青島道可道企業(yè)管理顧問有限公司21世紀(jì)最先進(jìn)的管理哲學(xué)

全球正在研學(xué)的

中國第一成功管理模式《鑄造企業(yè)超級(jí)執(zhí)行力》18小時(shí)·企業(yè)內(nèi)訓(xùn)版借鑒OEC管理思想2023/1/18績(jī)效管理的困惑疲沓的員工士氣基礎(chǔ)管理的危機(jī)人人都有的惰性不容易與不簡(jiǎn)單OEC神奇的效果OEC的斜坡求理論OEC的基本內(nèi)容OEC的基本框架OEC八大理論基礎(chǔ)七大項(xiàng)就要素的整合OEC與目標(biāo)管理目標(biāo)管理的四大要點(diǎn)員工的角色定位oec表式目標(biāo)的分解質(zhì)量方針政策總賬部門及目標(biāo)管理分類賬部門目標(biāo)分類賬的說明

部門管理方式的變革快速造就人才的模式員工行為機(jī)制的變遷OEC

解決中國企業(yè)執(zhí)行力的系統(tǒng)方案目標(biāo)分解與日清分解圖OEC的日清控制體系日清的意義與要點(diǎn)日清的七大工作方法日清的兩個(gè)必須日清的三大原則OEC的運(yùn)作程序日清的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)日清的分解形式至上而下的三段九步法職能日清的九項(xiàng)要素現(xiàn)場(chǎng)日清的七項(xiàng)內(nèi)容OEC的激勵(lì)體系激勵(lì)的意義與原則激勵(lì)措施與管理手段傳統(tǒng)激勵(lì)的誤區(qū)OEC的控制效果OEC與五項(xiàng)修煉績(jī)效提升與執(zhí)行力OEC與現(xiàn)場(chǎng)管理案例分析與借鑒要點(diǎn)績(jī)效管理的困惑

針對(duì)中國企業(yè)的平均壽命只有3·7歲這一問題，我們對(duì)二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的干。10％的人正在等待著什么=不想干。20％的人正在為增加庫存而工作=蠻干、盲干、糊干。10%的人由于沒有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=是負(fù)效勞動(dòng)。40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高=干不好。疲沓的員工士氣為什么有那么多人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平？為什么許多中層主管常常抱怨部下素質(zhì)低而無能為力？為什么員工抱怨存在的問題，而不去解決這些問題？為什么他們?cè)诠ぷ髦胁蝗ジ冻龆嗟哪芰?？為什么他們不去思考如何將工作做的更好？既然想掙更多的錢、獲得更好的發(fā)展，卻為何沒有更多的員工對(duì)自身的提高負(fù)起責(zé)任來？嚴(yán)格的管理制度已不起作用，效率問題日益嚴(yán)重。已導(dǎo)入ISO9000，而質(zhì)量問題越來越大，顧客越來越挑剔。人本管理機(jī)制不見成效——企業(yè)凝聚力只能靠錢。學(xué)習(xí)型組織——只見花錢，不見收益。業(yè)務(wù)流程再造抵觸大——老板不敢動(dòng)。企業(yè)執(zhí)行力建立不起來，績(jī)效推進(jìn)的阻力大；績(jī)效管理管不出效益——而利潤(rùn)的黑洞越來越大?；A(chǔ)管理的危機(jī)

這種情況正在大多數(shù)企業(yè)中惡性循環(huán)人人都有惰性——缺乏責(zé)任心和創(chuàng)新意識(shí)

敷衍/搪塞/馬虎/得過且過；散漫/不守紀(jì)律；不善始善終/不了了之；明日復(fù)明日，拖沓；說話隨意/不守信用/說了不算；情緒用事，感情用事身邊常見工作倫理與工作性格的問題日清日高管理模式是

做對(duì)、做到位的基礎(chǔ)和保障說了≠做了≠做好了≠做對(duì)了≠做到位了今天做到位了≠明天做到位了≠永遠(yuǎn)做到位了什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情千百萬遍地做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？把大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。該管理法：是員工自主管理，隨時(shí)糾偏、不斷進(jìn)步的方法，是化繁為簡(jiǎn)、以簡(jiǎn)馭繁的管理良方。OEC——化繁為簡(jiǎn)、以簡(jiǎn)馭繁

OEC是將泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想和中國古典管理思想融為一體，與中國文化和管理實(shí)踐相結(jié)合的管理創(chuàng)新。哈默思想——流程再造：經(jīng)營以市場(chǎng)為中心，管理以人為中心。戴名思想——全面質(zhì)量管理：管理上堅(jiān)持高質(zhì)量、高效率、高標(biāo)準(zhǔn)。泰勒思想——科學(xué)管理：管理精細(xì)化，系統(tǒng)化、模式化、成為思考模型、培訓(xùn)模塊。圣吉思想——五項(xiàng)修煉：是幫助員工超越自我、改善心智模式、與組織建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具體系。中國古典管理思想《易經(jīng)》”易者一也”。就是變易、不易、簡(jiǎn)易。道學(xué)——“道法自然，無為而治”——自主管理儒學(xué)——“反求諸己，以人為本”——人本管理人類管理學(xué)史上一次杰出的貢獻(xiàn)企業(yè)如斜坡上的小球沒有止動(dòng)力就會(huì)下滑沒有牽引力就會(huì)停滯不前OECSST管理創(chuàng)新文化力

以消費(fèi)者價(jià)值為核心的品牌力SBU持續(xù)創(chuàng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力OEC的源頭——斜坡球體論OEC管理法創(chuàng)造的奇跡：超出海爾企望的發(fā)展速度。2000年40億元100億元406億元斜坡球體論（一）

OEC是止動(dòng)力——日日清企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜坡（市場(chǎng)）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力居危思進(jìn)而非居安思危斜坡球球體論論（二二）OEC是拉動(dòng)動(dòng)力——日日高高對(duì)工作作中的的薄弱弱環(huán)節(jié)節(jié)不斷斷改善善、不不斷提提高。。要求求職工工“堅(jiān)堅(jiān)持每每天提提高1%””，70天工作作水平平就可可以提提高一一倍，，員工工自覺覺形成成了超超越意意識(shí)。。因而而，從從“日日日清清”到到“日日日高高”，，我們們不難難看出出，這這是一一個(gè)不不斷否否定自自我的的過程程，在在這個(gè)個(gè)過程程中，，海爾爾集團(tuán)團(tuán)大到到企業(yè)業(yè)，小小到車車間、、班組組和每每位員員工，，天天天都在在尋找找差距距，日日日都都在縮縮小差差距。。——木桶理理論海爾要要永遠(yuǎn)遠(yuǎn)追求求哲學(xué)學(xué)上否否定之之否定定的境境界和和高度度，在在市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中，，與其其讓別別人來來打倒倒你的的產(chǎn)品品，不不如先先打倒倒自己己的產(chǎn)產(chǎn)品，，只有有不斷斷地自自己打打倒自自己，，才能能在市市場(chǎng)上上永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不被被打倒倒?！獜埲鹈裘暨@才是是海爾爾模式式的精精髓，，才是是海爾爾不斷斷創(chuàng)造造奇跡跡，不不斷贏贏得第第一的的真正正奧秘秘!目標(biāo)每每天提提高1%，每個(gè)個(gè)人天天天都都在進(jìn)進(jìn)步，，是SBU的早期期實(shí)踐踐OEC讓每個(gè)個(gè)員工工成為為CEO！OEC管理法的含含義“OEC”管理法——英文OverallEveryControlandClear的縮寫。日日事日畢日日清日日高即：：每天的工工作每天完完成，每天天工作要清清理并要每每天有所提提高。OEC的目的：日日事日畢、、日清日高高、以求把把問題控制制在最小范范圍，解決決在最短時(shí)時(shí)間，把損損失降低到到最低程度度，以保證證在永遠(yuǎn)在在變的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取取勝?！癘EC”即全方位地地對(duì)每天、、每人、每每件事進(jìn)行行清理、控控制。具體體地說就是是企業(yè)每天天所有的事事都有人管管，做到控控制不漏項(xiàng)項(xiàng);所有的人均均有管理、、控制的內(nèi)內(nèi)容，并依依據(jù)工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自自控制的事事項(xiàng)按預(yù)定定的計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行，每日日把實(shí)施結(jié)結(jié)果與計(jì)劃劃指標(biāo)對(duì)照照、總結(jié)、、糾偏，達(dá)達(dá)到對(duì)事物物發(fā)展過程程的時(shí)事控控制，確保保事物的發(fā)發(fā)展向預(yù)定定目標(biāo)前進(jìn)進(jìn)。這是一種促促使企業(yè)及及每個(gè)員工工、每項(xiàng)工工作都能走走上自我約約束、自我我發(fā)展、良良性循環(huán)軌軌道的精細(xì)細(xì)化管理方方法。OEC管理法的三三個(gè)基本框框架目標(biāo)體系、、日清控制體體系有效激勵(lì)體體系OEC是海爾生存存的基礎(chǔ)，，是海爾的的基因；并并成為海爾爾企業(yè)集團(tuán)團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張張、推行統(tǒng)統(tǒng)一管理的的基本本模式，也也是海爾走走向世界的的最好發(fā)展展資本。OEC管理法的構(gòu)構(gòu)成目標(biāo)體系(互認(rèn)性、科科學(xué)性、動(dòng)動(dòng)態(tài)性)目標(biāo)的執(zhí)行行與控制目標(biāo)的動(dòng)態(tài)態(tài)管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)調(diào)一致目標(biāo)效果的的評(píng)價(jià)日清控制體體系日清的原則則日清的執(zhí)行行有效激勵(lì)機(jī)機(jī)制海爾OEC管理法的的理論基礎(chǔ)礎(chǔ)第一：ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)第二：瞬時(shí)時(shí)控制法第三：PDCA循環(huán)法第四：動(dòng)態(tài)態(tài)優(yōu)化目標(biāo)標(biāo)管理法第五：精益益管理思想想第六：以看看板的形式式管理第七：以““斜坡球體體論”為理理念基礎(chǔ)第八：以““五項(xiàng)修煉煉”為指導(dǎo)導(dǎo)的素質(zhì)管管理以海爾文化化為基礎(chǔ)OEC的內(nèi)容OEC包含目標(biāo)管管理、全面面質(zhì)量管理理、過程管管理、員工工職業(yè)生涯涯管理、員員工觀念行行為管理、、分配激勵(lì)勵(lì)管理等多多方面的內(nèi)內(nèi)容OEC與6σ管理法人人都有6σ項(xiàng)目，人人人都在追求求完美，人人人都是SBUOEC與ISO9001運(yùn)用了被普普遍認(rèn)可的的PDCA循環(huán)等管理理工具，同同時(shí)克服了了其缺點(diǎn)，，應(yīng)用于企企業(yè)管理的的各個(gè)方面面。把大家看上上去非常復(fù)復(fù)雜的管理理系統(tǒng)，用用比較簡(jiǎn)單單的方式運(yùn)運(yùn)作。OEC的形式與內(nèi)內(nèi)容區(qū)域日清內(nèi)內(nèi)容：質(zhì)量日清工工藝藝日清設(shè)備日清物物耗耗日清生產(chǎn)計(jì)劃日日清文明生產(chǎn)日日清勞動(dòng)紀(jì)律日日清區(qū)域日清要要解決：1.各生產(chǎn)作業(yè)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容受控控狀況；2.發(fā)生問題的的原因及責(zé)責(zé)任分析；；3.員工當(dāng)天工工資收入測(cè)測(cè)算。OEC的形式與內(nèi)內(nèi)容：職能日清含含兩部分：：一是：生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)，按“5W1H1S”九個(gè)因素進(jìn)進(jìn)行控制性性清理，對(duì)對(duì)發(fā)現(xiàn)的問問題及時(shí)填填入相應(yīng)區(qū)區(qū)域的“日日清欄”。。二是：各職職能部門的的工作人員員，按自己己分工區(qū)域域、分管職職能的受控控情況、問問題原因的的查找及整整改措施的的制定情況況進(jìn)行分類類清理，填填入個(gè)人的的“日清工工作記錄表表”●職能日清要要解決?找出問題的的原因及改改進(jìn)措施；；?分析責(zé)任；；?變例外因素素為例行因因素；?測(cè)算職能人人員的工資資類別。OEC的具體含義義（一二三、、三六九））一個(gè)核心：根據(jù)永遠(yuǎn)在在變的市場(chǎng)場(chǎng)，不斷提提高目標(biāo)（（每天提高高1%）——市場(chǎng)永遠(yuǎn)不變的法則則就是永遠(yuǎn)遠(yuǎn)在變二個(gè)基本方方法：職能管理理日清工作法法、區(qū)域管管理日清工工作法。三個(gè)基本原原則：閉環(huán)的原則則、比較分分析的原則則、不斷優(yōu)優(yōu)化的原則則。三個(gè)體系構(gòu)構(gòu)成：目標(biāo)體系、、日清控制制體系、有有效激勵(lì)體體系。六個(gè)典型管管理法：崗位管理理、班組管管理、分廠廠管理、職職能管理、、經(jīng)營決策策管理、全員激激勵(lì)管理九個(gè)要素：：亦即5W3H1SWhy———目的——發(fā)生問題的的原因What———標(biāo)準(zhǔn)——何項(xiàng)工作發(fā)發(fā)生了何問問題Where——地點(diǎn)——問題發(fā)生在在何地Who———責(zé)任人——問題的責(zé)任任者When———進(jìn)度——問題發(fā)生在在何時(shí)How———方法——如何解決Howmuch———數(shù)量——同類問題有有多少Howmuchcost——成本——造成多大損損失Safety——安全——有無安全注注意事項(xiàng)時(shí)間計(jì)劃實(shí)施地點(diǎn)檢查總結(jié)是誰什么產(chǎn)量質(zhì)量設(shè)備工藝物耗文明安全為何怎樣計(jì)劃實(shí)施成本檢查總結(jié)多少海爾OEC管理七大項(xiàng)項(xiàng)九要素進(jìn)進(jìn)行PDCA循環(huán)控制OEC管理工作方方法模型物耗成本生產(chǎn)計(jì)劃文明生產(chǎn)設(shè)備工藝質(zhì)量勞動(dòng)紀(jì)律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy區(qū)域日清七項(xiàng)內(nèi)容職能管理九要素橫到邊豎到底目標(biāo)就是凝聚力計(jì)劃就是管理DPCA質(zhì)檢處質(zhì)檢處質(zhì)檢處成品庫物流配送物流配送分廠分廠分廠分廠減2分/次減1分/次減2分/次減1-3分/次減2分/次減2分/次減2分/次減1-3分/次不按程序文件件規(guī)定辦理理篩選提貨篩選標(biāo)志不明明確，無篩選選流通卡篩選工操作不不正確，造成成物品損壞成品庫不按規(guī)規(guī)定辦理成品品入庫手續(xù)業(yè)務(wù)員隨便進(jìn)進(jìn)入庫區(qū)在庫庫區(qū)違紀(jì)分供方對(duì)物資資標(biāo)簽填寫不不規(guī)范材料無統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)識(shí)不按照退料退退料無故拒收配送送處送料不按生產(chǎn)計(jì)劃劃要料責(zé)任部門考核細(xì)則共6頁，第5頁生產(chǎn)日期：2000.04.30實(shí)際情況物流配送7減10物流配送95分滿分減10物流配送10減20物流配送8減50物流配送6減20物流配送5倉庫管理實(shí)際情況物流配送4減20物流配送3實(shí)際情況物流配送2實(shí)際情況物流配送1責(zé)任價(jià)值(元)索賠部門現(xiàn)場(chǎng)管理雷區(qū)區(qū)序號(hào)考核項(xiàng)目表號(hào)：020804F01現(xiàn)場(chǎng)管理評(píng)審審表HaierOEC的形式與內(nèi)容容生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理1計(jì)量器具不清或丟失合格證減0.5分/次現(xiàn)場(chǎng)部門計(jì)測(cè)中心減5-102計(jì)量器具整潔，維護(hù)及時(shí)現(xiàn)場(chǎng)部門計(jì)測(cè)中心減5-103對(duì)于精密計(jì)量測(cè)試設(shè)備，要持有計(jì)量部門發(fā)放的計(jì)量檢測(cè)設(shè)備操作證方能進(jìn)行操作，不得無證上崗減1分/次現(xiàn)場(chǎng)部門計(jì)測(cè)中心減204班前班后要檢查檢驗(yàn)記錄是否及時(shí)填寫到位減0.5分/次現(xiàn)場(chǎng)部門計(jì)測(cè)中心減55班前班后要檢查檢驗(yàn)記錄是否準(zhǔn)確減0.5分/次現(xiàn)場(chǎng)部門計(jì)測(cè)中心減56使用計(jì)量設(shè)備時(shí)違章操作，未執(zhí)行操作規(guī)范減5分/次現(xiàn)場(chǎng)部門計(jì)測(cè)中心減10-207計(jì)量器具未能正確使用而造成損壞減1分/次現(xiàn)場(chǎng)部門計(jì)測(cè)中心減108計(jì)量器具未能存放妥當(dāng)而丟失減2分/次現(xiàn)場(chǎng)部門計(jì)測(cè)中心原價(jià)賠償9問題重復(fù)發(fā)生未能解決減5分/次現(xiàn)場(chǎng)部門計(jì)測(cè)中心減20安全環(huán)保5分安全、環(huán)保消防管理，勞動(dòng)紀(jì)律按現(xiàn)有人力資源處“安全雷區(qū)100條”和消防管理“勞動(dòng)雷區(qū)100條”執(zhí)行，其索賠位為人力資源處勞動(dòng)紀(jì)律5分創(chuàng)新工作加分根據(jù)實(shí)際情況由各職能部門給予現(xiàn)場(chǎng)部門適當(dāng)加分或正激勵(lì)注：1.每天每項(xiàng)最低得分為零分；2.責(zé)任價(jià)值按80/20原則分配到部門負(fù)責(zé)人；3.根據(jù)每月的實(shí)際情況，對(duì)執(zhí)行好的部門(個(gè)人)進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；4.職能部門檢查出的問題按責(zé)任價(jià)值向責(zé)任部門索賠，由集團(tuán)檢查出來的問題由相關(guān)職能部門承擔(dān)責(zé)任；5.現(xiàn)場(chǎng)部門指一廠、二廠、三廠、成品庫、物流配送、技術(shù)裝備本部、技術(shù)開發(fā)部試用車間。OEC的形式與內(nèi)容容生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理建立共同愿景景目標(biāo)就是凝聚聚力國際化的企業(yè)業(yè)需要國際化化的員工——優(yōu)秀的產(chǎn)品是是優(yōu)秀的人干干出來的！目標(biāo)體系，目目標(biāo)分解到位位，將企業(yè)目目標(biāo)形成每個(gè)個(gè)人的具體的的目標(biāo)和責(zé)任任，將個(gè)人職職業(yè)生涯發(fā)展展與企業(yè)發(fā)展展目標(biāo)相結(jié)合合，形成共同同愿景。雙贏企業(yè)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人績(jī)效企業(yè)業(yè)績(jī)職業(yè)發(fā)展平臺(tái)修煉職業(yè)能力企業(yè)凝聚力雙贏理念員工角色定位位與企業(yè)運(yùn)作作平臺(tái)職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)牽引工作模板工作?？炻殬I(yè)水平提高的途徑初級(jí)工程師中級(jí)工程師監(jiān)督者高級(jí)工程師專家高級(jí)專家管理者領(lǐng)導(dǎo)者多技能發(fā)展選擇更高一級(jí)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提升自己?，F(xiàn)代管理思路路與員工的行行為機(jī)制OEC管理法法的構(gòu)成一一目標(biāo)體系目標(biāo)的分解指標(biāo)具體，可可以度量目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)堅(jiān)持責(zé)任到人人的原則做到管理不漏漏項(xiàng)OEC管理法的構(gòu)成成——目標(biāo)體系1目標(biāo)就是凝聚聚力——目標(biāo)制定分解解的原則（互認(rèn)性、科學(xué)學(xué)性、動(dòng)態(tài)性性）目標(biāo)要有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性：目標(biāo)體現(xiàn)了了企業(yè)發(fā)展的的方向和要達(dá)達(dá)到的目標(biāo)。。目標(biāo)提出的的高度必須依依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的需要，低低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手就毫無意義義。下級(jí)目標(biāo)要能能夠支撐上級(jí)級(jí)目標(biāo)：目標(biāo)的實(shí)施施首先是將總總目標(biāo)運(yùn)用目目標(biāo)管理的方方法，分解為為各部門的子子目標(biāo)，再由由子目標(biāo)分解解為每個(gè)員工工的具體目標(biāo)標(biāo)值，從而使使全公司總目目標(biāo)落實(shí)到具具體的責(zé)任人人身上。指標(biāo)具體，可可以度量：海爾把冰箱箱生產(chǎn)156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)價(jià)值量化并匯匯編成質(zhì)量?jī)r(jià)價(jià)值手冊(cè)，小小到一個(gè)門把把螺釘上不好好都有明確規(guī)規(guī)定。目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)堅(jiān)持責(zé)任到人人的原則。各項(xiàng)工作都都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行分解，明確確規(guī)定主管人人、責(zé)任者、、配合者、審審核者、工作作程序、見證證材料、工作作頻次，從而而做到企業(yè)內(nèi)內(nèi)的每件事都都有專人負(fù)責(zé)責(zé)，使目標(biāo)考考核有據(jù)可循循。做到管理不漏漏項(xiàng)。企業(yè)中的每每件物品都規(guī)規(guī)定具體的責(zé)責(zé)任人，并在在每件實(shí)物旁旁邊明顯標(biāo)示示出來，保證證物物有人管管理。不但車車間、辦公室室的玻璃，就就連材料庫的的1964塊玻璃，每塊塊玻璃上也均均有責(zé)任人。。保證企業(yè)內(nèi)所所有工作、任任何一件事情情、任何一樣樣物品，都處處于有序的管管理控制狀態(tài)態(tài)。企業(yè)內(nèi)的的所有人員，，上至總經(jīng)理理下到普通工工作人員，都都十分清楚自自己每天應(yīng)該該干什么、干干多少、按什什么標(biāo)準(zhǔn)干、、要獲得什么么樣的結(jié)果，，從而保證了了企業(yè)各項(xiàng)工工作的目的性性和有效性，，減少了浪費(fèi)費(fèi)與損失。OEC管理法的構(gòu)成成——目標(biāo)體系2目標(biāo)的執(zhí)行與與控制目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)一一致目標(biāo)效果的評(píng)評(píng)價(jià)海爾表式目標(biāo)標(biāo)分解“日日清”形形式：《三本帳》；《三個(gè)表》公司年度方針針目標(biāo)管理工工作總帳—目標(biāo)一覽表部門年度目標(biāo)標(biāo)管理工作分分類帳-----組織網(wǎng)絡(luò)圖----作業(yè)計(jì)劃表-------海爾OEC總目標(biāo)控制體體系表部門內(nèi)部工作作明細(xì)日清臺(tái)臺(tái)帳--------展開實(shí)施對(duì)策策表日清欄（表））-------------------------日清表3E卡-------------------------------------卡現(xiàn)場(chǎng)管理日清清表-----------------------表海爾OEC公司級(jí)方針目目標(biāo)管理總帳帳項(xiàng)目總經(jīng)理簽發(fā)工作目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)對(duì)策完成期限責(zé)任部門工作標(biāo)準(zhǔn)見證材料審核辦法備注產(chǎn)量質(zhì)量效益勞率產(chǎn)品海爾OEC部門級(jí)方針目目標(biāo)管理分類類帳項(xiàng)目部門經(jīng)理簽發(fā)分職能部門和分廠部門目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)對(duì)策完成期限責(zé)任部門工作標(biāo)準(zhǔn)見證材料審核辦法備注產(chǎn)量質(zhì)量效益勞率產(chǎn)品責(zé)任人海爾OEC管理部門內(nèi)部部明細(xì)帳項(xiàng)目：日清臺(tái)帳對(duì)職能部門和分廠目標(biāo)的細(xì)分化每日目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)對(duì)策工作標(biāo)準(zhǔn)考核辦法工作指標(biāo)見證材料審核辦法考核人產(chǎn)量質(zhì)量效益勞率品種責(zé)任人海爾質(zhì)量管理理方針第一：ISO9000第二：市場(chǎng)需需求第三：最新技技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)第四：TQM第五：不斷改改進(jìn)第六：職工參參與第七：精細(xì)化化、零缺陷第八：用戶的的期望和要求求海爾部門管理理職能處室分分類帳例如質(zhì)量部門門：質(zhì)量方針質(zhì)量體系質(zhì)量管理現(xiàn)場(chǎng)管理新產(chǎn)品內(nèi)部日清海爾部門管理理工作分廠分分類帳分廠分類帳：：產(chǎn)量質(zhì)量物耗設(shè)備工藝現(xiàn)場(chǎng)管理安全管理對(duì)部門管理工工作分類帳的的說明第一：分類帳帳項(xiàng)目與公司司總帳一一對(duì)對(duì)應(yīng)第二：分類帳帳是總帳的分分解和落實(shí)第三：部門分分類帳又分為為職能部門和和分廠第四：職能處處室考核指標(biāo)標(biāo)與分廠不同同第五：分廠考考核分解的指指標(biāo)為七大類類第六：職能處處室考核分解解指標(biāo)五大類類（例）第七：分類帳帳考核的責(zé)任任人是部門負(fù)負(fù)責(zé)人和重點(diǎn)點(diǎn)工作責(zé)任人人部門管理方式式的變革現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)互動(dòng)動(dòng)案例例即時(shí)時(shí)工作現(xiàn)場(chǎng)變?yōu)榕嘤?xùn)現(xiàn)場(chǎng)將管理考核變變?yōu)榕嘤?xùn)單將專業(yè)會(huì)變成成培訓(xùn)會(huì)以工作中出現(xiàn)現(xiàn)的案例到現(xiàn)場(chǎng)即時(shí)培培訓(xùn)變老師/領(lǐng)導(dǎo)為教練將索賠單變?yōu)闉榕嘤?xùn)單利用各種培訓(xùn)訓(xùn)形式（研討會(huì)/成果發(fā)布會(huì)/小組會(huì)）現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，培養(yǎng)員工務(wù)實(shí)實(shí)精神案例培訓(xùn)，培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)型人人才即時(shí)培訓(xùn)，培養(yǎng)員工解決決問題的緊迫性和時(shí)時(shí)效性互動(dòng)培訓(xùn)，碰撞出閃光的的火花練訓(xùn)培能本管理下培訓(xùn)即管理工作學(xué)習(xí)化，，學(xué)習(xí)工作化化在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)——毛澤東快速造就高素素質(zhì)人才的模模式經(jīng)歷本身沒有有價(jià)值，只有有認(rèn)真經(jīng)歷才才有價(jià)值。員員工職業(yè)能力力發(fā)展的成功功，是修煉認(rèn)認(rèn)真經(jīng)歷的實(shí)實(shí)踐。一樣的經(jīng)歷，，不一樣的歷歷程價(jià)值，就就是其經(jīng)歷中中的認(rèn)真程度度有別。經(jīng)歷不等于財(cái)富績(jī)效管理實(shí)質(zhì)質(zhì)上是對(duì)運(yùn)作過程的的管理。對(duì)過程的管理理實(shí)質(zhì)，是要求員工在在歷程上認(rèn)真的去經(jīng)經(jīng)歷自己。人性的弱點(diǎn)提提示：絕大多數(shù)人都都需要組織來管管理需要環(huán)境所改改變實(shí)現(xiàn)高績(jī)效與與其說是一個(gè)個(gè)目標(biāo)，倒不不如說是一個(gè)個(gè)歷程。海爾中高層人人員的平均年年齡只有27·1歲員工行為機(jī)制制與學(xué)習(xí)型組組織工作學(xué)習(xí)化崗位必修求進(jìn)崗位自修求進(jìn)每一名員工都都感受到學(xué)習(xí)的壓力和和動(dòng)力，從而不斷學(xué)習(xí)習(xí)，不斷求進(jìn)進(jìn)，不斷創(chuàng)新。績(jī)績(jī)效也就不斷斷提高團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織學(xué)不是目目的是管理手手段“果”是是目的的海爾OEC目標(biāo)分解與日日清結(jié)構(gòu)圖目標(biāo)方針總帳帳職能處室分類類帳日日清生生產(chǎn)分廠廠分類帳科室明細(xì)帳職職能科室明明細(xì)帳生生產(chǎn)車間明細(xì)細(xì)帳縱橫項(xiàng)目日日清縱縱橫項(xiàng)目目分解到人日日清分分解到人人每天每件事事日日清每每天每每件事OEC管理法法的構(gòu)成二二日清控制體系系日清的意義所有員工每天天的工作任務(wù)務(wù)心中有數(shù)，，達(dá)到自主管管理工作效率高，，強(qiáng)調(diào)當(dāng)天的的事情必須當(dāng)當(dāng)天完成每天都有進(jìn)步步，確保企業(yè)業(yè)的成長(zhǎng)日清控制體系系總結(jié)：日清的的要點(diǎn)日清項(xiàng)目緊緊緊圍繞既定目目標(biāo)展開通過與目標(biāo)的的差距分析原原因，并找出出優(yōu)、劣典型型，“抓點(diǎn)帶帶面”，通過過典型的剖析析找到問題發(fā)發(fā)生的普遍性性意義“發(fā)現(xiàn)不了問問題是最大的的問題”，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題后，，要堅(jiān)持“三三不放過”的的原則日清的的程序是自下下而上的報(bào)審審。上智者悔前；；中智者悔后后；下智者無無悔?；谡咚妓家??！献佑媒涣?、比較較、反復(fù)的思思維方式思考考——陳云人人都在進(jìn)行行·系統(tǒng)思考能力力的修煉今日的問題來來自昨天的解解愈用力推,系統(tǒng)反彈力愈愈大顯而易見的解解往往無效對(duì)策可能比問問題更糟欲速則不達(dá)因與果在時(shí)空空上并不緊密密相連魚與熊掌可以以兼得不可分割的整整體性沒有絕對(duì)的內(nèi)內(nèi)外OEC管理法的構(gòu)成成——日清控制體系系1日清系統(tǒng)是目目標(biāo)系統(tǒng)得以以實(shí)現(xiàn)的支持持系統(tǒng)。海爾爾在實(shí)踐中建建立起一個(gè)每每人、每天對(duì)對(duì)自己所從事事的每件事進(jìn)進(jìn)行清理、檢檢查的“日日日清”控制系系統(tǒng)。它包括括兩個(gè)方面：：一是“日事日日畢”。當(dāng)天天的工作當(dāng)天天完成并對(duì)當(dāng)當(dāng)天發(fā)生的各各種問題（異異?，F(xiàn)象），，在當(dāng)天弄清清原因，分清清責(zé)任，及時(shí)時(shí)采取措施進(jìn)進(jìn)行處理，防防止問題積累累，保證目標(biāo)標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)二是“日清日日高”。即對(duì)對(duì)工作中的薄薄弱環(huán)節(jié)不斷斷改善、不斷斷提高。要求求職工“堅(jiān)持持每天提高1%”，70天工作水平就就可以提高一一倍。OEC管理法的構(gòu)成成——日清控制體系系2日清的意義所有員工每天天的工作任務(wù)務(wù)心中有數(shù)，，達(dá)到自主管管理工作效率高，，強(qiáng)調(diào)當(dāng)天的的事情必須當(dāng)當(dāng)天完成每天都有進(jìn)步步，確保企業(yè)業(yè)的成長(zhǎng)日清的要點(diǎn)日清項(xiàng)目要緊緊緊圍繞既定定目標(biāo)展開通過與目標(biāo)的的差距分析原原因，并找出出優(yōu)、劣典型型，“抓點(diǎn)帶帶面”，通過過典型的剖析析找到問題發(fā)發(fā)生的普遍性性意義“發(fā)現(xiàn)不了問問題是最大的的問題”發(fā)現(xiàn)問題后，，要堅(jiān)持“三三不放過”的的原則OEC管理法的構(gòu)成成——日清控制體系系3日清的程序：：自下而上的報(bào)報(bào)審：組織體系的““日清”控制制，可以分為為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)（車間））和職能管理理部門的“日日清”兩條主主線。兩者結(jié)結(jié)合就形成了了一縱、一橫橫交錯(cuò)的“日日日清”控制制網(wǎng)絡(luò)體系。。自上而下的復(fù)復(fù)審：日清體系的最最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是是復(fù)審。沒有復(fù)審，工工作只布置不不檢查，便不不可能形成閉閉環(huán)，也不可可能達(dá)到預(yù)期期效果。所以以在日清中重重點(diǎn)抓管理層層的一級(jí)級(jí)復(fù)復(fù)審。復(fù)審中中發(fā)現(xiàn)問題，，隨時(shí)糾偏。。海爾日清的構(gòu)構(gòu)成日清的三個(gè)體體系結(jié)構(gòu)日清的工作個(gè)個(gè)必須日清的三大原原則日清的自上而而下的目標(biāo)分分解日清現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容和職能能日清日清自下而上上的三段九步步日清的激勵(lì)體體系海爾OEC日日清系統(tǒng)結(jié)構(gòu)構(gòu)由目標(biāo)系統(tǒng)、、日清系統(tǒng)統(tǒng)、控制系統(tǒng)統(tǒng)組成第一：目標(biāo)系系統(tǒng)：動(dòng)態(tài)優(yōu)優(yōu)化目標(biāo)體系系第二：日清系系統(tǒng)：生產(chǎn)日日清和職能日日清兩塊第三：激勵(lì)系系統(tǒng)：3E卡；紅白票；；三工日清的工作兩兩個(gè)必須第一：日事日日畢：班中控制----班中瞬瞬時(shí)控制及時(shí)時(shí)糾偏；班后控制----當(dāng)天工工作當(dāng)天清：：對(duì)產(chǎn)量、質(zhì)質(zhì)量、效率問問題分析不堆堆積；三不放放過自清；員工自自清為主、組組織清是一級(jí)級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)責(zé)第二：日清日日高：目標(biāo)動(dòng)動(dòng)態(tài)日提高1%OEC管理法的三個(gè)個(gè)基本原則1比較分析的原原則立體三維的比比較分析：橫向與國際先先進(jìn)水平比較較，縱向與歷歷史最好水平平比較，徑向向與計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)比較。即對(duì)所做的事事情與目標(biāo)或或計(jì)劃相比較較，分析現(xiàn)狀狀與目標(biāo)或計(jì)計(jì)劃的偏差（（既可能是負(fù)負(fù)偏差，也可可能是正偏差差；前者表明明現(xiàn)狀達(dá)不到到目標(biāo)，后者者表明現(xiàn)狀超超過了目標(biāo)））。對(duì)于任何何一個(gè)有著進(jìn)進(jìn)取心的員工工而言，只有有分析了偏差差，才能進(jìn)一一步采取有針針對(duì)性的措施施。出現(xiàn)負(fù)偏偏差時(shí)，必須須分析原因，，并進(jìn)一步采采取解決方案案；出現(xiàn)正偏偏差時(shí)，必須須分析超出目目標(biāo)的原因，，這樣才能取取得更高的成成就。OEC管理法的三個(gè)個(gè)基本原則2閉環(huán)原則——慎終如始，則則無敗事PDCA即日清必須要要找出原因并并拿出具體的的解決方案。。存在問題并并不可怕。怕怕就怕在出了了問題還不明明白問題所在在；出現(xiàn)好的的效果也不見見得可喜，如如果不清楚好好在哪兒，為為什么好，那那以后就沒有有好的可能了了。比如不良良品率，對(duì)于于某一階段的的指標(biāo)不但要要看到總體上上是上升還是是下降，還要要分別找出上上升或下降的的前三位因素素的反饋率，，再反饋給相相關(guān)部門拿出出針對(duì)性的解解決方案，并并規(guī)定期限。。下降固然可可喜，但究竟竟是哪些故障障的反饋率下下降了，其必必然因素又是是什么，找到到必然因素之之后方能為以以后的工作起起好的推進(jìn)作作用，不然怎怎能確保在其其后的工作中中不忽略這一一個(gè)必然因素素呢？或是否否存在某些子子反饋率下降降幅度較大，，從而掩蓋了了某一個(gè)正在在大幅度上升升的子反饋率率？或者這僅僅是一種偶然然現(xiàn)象呢？對(duì)部門每項(xiàng)目目九要素管理理實(shí)行PDCA循環(huán)控制對(duì)九要素中每每一項(xiàng)進(jìn)行PDCA循環(huán)環(huán)控制對(duì)地點(diǎn)進(jìn)行：：計(jì)劃、實(shí)施施、檢查、總總結(jié)對(duì)時(shí)間進(jìn)行：：計(jì)劃、實(shí)施施、檢查、總總結(jié)對(duì)人物進(jìn)行：：計(jì)劃、實(shí)施施、檢查、總總結(jié)對(duì)目的進(jìn)行：：計(jì)劃、實(shí)施施、檢查、總總結(jié)對(duì)安全進(jìn)行：：計(jì)劃、實(shí)施施、檢查、總總結(jié)OEC管理法的三個(gè)個(gè)基本原則3不斷優(yōu)化原則則每天進(jìn)步1%。即對(duì)每天（或或下一步）的的目標(biāo)提出更更多的要求。。如果一直考考評(píng)為A，則說明措施施得力；如果果是B，說明措施還還需強(qiáng)化和改改進(jìn)；如果是是C，說明距目標(biāo)標(biāo)要求相差太太大。當(dāng)然，，以上三種情情況，如持續(xù)續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，，管理者就要要研究：是目目標(biāo)過低？過過高？是人員員能力太強(qiáng)？？太差？那么么，再采取相相應(yīng)的措施。。不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，不斷提高。日清的自上而而下分解形式式與內(nèi)容“日日清”形形式：《三本帳》；《三個(gè)表》公司年度方針針目標(biāo)管理工工作總帳部門年度目標(biāo)標(biāo)管理工作分分類帳部門內(nèi)部工作作明細(xì)日清臺(tái)臺(tái)帳日清欄（表））3E卡現(xiàn)場(chǎng)管理日清清表現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)日清清和職能日清清內(nèi)容兩部分構(gòu)成：：作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)日日清、職能部部門日清第一：對(duì)作業(yè)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的的日清表記錄錄現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量、、設(shè)備、工藝藝紀(jì)律、勞動(dòng)動(dòng)紀(jì)律、材料料消耗、生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃、文明明生產(chǎn)七個(gè)方方面對(duì)員工由由巡檢員進(jìn)行行檢查并填入入《日清欄》且記入《3E卡》。第二：對(duì)職能能部門按一方方面針對(duì)七項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行九要要素控制另一方面對(duì)職職能部門工作作人員按責(zé)任任項(xiàng)目分類日日清并填入《管理人員日清清表》且記入管理人人員《3E卡》生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清清七項(xiàng)內(nèi)容1、質(zhì)量：指標(biāo)標(biāo)；責(zé)任人；；紅白票2、工藝：首件件指標(biāo)對(duì)比；；工藝紀(jì)律3、設(shè)備：保養(yǎng)養(yǎng)；利用率；；責(zé)任人4、物耗：材料料；能源；設(shè)設(shè)備；素質(zhì)5、生產(chǎn)：計(jì)劃劃；實(shí)際；措措施；欠產(chǎn)6、文明：衛(wèi)生生；區(qū)域；安安全；責(zé)任7、紀(jì)律：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；現(xiàn)狀；措措施；責(zé)任OEC的二個(gè)基本方方法——職能管理日清清工作法是各職能部門門對(duì)本部門的的職責(zé)執(zhí)行情情況進(jìn)行的日日清。它含兩兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，按““5W3H1S”九個(gè)因素進(jìn)行行控制性清理理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的的問題及時(shí)填填入相應(yīng)區(qū)域域的“日清欄欄”。“5W3H1S”是：Why——目的——發(fā)生問題的原原因What———標(biāo)準(zhǔn)——何項(xiàng)工作發(fā)生生了何問題Where———地點(diǎn)——問題發(fā)生在何何地Who——責(zé)任人——問題的責(zé)任者者When———進(jìn)度——問題發(fā)生在何何時(shí)How——方法——如何解決Howmuch——數(shù)量——同類問題有多多少Howmuchcost——成本——造成多大損失失Safety——安全——有無安全注意意事項(xiàng)二是各職能部部門的工作人人員，按自己己分工區(qū)域、、分管職能的的受控情況、、問題原因的的查找及整改改措施的制定定情況進(jìn)行分分類清理，填填入個(gè)人的““日清工作記記錄表”。職職能日清所要要解決的主要要問題是：找找出問題的原原因及改進(jìn)措措施；分析責(zé)責(zé)任；變例外外因素為例行行因素；測(cè)算算職能人員的的工資類別。。OEC的二個(gè)基本方方法——區(qū)域管理日清清工作法區(qū)域日清所要要解決的主要要問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)內(nèi)容容的受控狀況況；發(fā)生問題的原原因及責(zé)任分分析；員工當(dāng)當(dāng)天工資收入入測(cè)算。區(qū)域日清主要要包括七項(xiàng)內(nèi)內(nèi)容：質(zhì)量日清：主主要對(duì)當(dāng)天的的質(zhì)量指標(biāo)完完成情況、生生產(chǎn)中出現(xiàn)的的不良品及原原因分析與責(zé)責(zé)任人，所得得紅、黃質(zhì)量量?jī)r(jià)值券等情情況進(jìn)行清理理。工藝日清：主主要對(duì)當(dāng)天的的首件檢驗(yàn)結(jié)結(jié)果與其他工工件（產(chǎn)品））指標(biāo)參數(shù)的的對(duì)比情況、、工藝紀(jì)律執(zhí)執(zhí)行率情況進(jìn)進(jìn)行清理。設(shè)備日清：主主要對(duì)設(shè)備的的例行保養(yǎng)、、設(shè)備完好狀狀況和利用率率及責(zé)任人等等情況進(jìn)行清清理。物耗日清：主主要對(duì)材料超超耗部分按質(zhì)質(zhì)量、設(shè)備、、原材料、能能源、人員素素質(zhì)等方面的的原因與責(zé)任任進(jìn)行分類清清理。生產(chǎn)計(jì)劃日清清：主要對(duì)生生產(chǎn)進(jìn)度及影影響原因、實(shí)實(shí)際產(chǎn)量、欠欠產(chǎn)數(shù)量、解解決措施與結(jié)結(jié)果、責(zé)任等等情況進(jìn)行清清理。文明生產(chǎn)日清清：主要對(duì)分分管區(qū)域的定定量管理、衛(wèi)衛(wèi)生、安全及及責(zé)任進(jìn)行清清理。勞動(dòng)紀(jì)律日清清：主要是對(duì)對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)執(zhí)行情況進(jìn)行行清理。上述七項(xiàng)日清清內(nèi)容，是在在各職能人員員控制的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，由區(qū)域域上的員工進(jìn)進(jìn)行清理，并并把清理情況況及結(jié)果填入入“3E”卡。海爾OEC現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理日清清欄項(xiàng)目質(zhì)量設(shè)備工藝紀(jì)律材料消耗生產(chǎn)計(jì)劃勞動(dòng)紀(jì)律文明生產(chǎn)巡檢問題車間主任巡檢時(shí)間每?jī)尚r(shí)海爾OEC職職能管理日清清欄項(xiàng)目區(qū)域職能問題原因措施時(shí)間結(jié)果巡檢問題科長(zhǎng)審核巡檢時(shí)間每?jī)尚r(shí)日清職能部門門九要素與人人員內(nèi)容第一：職能部部門對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)七要素進(jìn)進(jìn)行九要素控控制清理；發(fā)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)時(shí)填入?yún)^(qū)域““日清欄”第二：職能部部門工作人員員按自己分工工、職責(zé)、進(jìn)進(jìn)行分類清理理問題、并填填入個(gè)人“日日清工作記錄錄”；測(cè)算工工資依據(jù)。OEC的運(yùn)行程序1第一段包含三三個(gè)步驟：召開班前會(huì)，，明確當(dāng)天的的目標(biāo)及要求求。按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七七項(xiàng)日清要求求進(jìn)行生產(chǎn)，，職能系統(tǒng)針針對(duì)七項(xiàng)日清清，按“5W3H1S”的要求，從事事瞬間控制。。填寫日清欄。。由車間主管、、職能巡檢員員每2小時(shí)公布一次次巡視中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問題及處處理意見?！癘EC”的運(yùn)行分三段段九步OEC的運(yùn)行程序2第二段，即班班后清理，分分五步，按組組織體系進(jìn)行行縱向清理。。自清。所有崗位的員員工對(duì)當(dāng)天的的工作按日清清的要求逐項(xiàng)項(xiàng)清理，生產(chǎn)產(chǎn)崗位填寫““3E”卡交班組長(zhǎng)，，管理崗位填填寫日清工作作記錄交科（（處）長(zhǎng)?？己?。由班組長(zhǎng)根據(jù)據(jù)一天對(duì)每人人各方面情況況的掌握進(jìn)行行考核確認(rèn)，，然后報(bào)車間間主任。審核。由車間主任根根據(jù)當(dāng)天對(duì)各各班組長(zhǎng)情況況的掌握，復(fù)復(fù)核各班組的的“3E”卡，確認(rèn)后返返回班組。本本人填寫“日日清工作記錄錄”報(bào)分廠廠廠長(zhǎng)。分廠廠長(zhǎng)審核核各車間的““日清工作記記錄”，登記記分廠日清臺(tái)臺(tái)帳，并將每每天分廠的運(yùn)運(yùn)行情況匯總總報(bào)公司經(jīng)理理助理。同時(shí)各職能部部門負(fù)責(zé)人審審核所屬人員員“日清工作作記錄”，并并將當(dāng)天職能能分管工作出出現(xiàn)的問題，，解決的措施施，遺留的問問題，擬采取取的辦法匯總總報(bào)公司副總總經(jīng)理。公司副總經(jīng)理理復(fù)審后簽署署意見和建議議，反饋各管管理者，并匯匯總報(bào)總經(jīng)理理。OEC的運(yùn)行行程序3第三段為整改改制，即：由各職能部門門會(huì)同有關(guān)部部門、崗位根根據(jù)“日清””中反映出的的問題進(jìn)行分分類分析，在在提出解決措措施的基礎(chǔ)上上，制定和完完善相應(yīng)的管管理制度，提提高薄弱環(huán)節(jié)節(jié)的目標(biāo)水平平，并作為下下一循環(huán)的依依據(jù)。日清管理自下下而上的程序序（三段九步步）第一階段：三三步1、班前會(huì)---明確當(dāng)天目標(biāo)標(biāo)2、按目標(biāo)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作----生產(chǎn)按七項(xiàng)；；職能針對(duì)對(duì)七項(xiàng)按按九要素3、填寫日清欄欄-----車間主任和巡巡檢控制填寫寫第二階段：班班后清理五步步4、自清---按七項(xiàng)內(nèi)容生生產(chǎn)崗位日清清填3E卡交班組張、、管理崗位填填寫填日清工工作記錄交科科長(zhǎng)日清自下而上上三段九步程程序5、考核---組長(zhǎng)對(duì)每人考考核確認(rèn)后報(bào)報(bào)車間主任6、審核---車間主任根據(jù)據(jù)歌班情況審審核3E卡，并返回該該卡；填寫““日清工作記記錄”并上報(bào)報(bào)7、車間記錄記記入分廠臺(tái)帳帳、審核所屬屬人員的“日日清工作記錄錄”、發(fā)現(xiàn)問問題三不放過過、措施匯總總上報(bào)副總8、公司副總匯匯集反饋并上上報(bào)老總、第三階段：整整改建制9、對(duì)日清中的的問題分析、、定出制度措措施解決、提提高目標(biāo)水平平海爾部門管理理工作明細(xì)帳帳（現(xiàn)場(chǎng)日清清臺(tái)帳）項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指標(biāo)類責(zé)任人每天見證材料考核結(jié)果考核人糾偏海爾部門管理理工作明細(xì)帳帳（職能日清清臺(tái)帳）質(zhì)量部門質(zhì)量生產(chǎn)設(shè)備物耗現(xiàn)場(chǎng)管理調(diào)度會(huì)責(zé)任人考核人動(dòng)態(tài)控制控制和糾偏管理手段全面貫徹日清清系統(tǒng)，以3E卡制作為保障障措施3E卡將每個(gè)員工工每天工作的的七個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工工藝操作、安安全、文明生生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)紀(jì)律)量化為價(jià)值，，每天由員工工自我清理計(jì)計(jì)算日薪并填填寫記帳、檢查確確認(rèn)，車間主主任及職能管管理員抽查，，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)計(jì)件工資。管理手段3E卡制：3E卡又稱3E日清工作記錄錄卡；3E：Everyday、Everything、Eeveryone;3E卡將每個(gè)員工工每天工作的的七個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、、物耗、工藝藝操作、安全全、文明生產(chǎn)產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律律)量化為價(jià)值，，每天由員工工自我清理計(jì)計(jì)算日薪并填填寫記帳、檢檢查確認(rèn)，車車間主任及職職能管理員抽抽查，月底匯匯總兌現(xiàn)計(jì)件件工資。海爾OEC售售后服務(wù)管理理售前服務(wù)：真真實(shí)介紹功能能特性、講解解、演示、答答疑、安全、、用戶權(quán)利售中服務(wù)：““無搬動(dòng)服務(wù)務(wù)”、送貨上上門、安裝到到位、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)調(diào)試、月內(nèi)回回訪。陳毛售后服務(wù)：微微機(jī)聯(lián)系、及及時(shí)到位、超超值服務(wù)。老老太太事件，，內(nèi)蒙古客戶戶星及服務(wù)：““一、二、三三、四、五””模式：一個(gè)個(gè)結(jié)果滿意；；兩個(gè)理念帶帶走留下；三三個(gè)控制投訴訴、遺漏、不不滿意；四個(gè)個(gè)不漏：記錄錄用戶問題、、處理、復(fù)查查、反饋五個(gè)一：一卡卡、一鞋套、、一布?jí)|、、一抹布、一一禮物海爾OEC管管理控制效果果第一：精細(xì)、、瞬時(shí)、速度度提高第二：空間、、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任任準(zhǔn)確第三：數(shù)據(jù)、、信息、控制制加強(qiáng)第四：激勵(lì)、、素養(yǎng)、安全全改善崗位受控100%；單位成本降降4%；合格率提高高幾個(gè)百分點(diǎn)點(diǎn)；上千人獲獲各類獎(jiǎng)；質(zhì)質(zhì)量通過ISO9000；對(duì)管理分類帳帳橫向七項(xiàng)目目縱向九要素素控制例：對(duì)每項(xiàng)目目進(jìn)行縱向九九要素管理控控制對(duì)物耗項(xiàng)目管管理控制到區(qū)區(qū)域和人：物耗價(jià)值兌現(xiàn)現(xiàn)；物耗趨勢(shì)；物耗日清；物耗問題點(diǎn)；；物耗糾偏措施施；物耗考核；物耗評(píng)比；整改時(shí)間；例如對(duì)工藝項(xiàng)項(xiàng)目：用工藝藝操作卡控制制工藝藝操操作作卡卡內(nèi)內(nèi)容容：：工藝藝圖圖內(nèi)容容方法法標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)間間、、地地點(diǎn)點(diǎn)、、責(zé)責(zé)任任人人、、多多少少、、成成本本、、安安全全對(duì)管管理理分分類類帳帳橫橫向向七七項(xiàng)項(xiàng)目目縱縱向向九九要要素素控控制制對(duì)部部門門明明細(xì)細(xì)帳帳七七項(xiàng)項(xiàng)目目九九要要素素控控制制第一一：：對(duì)對(duì)部部門門明明細(xì)細(xì)帳帳進(jìn)進(jìn)一一步步細(xì)細(xì)分分控控制制第二二：：對(duì)對(duì)部部門門管管理理臺(tái)臺(tái)帳帳每每一一項(xiàng)項(xiàng)目目追追索索第三三：：對(duì)對(duì)臺(tái)臺(tái)帳帳項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)行行九九要要素素追追索索控控制制第四四：：九九要要素素展展開開分分析析控控制制舉例例：：需需要要細(xì)細(xì)分分到到什什么么程程度度；；分分到到位位對(duì)九九要要素素中中的的每每一一項(xiàng)項(xiàng)進(jìn)進(jìn)行行PDCA循環(huán)環(huán)第一一：：對(duì)對(duì)九九要要素素每每項(xiàng)項(xiàng)進(jìn)進(jìn)一一步步循循環(huán)環(huán)控控制制第二二：：循循環(huán)環(huán)是是閉閉環(huán)環(huán)式式的的圓圓形形第三三：：循循環(huán)環(huán)是是螺螺旋旋式式上上升升的的第四四：：循循環(huán)環(huán)是是被被三三原原則則控控制制的的：：第五五：：三三原原則則是是：：閉閉環(huán)環(huán)、、比比較較、、優(yōu)優(yōu)化化OEC管理理法法的的構(gòu)構(gòu)成成三三有效效激激勵(lì)勵(lì)系系統(tǒng)統(tǒng)激勵(lì)勵(lì)的的意意義義目標(biāo)標(biāo)激激發(fā)發(fā)行行動(dòng)動(dòng)，，而而激激勵(lì)勵(lì)與與約約束束維維持持行行動(dòng)動(dòng)激勵(lì)勵(lì)與與約約束束機(jī)機(jī)制制是是目目標(biāo)標(biāo)不不斷斷提提升升，，海爾爾OEC激激勵(lì)勵(lì)系系統(tǒng)統(tǒng)第一一：：分分配配機(jī)機(jī)制制—記點(diǎn)點(diǎn)工工資資和和崗崗位位技技能能工工資資第二二：：用用工工上上““優(yōu)優(yōu)秀秀、、合合格格、、試試用用””三三工工轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換第三三：：人人員員使使用用““三三公公原原則則””3E卡6S腳印印第四四：：個(gè)個(gè)人人獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)上上：：““海海爾爾獎(jiǎng)獎(jiǎng)””、、““希希望望獎(jiǎng)獎(jiǎng)””“合合理理化化建建議議獎(jiǎng)獎(jiǎng)””發(fā)發(fā)明明命命名名““啟啟明明焊焊槍槍””等等第五五：：對(duì)對(duì)班班組組““合合格格、、信信得得過過班班組組、、自自管管班班組組””第六六：：質(zhì)質(zhì)量量?jī)r(jià)價(jià)值值券券當(dāng)當(dāng)查查明明、、當(dāng)當(dāng)時(shí)時(shí)兌兌現(xiàn)現(xiàn)OEC管理理法法的的構(gòu)構(gòu)成成———有效效激激勵(lì)勵(lì)體體系系1激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制是是日日清清控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)正正常常運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的的保保證證條條件件，將將分分配配激激勵(lì)勵(lì)（（特特別別是是針針對(duì)對(duì)人人多多種種需需要要的的多多種種形形式式的的激激勵(lì)勵(lì)方方法法））與與各各項(xiàng)項(xiàng)工工作作效效果果緊緊密密結(jié)結(jié)合合起起來來，，是是海海爾爾管管理理得得以以落落實(shí)實(shí)到到位位，，持持之之以以恒恒的的關(guān)關(guān)鍵鍵所所在在。。海爾爾在在激激勵(lì)勵(lì)政政策策上上堅(jiān)堅(jiān)持持的的原原則則：：公開開、、公公平平、、公公正正：通通過過““3E””卡，，每每天天公公布布職職工工每每個(gè)個(gè)人人的的收收入入，，不不搞搞模模糊糊工工資資，，使使員員工工心心理理上上感感到到相相對(duì)對(duì)公公平平，，三三工工并并存存、、動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換。。要有有合合理理的的計(jì)計(jì)算算依依據(jù)據(jù)：如如““計(jì)計(jì)點(diǎn)點(diǎn)工工資資””工工資資從從12個(gè)方方面面，，半半年年時(shí)時(shí)間間測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)和和瞬瞬時(shí)時(shí)控控制制機(jī)機(jī)制制測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)相相結(jié)結(jié)合合，，根根據(jù)據(jù)工工藝藝等等條條件件的的變變化化不不斷斷調(diào)調(diào)整整。。將將一一線線職職工工工工資資的的100%與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金捆捆在在一一起起，，按按點(diǎn)點(diǎn)數(shù)數(shù)分分配配，，與與效效果果掛掛鉤鉤。。更多多地地采采用用及及時(shí)時(shí)激激勵(lì)勵(lì)的的方方式式：：質(zhì)量量?jī)r(jià)價(jià)值值券券手手冊(cè)冊(cè)中中整整理理匯匯編編了了所所有有問問題題，，并并針針對(duì)對(duì)每每一一個(gè)個(gè)缺缺陷陷，，明明確確規(guī)規(guī)定定了了自自檢檢、、互互檢檢、、專專檢檢三三個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)應(yīng)應(yīng)負(fù)負(fù)的的責(zé)責(zé)任任價(jià)價(jià)值值，，質(zhì)質(zhì)檢檢員員檢檢查查發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)缺缺陷陷后后，，當(dāng)當(dāng)場(chǎng)場(chǎng)撕撕價(jià)價(jià)值值券券，，操操作作工工互互檢檢發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的的缺缺陷陷經(jīng)經(jīng)質(zhì)質(zhì)檢檢員員確確認(rèn)認(rèn)后后，，當(dāng)當(dāng)場(chǎng)場(chǎng)予予以以獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。。OEC管理理法法的的構(gòu)構(gòu)成成———有效效激激勵(lì)勵(lì)體體系系2激勵(lì)勵(lì)的的意意義義推動(dòng)動(dòng)帆帆船船前前進(jìn)進(jìn)的的不不是是帆帆，，而而是是看看不不見見的的風(fēng)風(fēng)。。目標(biāo)標(biāo)激激發(fā)發(fā)行行動(dòng)動(dòng)，，而而激激勵(lì)勵(lì)與與約約束束維維持持行行動(dòng)動(dòng)激勵(lì)勵(lì)與與約約束束機(jī)機(jī)制制是是目目標(biāo)標(biāo)不不斷斷提提升升不要要獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金要要表表揚(yáng)揚(yáng)的的故故事事傳統(tǒng)統(tǒng)管管理理模模式式激激勵(lì)勵(lì)誤誤區(qū)區(qū)重視忽視正激勵(lì)負(fù)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)激勵(lì)的正面效果激勵(lì)的負(fù)作用確定的激勵(lì)即時(shí)的激勵(lì)激勵(lì)人員的構(gòu)成激勵(lì)人員的績(jī)效考核體系健全考核人員能力激勵(lì)勵(lì)的的時(shí)時(shí)效效性性激勵(lì)勵(lì)效效果果激勵(lì)勵(lì)時(shí)時(shí)間間計(jì)點(diǎn)點(diǎn)到到位位、、計(jì)計(jì)效效聯(lián)聯(lián)酬酬初期：：檔案案工資資＋資資金改革：：取消消檔案案工資資計(jì)點(diǎn)工工資、、計(jì)件件工資資崗位工工資項(xiàng)目承承包工工資提成工工資市場(chǎng)鏈鏈工資資員工每每個(gè)人人有均均有三三Ｅ卡卡每天自自己可可以計(jì)計(jì)算自自己的的酬勞勞建立子子母卡卡控制制機(jī)制制子卡為為各員員工三三Ｅ卡卡考核核匯總總母卡為為部門門按效效益計(jì)計(jì)算總總工資資子卡<母卡內(nèi)內(nèi)部部考核核太嚴(yán)嚴(yán)子卡>母卡內(nèi)內(nèi)部部考核核太松松或考核核辦法法有問問題工資資激激勵(lì)勵(lì)體體激勵(lì)措措施紅黃票票正負(fù)負(fù)激勵(lì)勵(lì)：在質(zhì)量量管理理上利利用質(zhì)質(zhì)量責(zé)責(zé)任價(jià)價(jià)值券券，員員工們們?nèi)耸质忠槐颈举|(zhì)量量責(zé)任任價(jià)值值券手手冊(cè)，，手冊(cè)冊(cè)中整整理匯匯編了了企業(yè)業(yè)以往往生產(chǎn)產(chǎn)過程程中出出現(xiàn)的的所有有問題題，并并針對(duì)對(duì)每一一個(gè)缺缺陷，，明確確規(guī)定定了自自檢、、互檢檢、專專檢三三個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)應(yīng)應(yīng)負(fù)的的責(zé)任任價(jià)值值及每每個(gè)缺缺陷應(yīng)應(yīng)扣多多少錢錢，質(zhì)質(zhì)檢員員檢查查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)缺陷陷后，，當(dāng)場(chǎng)場(chǎng)撕價(jià)價(jià)值券券，由由責(zé)任任人簽簽收；；操作作工互互檢發(fā)發(fā)現(xiàn)的的缺陷陷經(jīng)質(zhì)質(zhì)檢員員確認(rèn)認(rèn)后，，當(dāng)場(chǎng)場(chǎng)予以以獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，同同時(shí)對(duì)對(duì)漏檢檢的操操作工工和質(zhì)質(zhì)檢員員進(jìn)行行負(fù)激激勵(lì)。。質(zhì)量量?jī)r(jià)值值券分分紅、、黃兩兩種，，紅券券用于于獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，黃黃券用用于負(fù)負(fù)激勵(lì)勵(lì)。海爾人人力資資源管管理政政策系系統(tǒng)圖圖日清激勵(lì)培訓(xùn)月度A段工資福福利待遇年度B\C段工資資兌現(xiàn)升遷轉(zhuǎn)換淘汰動(dòng)態(tài)的的考核考績(jī)保障系系統(tǒng)企業(yè)績(jī)績(jī)效=良好的的人際際關(guān)系系+科學(xué)化化管理理良好的的人際際關(guān)系系=溝通+信任+理解+尊重+認(rèn)可員工在在工作作中的的體會(huì)會(huì)：1.不白之之冤、、猜忌忌、戒戒備=否定存存在價(jià)價(jià)值=苦悶、、情緒緒低落落、精精神折磨磨=不在狀狀態(tài)=不能發(fā)發(fā)揮全全部能能力=不能創(chuàng)創(chuàng)造高高效業(yè)業(yè)績(jī)；；2.信任=理解+認(rèn)可=快樂、、情緒緒高漲漲、精精神愉愉快=臨戰(zhàn)實(shí)實(shí)戰(zhàn)狀狀態(tài)=發(fā)揮全全部能能力=創(chuàng)造高高效業(yè)業(yè)績(jī)；；OEC管理法法的形形式——““三本帳帳”公司管管理工工作總總帳即公司年年度方方針目目標(biāo)展展開實(shí)實(shí)施對(duì)對(duì)策表表，它按按工作作的目目標(biāo)值值、先先進(jìn)目目標(biāo)、、現(xiàn)狀狀及難難點(diǎn)實(shí)實(shí)施對(duì)對(duì)策、、完成成期限限、責(zé)責(zé)任部部門、、工作作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、見見證材材料和和審核核辦法法的統(tǒng)統(tǒng)一格格式，，將全全公司司的產(chǎn)產(chǎn)量、、質(zhì)量量、經(jīng)經(jīng)濟(jì)效效益、、生產(chǎn)產(chǎn)率管管理、、市場(chǎng)場(chǎng)產(chǎn)品品和發(fā)發(fā)展作作為重重點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行詳詳細(xì)分分析和和分解解，由由總經(jīng)經(jīng)理簽簽發(fā)執(zhí)執(zhí)行，，按規(guī)規(guī)定的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和審審核周周期進(jìn)進(jìn)行考考核獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲分廠、、職能能處室室的管管理工工作分分類帳帳即各部門門、分分廠年年度方方針目目標(biāo)展展開實(shí)實(shí)施對(duì)對(duì)策表表。它采采用與與公司司相同同的格格式，，按工工作分分工和和總帳帳中確確定的的主要要責(zé)任任進(jìn)行行分析析和分分解，，由部部門負(fù)負(fù)責(zé)人人或分分廠廠廠長(zhǎng)簽簽發(fā)執(zhí)執(zhí)行。。對(duì)職職能部部門，，按其其職能能確定定重點(diǎn)點(diǎn)工作作并分分解到到人。。如質(zhì)質(zhì)量部部門，，按質(zhì)質(zhì)量體體系、、質(zhì)量量管理理、現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管管理、、新產(chǎn)產(chǎn)品和和內(nèi)部部日清清等方方面進(jìn)進(jìn)行分分解和和控制制。對(duì)對(duì)分廠廠則按按產(chǎn)量量、質(zhì)質(zhì)量、、物耗耗、設(shè)設(shè)備計(jì)計(jì)量、、現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理理、安安全和和管理理等七七個(gè)方方面進(jìn)進(jìn)行分分解和和控制制。員工個(gè)個(gè)人的的管理理工作作明細(xì)細(xì)帳即工作控控制日日清臺(tái)臺(tái)帳，其格格式為為項(xiàng)目目、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和和指標(biāo)標(biāo)（分分先進(jìn)進(jìn)水平平、上上期水水平、、本期期目標(biāo)標(biāo)）價(jià)價(jià)值比比率、、責(zé)任任人、、每天天的完完成情情況、、見證證性材材料、、考核核結(jié)果果、實(shí)實(shí)得總總額和和考核核人。。此帳帳按天天進(jìn)行行動(dòng)態(tài)態(tài)控制制，每每天將將控制制的情情況填填入，，以達(dá)達(dá)到有有效控控制和和糾偏偏的目目的。。OEC管理法法的形形式——““三個(gè)表表””日清欄欄日清欄欄由兩兩部分分組成成：一部分分是在在每個(gè)個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)設(shè)立立的一一級(jí)大大表，，將該該作業(yè)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的質(zhì)質(zhì)量、、工藝藝紀(jì)律律、設(shè)設(shè)備、、材料料物耗耗、生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃、、文明明生產(chǎn)產(chǎn)和勞勞動(dòng)紀(jì)紀(jì)律等等方面面的實(shí)實(shí)際情情況每每2小時(shí)由由職能能巡檢檢人員員登記記填寫寫一次次，公公布于于眾。。另一部部分是是職能能人員員對(duì)上上述七七方面面進(jìn)行行巡檢檢時(shí)做做的記記錄和和每天天的日日清欄欄考評(píng)評(píng)意見見，它它將每每天日日清欄欄的全全部情情況進(jìn)進(jìn)行匯匯總和和評(píng)價(jià)價(jià)，存存檔備備查。。3E卡3E卡，指指“3E日清工工作記記錄卡卡”。?！?E””為每天天、每每人、、每個(gè)個(gè)方面面三個(gè)個(gè)英文文單詞詞的開開頭字字母。。3E卡將每每個(gè)員員工每每天工工作的的七個(gè)個(gè)要素素（產(chǎn)產(chǎn)量、、質(zhì)量量、物物耗、、工藝藝操作作、安安全、、文明明生產(chǎn)產(chǎn)、勞勞動(dòng)紀(jì)紀(jì)律））量化化為價(jià)價(jià)值，，每天天由員員工自自我清清理計(jì)計(jì)算日日薪并并填寫寫記帳帳、檢檢查確確認(rèn)，，車間間主任任及職職能管管理員員抽查查，月月底匯匯總兌兌現(xiàn)計(jì)計(jì)件工工資。。其計(jì)計(jì)算公公式為為：崗崗位工工資=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值×產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰。。這使使每個(gè)個(gè)人每每天的的工作作有了了一個(gè)個(gè)明確確定量量的結(jié)結(jié)果，，體現(xiàn)現(xiàn)了數(shù)數(shù)據(jù)說說話的的公正正性和和權(quán)威威性，，保證證了各各項(xiàng)工工作的的有序序運(yùn)作作。管管理員員日清清表，，由各各級(jí)管管理人人員在在班后后進(jìn)行行清理理時(shí)填填寫，，主要要對(duì)例例行管管理的的受控控狀況況進(jìn)行行清理理和分分析，，找出出存在在問題題的原原因、、整改改措施施和責(zé)責(zé)任人人，不不斷提提高受受控率率。海爾績(jī)績(jī)效考考評(píng)導(dǎo)導(dǎo)向不是以以控制制成本本為中中心→而是以以增加加價(jià)值值為中中心增加顧顧客價(jià)價(jià)值導(dǎo)導(dǎo)向→把為增增加顧顧客價(jià)價(jià)值作作為尺尺度速度效效率導(dǎo)導(dǎo)向→以速度度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)為基基礎(chǔ)，，把流程程改造造作為為輔助助導(dǎo)向向解決觀觀念問問題·質(zhì)量→速度→效率→效果→效益→顧客滿滿意度度。找到增增加顧顧客價(jià)價(jià)值的的方向向和工工作→優(yōu)于顧顧客的的需求求找到非非增值值性工工作→迅速調(diào)調(diào)整→改進(jìn)作作業(yè)方方式解決流流程問問題→物流→商流→信息流流的整整合作作用建立持持續(xù)改改進(jìn)的的崗位位職責(zé)責(zé)→創(chuàng)新是是經(jīng)理理人的的天職職借鑒應(yīng)應(yīng)注意意的7個(gè)方面面總帳不不漏項(xiàng)項(xiàng)事事有有人管管人人都都管事事管事憑憑效果果管人憑憑考核核問題要要糾偏偏結(jié)果要要兌現(xiàn)現(xiàn)事事都都創(chuàng)新新人人都都經(jīng)營營通過管管事來來管人人通過管管人來來管事事管理講講誠信信責(zé)任分分解要要到位位橫到邊邊，豎豎到底底天下難難事，，必做做于易易；天天下大大事，，必做做于細(xì)細(xì)?！献雍柕牡腛EC管管理，，是與與市場(chǎng)場(chǎng)需求求緊密密銜接接的管管理，，是全全方位位毫不不遺漏漏的管管理，，是與與企業(yè)業(yè)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制直接接結(jié)合合的管管理，，是部部門、、工序序之間間密切切協(xié)同同的管管理，，是推推動(dòng)企企業(yè)發(fā)發(fā)展目目標(biāo)不不斷刷刷新提提高的的管理理管理法成成功的要要點(diǎn)分析析最基礎(chǔ)的的做法——管理是嚴(yán)嚴(yán)肅的愛愛！員工工積極參參與，修修煉自主主管理能能力，提提升職業(yè)業(yè)發(fā)展空空間。第一目目標(biāo)——“明”每每個(gè)個(gè)員工都都明確知知道自己己的目標(biāo)標(biāo)。第二規(guī)規(guī)則——“細(xì)”沒沒有有精彩的的細(xì)部，，就沒有有壯觀的的全局。