāng)他圓滿達(dá)成了任務(wù)，他也就成為了一個(gè)能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才，能夠委以大任了。即便他沒(méi)有成功地達(dá)成任務(wù)，只需他仔細(xì)地去做了，他也會(huì)從中學(xué)到好多由普通授權(quán)學(xué)不到的東西，為成為獨(dú)當(dāng)一面的人才做好準(zhǔn)備。2．用復(fù)雜多變的任務(wù)磨煉人才要真實(shí)成為組織某一方面的權(quán)威，必須在業(yè)務(wù)能力、判斷決議能力和意志力等方面都有過(guò)人之處。這些能力能夠經(jīng)過(guò)復(fù)雜多變的工作任務(wù)鍛煉出來(lái)。授權(quán)任務(wù)必須有相當(dāng)?shù)碾y度僅憑程序性、履行性授權(quán)是難以培養(yǎng)出鶴立雞群的人才的。授權(quán)任務(wù)必須要求被授權(quán)者具備與授權(quán)要求相當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)技術(shù)或業(yè)務(wù)能力，必須經(jīng)過(guò)縝密思考和嚴(yán)實(shí)方案才能抵達(dá)目標(biāo)。授權(quán)任務(wù)應(yīng)是長(zhǎng)久的和復(fù)雜的長(zhǎng)時(shí)間與復(fù)雜程度能夠考驗(yàn)人的耐心和意志。有能力而無(wú)耐心的人最終也成不了大事，歷史上好多的著名人物，往往就因?yàn)榧庇谇蟪啥μ澮缓?，比如拿破侖征討俄?guó)，諸葛亮六出岐山，這些都是令人扼腕惋惜的歷史悲劇。究其原因，就在于他們?nèi)狈δ托?，不肯等待。同樣，有能力而無(wú)意志力的人也難成大器。所以，授權(quán)時(shí)必須要求接受任務(wù)的人能堅(jiān)持自己的理想和意志，能理性地面對(duì)客觀事物的展開(kāi)規(guī)律，這些品質(zhì)能夠經(jīng)過(guò)接受長(zhǎng)久而復(fù)雜的任務(wù)獲得提升。授權(quán)任務(wù)應(yīng)有一定的靈活性僵直死板的人是不可能持續(xù)保持自己的優(yōu)勢(shì)的，因此，在絕大部分情況下，一個(gè)能在組織中獨(dú)當(dāng)一面的管理者必須具備靈活變通的能力。否那么，一旦碰到了新情況，管理者或許因忙于請(qǐng)示而耽擱時(shí)機(jī)，或許因手忙腳亂而做犯錯(cuò)誤判斷和決議。窮那么變，變那么通，通那么久。要使部下成為獨(dú)當(dāng)一面的人才，在對(duì)其進(jìn)行鍛煉時(shí)，對(duì)他們的授權(quán)能夠靈活多變的任務(wù)為主，使他們能夠適應(yīng)變化，靈活辦理各樣新情況，這也是組織創(chuàng)新之所在。〔五〕讓職工接受授權(quán)不逃避責(zé)任有能力的部下在組織中往往并非少數(shù)，可是有能力而又愿意主動(dòng)擔(dān)當(dāng)責(zé)任的部下卻不會(huì)太多。由于各方面的原因，部下老是會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地逃避責(zé)任，特別是在授權(quán)工作中，因?yàn)椴肯卤緹o(wú)對(duì)該項(xiàng)工作確實(shí)定責(zé)任，只是在管理者授權(quán)之后才擔(dān)當(dāng)起主要職責(zé)，部下往往處于被動(dòng)地位，難以沉靜地接受這種被強(qiáng)加的責(zé)任。要使部下主動(dòng)擔(dān)當(dāng)責(zé)任，必須認(rèn)識(shí)他們逃避責(zé)任的原因。有針對(duì)性地去做部下的工作，讓他們開(kāi)朗起來(lái)，主動(dòng)擔(dān)當(dāng)起工作責(zé)任，為管理者分憂。1．幫助部下正確認(rèn)識(shí)自己