第四章決策判斷題1.2.群體決策與個(gè)人決策相比有許多優(yōu)點(diǎn)，所以在組織活動(dòng)中均應(yīng)采用群體決策方式O1.2.西蒙認(rèn)為，企業(yè)中的決策就是依據(jù)最優(yōu)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選擇出最優(yōu)的決策方案。（X）3決策的目的就是選擇一個(gè)最佳方案。（X）決策樹分析方法對(duì)確定型、不確定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策都是適用的。（X）非確定型決策方法中的悲觀原則也稱為小中取大準(zhǔn)則。（V）7業(yè)務(wù)決策，又稱管理決策，屬于執(zhí)行戰(zhàn)略性決策過程中的具體決策。（V）有限.理性模型又稱西蒙模型或西蒙最滿意模型。它是一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的模型，它認(rèn)為人8的理性是完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。（V）行為決策學(xué)派認(rèn)為

.決策是一個(gè)選優(yōu)過程，所以決策結(jié)果是基于已有資源背景下尋求利潤(rùn)或收益的盡可能大。（X）只要決策者按正確的決策程序和決策方法辦事，就一定能找到最優(yōu)的決策方案。（X）12.13.14.15.16.17.112.13.14.15.16.17.18.19.20.人決策比群體決策創(chuàng)造力高。（X）風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱隨機(jī)決策，即決策方案未來的自然狀態(tài)不能預(yù)先肯定可能有幾種狀態(tài)，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計(jì)的，所以不管哪個(gè)決策方案都是有風(fēng)險(xiǎn)的。（V）戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定。（X）滿意決策模型是在“決策者的理性是有限的”這一認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上提出的。（V）在決策者素質(zhì)一定的條件下，群體決策比個(gè)人決策創(chuàng)造力高，且失誤的可能性也小。（V）下級(jí)參與決策程度越深，決策的質(zhì)量就越周。（X）必須迅速做出的決策屬于時(shí)間敏感決策，時(shí)間敏感決策對(duì)速度的要求甚于質(zhì)量。（V）決策允許反復(fù)試驗(yàn)，以取得最佳效果。（X）信息越多并不能保證決策就越科學(xué)。（V）二單項(xiàng)選擇：決策條件或自然狀態(tài)是明確的，一個(gè)方案只有一種結(jié)果，這種決策稱為（。）A.預(yù)測(cè)性決策B?風(fēng)險(xiǎn)性決策C.管理決策D?確定性決策越是組織上層主管人員，所做出的決策越傾向于：（C）A.戰(zhàn)略的、常規(guī)的、肯定的B?戰(zhàn)術(shù)的、非常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的C.戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的D.戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、肯定的決策者個(gè)性影響最大的決策類型是：（B）A.確定型決策B.不確定型決策C.多目標(biāo)決策D.程序型決策下列決策哪一項(xiàng)屬于程序化決策？（D）A.突發(fā)洪水，確定搶險(xiǎn)救災(zāi)方案B.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整C.開發(fā)新產(chǎn)品D.物料訂購(gòu)以下項(xiàng)目中不是決策特征的是：（D）A.明確而具體的決策目標(biāo)有兩個(gè)以上的備選方龔C.以了解和掌握的信息為基礎(chǔ)D.追求的是最優(yōu)最好的方案決策者在決策時(shí)，要確定一套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行方案的比較選擇，一般來講要求這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是：（B）A.絕對(duì)理性的B.令人滿意的C.最優(yōu)的D.完全合決策效果的優(yōu)劣主要以（D）作為標(biāo)準(zhǔn)。A.決策的質(zhì)量或合理性B.下屬對(duì)決策的接受程度C.作出決策所需要的時(shí)間D.以上三者都是相傳英國(guó)有個(gè)名叫霍布森的商人，他在賣馬的時(shí)候一直說，允許顧客隨意挑選馬匹，但需要符合一個(gè)條件，即只能挑選最靠近門邊的那一匹，顧客擁有的決策權(quán)限是：（B）A.很大，因?yàn)樗梢匀我馓暨x馬匹B.很小，因?yàn)樗臎Q策前提受到了嚴(yán)格控制意中C.無大小之別，因?yàn)檫@里顧客只是在買馬，而不是在作決策D.無法判斷，因?yàn)闆Q策權(quán)限大小取決于所做決策的類型與重要程度現(xiàn)代各類組織‘尤其是企業(yè)'外部環(huán)境變化劇烈，其生存與發(fā)展并不全取決于組織內(nèi)部的各種條件，而在很大程度上取決于（A），尤其是高層管理者的（A）。管理者；決策能力管理者；個(gè)人品德高層管理者；能力決策；能力（A）是運(yùn)用數(shù)學(xué)方法，對(duì)所要研究的問題進(jìn)行系統(tǒng)、全石供具體數(shù)據(jù)和可行方案，使決策者能進(jìn)行宏觀判斷和全面管理技術(shù)。A.運(yùn)籌學(xué)B.優(yōu)選法C.模糊數(shù)學(xué)D.計(jì)算機(jī)數(shù)學(xué)現(xiàn)代決策理論的創(chuàng)始人是1978年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者：（B）A.美國(guó)的馬歇貝爾教授B.美國(guó)的西蒙教授C.前蘇聯(lián)的李森科院士D.科

斯教授美國(guó)克萊斯勒汽車公司的總經(jīng)理艾柯卡普曾經(jīng)說過：“等到委員會(huì)討論在射擊，野鴨子早就飛走了?！标P(guān)于這句話，正確的理解是：（D）A.委員會(huì)決策目標(biāo)往往不明確B?委員會(huì)決策的正確性往往較差C?群體決策往往不能把握市場(chǎng)的動(dòng)向D.群體決策往往不講究時(shí)效性，只考慮作出合理的決策有兩個(gè)賣冰棍的個(gè)體戶，平日里每天每人均能賣200支。某日天氣不太好，甲進(jìn)貨時(shí)少進(jìn)了100支，一天下來，全部賣掉，甲高興自己的精明。乙進(jìn)貨時(shí)乙，其父囑：“多進(jìn)100支，今天‘早雨不過午’，10點(diǎn)鐘雨停，12點(diǎn)陽(yáng)光燦爛，13點(diǎn)開始悶熱?！币蚱涓缸蛱煲芽戳颂鞖忸A(yù)報(bào)，其子遵囑，進(jìn)了300支，一天下來，也全賣掉了，乙高興其父精明。據(jù)此，你同意以下哪種看法？（A）A.科學(xué)預(yù)測(cè)是正確決策的依據(jù)理的甲與乙的做法相當(dāng)于兩個(gè)企業(yè)的相對(duì)萎縮和絕對(duì)擴(kuò)大C.乙父比乙子精明吏D?人算不如天算片西蒙研究現(xiàn)代管理理論得出的結(jié)論是：（C）A.管理就是策劃B.決策就是管理C.管理就是決策D.管理就是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃主要是根據(jù)決策人員的直覺、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力來進(jìn)行的決策是：（B）A.確定型決策B.不確定型決策C.程序化決策D.非程序化決策人們?cè)趯?shí)踐中創(chuàng)造了若干種在不確定條件下的決策系列，采用何利（B）和決策的實(shí)際情況而定。17.18.19.A.晤性B.性格C.能力D.知識(shí)占有水平非確定型決策問題的主要特點(diǎn)在于：（B）A.各方案所面臨的自然狀態(tài)未知B.各自然狀態(tài)發(fā)生的概率C.各方案在各自然狀態(tài)下的損益值未知D.各自然狀態(tài)發(fā)生的概尊樂觀決策原則的理論基礎(chǔ)是：（A）A.假定未來狀態(tài)中最有利情況必然發(fā)生假定未來狀態(tài)中最不利情況必然發(fā)生假定未來狀態(tài)中最有利情況肯定不發(fā)生假定未來狀態(tài)中各種情況等可能發(fā)生企業(yè)面臨的境況正日益變得更為復(fù)雜多變，企業(yè)的決策越來越難以靠個(gè)人智力來應(yīng)付了，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠：（B）多目標(biāo)協(xié)調(diào)B.集體智慧C.動(dòng)態(tài)規(guī)劃D.下級(jí)意見企業(yè)經(jīng)營(yíng)方案決策最終所選出的方案一般為：（B）A.成本最低的方案B.較為滿意的方案C.各個(gè)目標(biāo)都最佳的方案D.實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大的方案非理性決策具備下列哪個(gè)特征？（D）A.知識(shí)完備B.價(jià)值觀一致C.擇優(yōu)D?實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大的方案某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門（如財(cái)務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人事部等）獨(dú)立把各自部門的情況寫成報(bào)告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。后來，對(duì)此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報(bào)告后，有選擇地找些管理人員來磋商，最后由自己形成決策。再后來，總經(jīng)理在收到報(bào)告后，就把這些報(bào)告交給一個(gè)由各部門人員共同參與組成的委員會(huì)，通過委員會(huì)全體成員的面對(duì)面討論，最終形成有關(guān)決策。對(duì)此你的看法是：17.18.19.（C）A.這種處理方式的改變對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其他方面的工作沒什么影響B(tài).這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率C.這種處理方式的改變?cè)黾恿藴贤ǚ秶欣趹?zhàn)略決策的實(shí)施D.這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率“一件預(yù)計(jì)可能會(huì)出錯(cuò)的事情，往往一定會(huì)出錯(cuò)?！薄耙患虑槌鲥e(cuò)其他事情也跟著錯(cuò)?！鳖愃频脑捊o人們的啟示是：（D）A.決策的制定與實(shí)施一定要果斷且富有信心，否則就很難實(shí)現(xiàn)B.制定計(jì)劃應(yīng)樹立起權(quán)變的意識(shí)，問題出現(xiàn)時(shí)應(yīng)立即制定出相應(yīng)的應(yīng)變計(jì)劃C.應(yīng)變計(jì)劃的制定是計(jì)劃工作的一部分內(nèi)容，應(yīng)在計(jì)劃過程中及早予以考慮，不能等到出現(xiàn)問題時(shí)再倉(cāng)促應(yīng)對(duì)D.要注意認(rèn)真分析事物之間的關(guān)聯(lián)性，以期得到正確的結(jié)論某投資公司準(zhǔn)備對(duì)一家兒童卡丁車游樂公司投資，為此要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性論證。在以下各因素中，你認(rèn)為哪一因素對(duì)該項(xiàng)目的未來發(fā)展前景最無影響？（C）A.家長(zhǎng)對(duì)培養(yǎng)兒童勇敢精神的重視程度B.政府對(duì)兒童游樂項(xiàng)目的管理政策C.初步選定的供應(yīng)商生產(chǎn)的卡丁車的質(zhì)量水平D.其他游樂項(xiàng)目對(duì)兒童的吸引力“決策者的理性限制”，其中的“限制”不包括下列因素中的哪一種？（A）A.決策者的權(quán)力有限決策者的知識(shí)有限C.決策者預(yù)見能力有限D(zhuǎn).決策者的設(shè)計(jì)能力有限不確定性決策和風(fēng)險(xiǎn)性決策的主要區(qū)別在于：（C）A.風(fēng)險(xiǎn)的大小可控程度能否估計(jì)事件的概率D.環(huán)境的穩(wěn)定性決策者的個(gè)性對(duì)（C）決策影響最大。風(fēng)險(xiǎn)型B.肯定型C.非確定型D?程序化例外決策，是具有極大偶然性、隨機(jī)性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動(dòng)，其方法和步驟也是難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，不能重復(fù)使用的。這類決策屬于：（C）A.風(fēng)險(xiǎn)型決策B.不確定型決策C.非程序化決策D.多目標(biāo)決策歷史上，福特汽車公司在向市場(chǎng)投放經(jīng)濟(jì)實(shí)用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號(hào)的汽車正是市場(chǎng)所需要的。可當(dāng)時(shí)顧客購(gòu)買汽車從量入為出轉(zhuǎn)為憑愛好購(gòu)買這一情況的變化，卻被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計(jì)捕獲到的時(shí)候，則為時(shí)已晚一福特已經(jīng)將這種型號(hào)汽車投放市場(chǎng)而遭到了慘重失敗。這個(gè)實(shí)例說明了：（B）對(duì)市場(chǎng)需求的變化，只要使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法，本來是能夠預(yù)測(cè)到趨勢(shì)中的各種轉(zhuǎn)變的，但福特公司因配備的統(tǒng)計(jì)分析人員反應(yīng)不靈敏而遭致了失敗福特公司的失敗主要是因?yàn)槠涫袌?chǎng)研究人員過于倚重可量化的數(shù)字，由此阻礙了他們?nèi)ビX察現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的變化C.依賴數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗(yàn)決策法的主要方面，福特公司的失敗就在于沒有擯棄傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)決策法D.就一項(xiàng)重大決策的質(zhì)量而言，信息收集中的問題與信息處理中的問題相比較，后者所起的作用更為重要，上述福特公司的實(shí)例就有力地說明了這一點(diǎn)決策過程的第一步是B。A明確目標(biāo)B.診斷問題C.擬訂方案通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)略決策的目標(biāo)是_A_。A.長(zhǎng)期目標(biāo)B.中期目標(biāo)C.短期目標(biāo)通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)術(shù)決策的目標(biāo)是B。A長(zhǎng)期目標(biāo)B.中期目標(biāo)C.短期目標(biāo)-通常用來指導(dǎo)組織業(yè)務(wù)決策的目標(biāo)是__CA.長(zhǎng)期目標(biāo)B.中期目標(biāo)C.短期目標(biāo)如果組織面對(duì)的是壟斷程度較高的市場(chǎng)，那么下列通常不是其決策重點(diǎn)a）的是B如何改善生產(chǎn)條件B.如何完善營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)C?如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模D.如何降低生產(chǎn)成本如果組織面對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)程度較高的市場(chǎng)，那么下列通常不是其決策重點(diǎn)a）的是Do如何密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向B?如何對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為做出快速反應(yīng)如何才能不斷向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品D如何降低生產(chǎn)成本在賣方市場(chǎng)條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是_A」A.組織自身的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)能力B.市場(chǎng)需求情況C消費(fèi)者的偏好在買方市場(chǎng)條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是Q。A組織自身的生產(chǎn)條件B組織自身的生產(chǎn)能力C市場(chǎng)需求情況組織中的大多數(shù)決策均屬于B—決策。A時(shí)間敏感型B.知識(shí)敏感型下列不屬于決策者只尋求滿意結(jié)果的原因的是衛(wèi)一。A.只能滿足于在現(xiàn)有方案中尋找B.決策者能力的缺乏C.選擇最佳方案需要花大量的時(shí)間和金錢決策者只需要有滿意的結(jié)果針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，這種方法是_B_。A.名義小組技術(shù)B.頭腦風(fēng)暴法C?德爾菲技術(shù)下列方法中的A是用來解決不確定型決策問題的。A大中取大法B.數(shù)學(xué)規(guī)劃C.網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化喜好風(fēng)險(xiǎn)的人往往會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)程度—A而收益的行動(dòng)方案。A較高，較高B.較高，較低C.較低，較低D.不確定知識(shí)敏感型決策是指那些對(duì)時(shí)間要求_A_，而對(duì)質(zhì)量要求—的決策。A.不周，較周B.較周，也較周較周，不周D.不周，也不周^是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄。A.■戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.管理決策D.業(yè)務(wù)決策非程序化決策的決策者主要是A—。高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.技術(shù)專家下列關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的說法，不正確的是_B_。A.相關(guān)專家或人員各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論所發(fā)表的建議必須要深思熟慮C.鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想可以補(bǔ)充完善已有的建議在集體決策中，如果大家對(duì)問題的性質(zhì)了解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會(huì)討論效果并不好時(shí)，可以采取—A一。A.名義小組技術(shù)B?頭腦風(fēng)暴法C?德爾菲技術(shù)下列A是由波士頓咨詢公司提出來的。A.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法B.頭腦風(fēng)暴法C政策指導(dǎo)矩陣法三、多項(xiàng)選擇：科學(xué)的決策過程，包括下列哪些環(huán)節(jié)？（ABCD）識(shí)別問題確定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)擬定方案評(píng)價(jià)和選擇方案實(shí)施方案決策樹的構(gòu)成要素包括（ABCD）決策節(jié)點(diǎn)方案枝

狀態(tài)節(jié)點(diǎn)概率枝損益值盈虧平衡法是通過對(duì)（CDE只見數(shù)量關(guān)系的分析，建立數(shù)學(xué)模型，并對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的經(jīng)營(yíng)決策的方法。銷售單價(jià)銷售收入成本產(chǎn)量利潤(rùn)下列不屬于企業(yè)短期決策的是ABC_A.投資方向選擇B人力資源開發(fā)組織規(guī)模確定D企業(yè)日常營(yíng)銷集體決策的優(yōu)點(diǎn)是ABCDE_A.能夠最大范圍地匯總信息B擬定更多的備選方案C能得到更多的認(rèn)同D更好地溝通做出更好的決策當(dāng)決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時(shí)，比如定量分析的目標(biāo)函數(shù)如何確定，特別是當(dāng)多個(gè)決策者意見有分歧時(shí)，可以采用_AC一的決策方法。A.定性B.定量C.以定性為主決策的特點(diǎn)有ABD。入目標(biāo)性B?可行4性0.不可選擇性D.滿意性最優(yōu)性下列屬于例外問題的有ABCD。A.組織結(jié)構(gòu)變化B.重大投—重要人事任免D.重大政策制定四、填空題決策被定義為管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程。決策的主體是管理者管理者既可以單獨(dú)作出決策，這樣的決策被稱為個(gè)體決策；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策。決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)。決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。話量的信息是決策的依據(jù)。一古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的。”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”O(jiān)中低層管理者”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”O(jiān)中低層管理者進(jìn)行；高層管理者進(jìn)行。決策過程的第一步是診斷問題或在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，決策一般由組織的而在環(huán)境劇烈變化的情況下，決策一般由組織的壟斷程度高容易使組織形成以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想。激烈的競(jìng)爭(zhēng)容易使組織形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想。在賣方市場(chǎng)條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是組織自身的生產(chǎn)條件與生產(chǎn)能力。在實(shí)方市場(chǎng)條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是市場(chǎng)需求情況。如果決策涉及的問題對(duì)組織來說非常緊迫，則這樣的決策被稱為時(shí)間敏感性___決策。如果決策涉及的問題對(duì)組織來說不緊迫，組織有足夠的時(shí)間從容應(yīng)對(duì)，則這樣的決策可被稱為知識(shí)敏感性決策。人們對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度有三種類型:風(fēng)險(xiǎn)厭惡性、風(fēng)險(xiǎn)中立性和風(fēng)險(xiǎn)愛好性。程序化決策涉及例行問題，非程序化決策涉及例外問題。從環(huán)境的可控制程度看，可把決策分為確定型決策性、風(fēng)險(xiǎn)型決策性、不確定型決策。收集信息時(shí)要進(jìn)行成本』攵益分析。在集體決策中，如果大家對(duì)問題的性質(zhì)了解程度有艮大差異，或意見有較大分歧，直接開會(huì)討論效果并不好時(shí)，可以采取名義小組技術(shù)。集體決策方法主要有頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)和福爾菲技術(shù)三種。管理者有時(shí)需對(duì)企業(yè)某部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向進(jìn)行選擇，可采用經(jīng)營(yíng)單位組合分析法和政策指導(dǎo)矩陳法兩種方法。經(jīng)營(yíng)單位組合分析法認(rèn)為，在確定某個(gè)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)該考慮它的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率兩個(gè)維度。對(duì)于“瘦狗”型的經(jīng)營(yíng)單位，企業(yè)應(yīng)該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。政策指導(dǎo)矩陣法從市場(chǎng)前景和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力個(gè)維度分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)狀和#一定量決策方法主要有確定型決策、不確定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策三種。常用的解決不確定型決策問題的方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法。五、名詞解釋：決策決策定義為“管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程”。風(fēng)險(xiǎn)型決策如果決策問題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素，它雖然不是確定型的，我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。名義小組技術(shù)在集體決策中，如果大家對(duì)問題的性質(zhì)了解程度有很大較大分歧，直接開會(huì)討論效果并不好，可能出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)不下、權(quán)威人士發(fā)育后大隨聲附和的情況。這時(shí)，可以采取“名義小組技術(shù)”。管理者先選擇一些對(duì)要解決的問題有研究或有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自先不通氣，獨(dú)立地思考，提決策建議，并盡可能詳細(xì)地將自己提H｛的備選方案寫成文字資料。然后召集議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎(chǔ)上，小組成員對(duì)全部備選方案票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對(duì)其他方案的意見，提交管理者作為決策程序化決策程序化決策是指按規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)去解決管理中結(jié)構(gòu)性問題的一類決非程序化決策非程序化決策是針對(duì)非結(jié)構(gòu)性問題、沒有現(xiàn)成的解決方案可供借鑒的決策。簡(jiǎn)述“小中取大法”。央策者對(duì)未來持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最差的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡(jiǎn)稱小、中取大法。六、簡(jiǎn)答題：如何理解決策含義？答：（1）決策的主體是管理者，因?yàn)闆Q策是管理的一項(xiàng)職能。管理者既可以單獨(dú)做出決策，這樣的決策被稱為個(gè)體決策；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策。（2）決策的本質(zhì)是一個(gè)過程，這一過程由多個(gè)步驟組成。（3）決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)，這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時(shí)也是為了利用機(jī)會(huì)。集體決策有哪些優(yōu)點(diǎn)？答：能夠最大范圍地匯總信息；擬定更多的備選方案；能得到更多的認(rèn)同；更好地溝通；做出更好的決策。簡(jiǎn)述古典決策理論。答：古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人"假設(shè)提出的。古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；（2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；（3）決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；（4）決策者進(jìn)行決策的目的始終都在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性的，在決策者充分了解有關(guān)信息+晴報(bào)的情況下，是完全可以做出完成組織目標(biāo)的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，這種理論不可能正確指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)。簡(jiǎn)述行為決策理論。答：西蒙在《管理行為》一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地說明管理的決策過程，進(jìn)而提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。其他學(xué)者對(duì)決策者行為做了進(jìn)一步的研究，他們?cè)谘芯恐幸舶l(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有'央策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。行為決策理論的主要內(nèi)容是：（1）人是有限理性的；（2）決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對(duì)未來的狀況做出判斷時(shí)，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用；（3）由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解；｝［掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解；（4）在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)得風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用，決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案；（5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。除了西蒙的.‘有限理性”模式，林德布洛姆的“漸進(jìn)決策”模式也對(duì)“完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為央策過程應(yīng)是一個(gè)漸進(jìn)過程。決策不能只遵守一種固定的程序，而應(yīng)根據(jù)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整和補(bǔ)充。組織文化是如何影響決策的？答：在保守型組織文化中生存的人們受這種文化的影響，傾向于維持現(xiàn)狀，害怕變化，更害怕失敗。對(duì)任何帶來變化（特別是重大變化）的行動(dòng)方案會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，并以實(shí)際行動(dòng)抵制。在這種文化氛圍中，決策者會(huì)在決策之前預(yù)見到，帶來變化的行動(dòng)方案在實(shí)施中將遇到很大阻力，很有可能招致失敗，而在保守型文化中的人們不會(huì)輕易容忍失敗，他就會(huì)產(chǎn)生顧慮，從而將有關(guān)行動(dòng)方案從自己的視野中剔除出去。其結(jié)果是，那些旨在維持現(xiàn)狀的行動(dòng)方案被最終選擇并付諸實(shí)施，進(jìn)一步強(qiáng)化了文化的保守性。在進(jìn)取型組織文化中生存的人們歡迎變化，勇于創(chuàng)新，寬容對(duì)待失敗。在這樣的組織中，容易進(jìn)入決策者視野的是給組織帶來變革的行動(dòng)方案。有時(shí)候進(jìn)行決策的目的就是制造變化。此外，組織文化是否具有倫理精神也會(huì)對(duì)決策產(chǎn)生影響。具有倫理精神的組織文化會(huì)引導(dǎo)決策者采取符合倫理的行動(dòng)方案，而沒有倫理精神的組織文化可能會(huì)導(dǎo)致決策者為了達(dá)到目的而不擇手段。決策問題的性質(zhì)是如何影響決策的？答：（1）問題的緊迫性：如果決策涉及的問題對(duì)組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時(shí)間敏感型決策。對(duì)于此類決策，快速行動(dòng)要比如何行動(dòng)更重要，也就是說，對(duì)決策速度的要求高于對(duì)決策質(zhì)量的要求。組織在發(fā)生重大安全事故、面臨稍縱即逝的重大機(jī)會(huì)時(shí)以及在生死存亡的緊急關(guān)頭所面臨的決策屬于此類。需要說明的是，時(shí)間敏感型決策在組織中不常出現(xiàn)，但每次出現(xiàn)都給組織帶來重大影響。相反，如果決策涉及的問題對(duì)組織來說不緊迫，組織有足夠的時(shí)間從容應(yīng)對(duì)，則這樣的決策可被稱為知識(shí)敏感型決策，因?yàn)樵跁r(shí)問寬裕的情況下對(duì)決策質(zhì)量的要求必然提高，而高質(zhì)量的決策依賴于決策者掌握足夠的知識(shí)。組織中的大多數(shù)決策均屬于此類。（2）問題的重要性：?jiǎn)栴}的重要性對(duì)決策的影響是多方面的：①重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，有些重要問題甚至必須由高層領(lǐng)導(dǎo)親自決策，從而決策可得到更多力量的支持；②越重要的問題越有可能由群體決策，因?yàn)榕c個(gè)體決策相比，在群體決策時(shí)，問題被認(rèn)識(shí)得更全面，決策的質(zhì)量可能更高；③越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。簡(jiǎn)述頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)及原則。答：頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是：針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。原則：（1）各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論；（2）建議不必深思熟慮，越多越好；（3）鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想；（4）可以補(bǔ)充完善已有建議。簡(jiǎn)述運(yùn)用德爾菲技術(shù)的步驟。答：(1)根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家。將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。(3)管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會(huì)集中討論；或者管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。決策的影響因素有哪些？答：(1)環(huán)境因素：包括環(huán)境的穩(wěn)定性、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場(chǎng)的地位。組織自身的因素：包括組織文化、組織的信息化程度、組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式。決策問題的，性質(zhì)：包括問題的緊迫性、問題的重要性。決策主體的因素：包括個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力、個(gè)人價(jià)值觀、決策群體的關(guān)系融洽程度。決策的過程包括哪些步驟？每一步驟需要注意哪些問題？答：診斷問題或識(shí)別機(jī)會(huì)：在這一步驟中，管理者必須特別注意：要盡可能精確地評(píng)估問題和機(jī)會(huì)；要盡力獲取精確的、可信賴的信息，并正確地解釋它；同時(shí)，需要注意處在控制之外的因素也會(huì)對(duì)機(jī)會(huì)和問題的識(shí)別產(chǎn)生影響。明確目標(biāo)：所要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確，因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個(gè)方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。擬訂方案：這一步驟需要?jiǎng)?chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時(shí)，管理必須把其試圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)銘記在心，而且要提出盡量多的方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人意見。篩選方案：管理者起碼要具備評(píng)價(jià)每種方案的價(jià)值或相對(duì)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)能力。在評(píng)估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)仗□所要的質(zhì)量)并仔細(xì)考慮每方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。最后對(duì)各種方案進(jìn)行排序。另外，管理者必須仔細(xì)考察所掌握的全部事并確信自己已獲得足夠的信息執(zhí)行方案：管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免地會(huì)給有關(guān)各方帶來變化，一些人的既得利益可能會(huì)受到損害。在這種情況下，需要管理者善于做思想工作，幫助他們認(rèn)識(shí)這種損害只是暫時(shí)的，或者說是為了組織全局的利益而不得不付出的代價(jià)，在可能的情況下，管理者還可以拿出相應(yīng)的補(bǔ)償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力。管理者更應(yīng)當(dāng)明白，方案的實(shí)施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動(dòng)他們的積極性。評(píng)估效果：用方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差，如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施。如果偏差的發(fā)生與決策過程中的前四個(gè)步驟有關(guān)，那么管理者就應(yīng)該熏新回到前面四個(gè)步驟，對(duì)方案進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，以使調(diào)整后的方案更加符合組織的實(shí)際和變化的環(huán)境。如果發(fā)現(xiàn)偏差是由方案在執(zhí)行過程中某種人為或非人為的因素造成的，那么管理者就應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)方案執(zhí)行的監(jiān)控并采取切實(shí)有效的措施，確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不擴(kuò)大甚至有所縮小，從而使方案取得預(yù)期的效果。決策遵循的原則是什么？為什么？答：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則?，F(xiàn)實(shí)中，（1）組織內(nèi)外的很多因素都會(huì)對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些岡素的一切信息；（2）對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案；（3）任何方案都要在未來實(shí)施而未來是不確定的，人們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)和影響十分有限，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況不一致?，F(xiàn)實(shí)中的L述狀況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對(duì)滿意的決策。七、計(jì)算題據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，今后幾年市場(chǎng)對(duì)某公司產(chǎn)品的需求會(huì)擴(kuò)大（概率0.7），但少的可能（概率0.3），公司面臨幾種可能的選擇：第一：擴(kuò)建廠房更新設(shè)備，需投資700萬元，若需求量擴(kuò)大，公司每年可獲利300萬元；若需求量減少公司每年虧損50萬元，服務(wù)期限5年。第二：使用老廠房，更新設(shè)備，需投資400萬元，若需求擴(kuò)大，每年可獲利100萬元；若需求減少，每年也可獲利60萬元，服務(wù)期限5年。第三：先更新設(shè)備，一年后，若銷路好，再擴(kuò)建廠房，每年可獲利300萬元，共需投資800萬元，服務(wù)期限總共是5年。試?yán)脹Q策樹理論，對(duì)方案進(jìn)行抉擇。（1）根據(jù)條件繪制決策樹。（2）結(jié)點(diǎn)④300X1.0X4-400-800（萬元）結(jié)點(diǎn)⑤100X1.0X4-400（萬元）由于800>400故決策U選擇擴(kuò)建廠房。（3）結(jié)點(diǎn)①[300X0.7X5+（-50）X0.3X5]-700=275（萬元）結(jié)點(diǎn)②[100X0.7X5+60X0.3X5]-400=40（萬元）結(jié)點(diǎn)③[100X0.7X1-1-800X0.7+60X0.3X5]-400=320（萬元）結(jié)論：由于320>275>40所以應(yīng)選擇第三方案，即先更新設(shè)備，若銷路好一年后再擴(kuò)建廠房。2某公司2004年銷售收入為180000元，銷售成本為160000元，其中固定成本88000元，若2005年計(jì)劃增加廣告費(fèi)3200元，產(chǎn)品單價(jià)仍為40元/件。要求：（1）預(yù)測(cè)2005年該公司的保本點(diǎn)；（1）根據(jù)2004年的數(shù)據(jù)可知：2004的固定成本為88000元，2005年固定成本不變，仍為88000兀；2004年銷售額為180000元，產(chǎn)品單價(jià)為40元/件，銷售量為180000/40=4500件；2004年總的變動(dòng)成本為160000-88000—72000元，單件變動(dòng)成本為72000/4500-16元。（2）若2005年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)52800元，則目標(biāo)銷售額應(yīng)為多少？⑵2005年的保本點(diǎn)計(jì)算為：（設(shè)2005年保本點(diǎn)的產(chǎn)銷量為Q）固定成本88000+增加廣告費(fèi)3200+變動(dòng)成本16Q-40Q求出2005年保本點(diǎn)的產(chǎn)銷量為3800件。3.某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。該產(chǎn)品有三種方案：a?改進(jìn)生產(chǎn)線；b?新建生產(chǎn)線；c?與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計(jì)，各方案在不同情況下的收益見表7-5,問企業(yè)在何種情況選擇何種方案？表7-5市場(chǎng)預(yù)測(cè)損益值表、、自然狀態(tài)收益、\銷路好銷路一般銷路差a.改講生產(chǎn)線180120-40b.新建生產(chǎn)線240100-80C.與其他企業(yè)協(xié)作1007O16第四章案例（答案）案例1新民鐘表公司新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)接合部，固定資產(chǎn)約5000萬元，是一個(gè)1000人的國(guó)有中型企業(yè)。公司自20世紀(jì)50年代成立以來，有過輝煌的歷史。進(jìn)入90年代后，全國(guó)手表行業(yè)中除飛亞達(dá)、羅西尼等少數(shù)幾個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益惡化的局面。市輕局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過競(jìng)選，李茂盛擔(dān)任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡(jiǎn)到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理。新民鐘表公司的主要產(chǎn)品是機(jī)械表和機(jī)芯。經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查，機(jī)械表在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨勢(shì)。公司年產(chǎn)機(jī)芯100萬只，主要賣給香港的中間商，每個(gè)機(jī)芯的售價(jià)在12.60-12.70元。由于沒有達(dá)到約1000萬只的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，每個(gè)機(jī)芯的成本為12.50元左右，比同行廠家高許多。公司生產(chǎn)的低檔機(jī)械表在省外根本賣不出去，在本省的市場(chǎng)占有率已由前幾年的10%下降到了5%,并且其主要購(gòu)買對(duì)象在農(nóng)村。目前企業(yè)實(shí)際上已處于虧損狀態(tài)。李總經(jīng)理?yè)?dān)心，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)過多次研究，認(rèn)為必須搞多角化經(jīng)營(yíng)。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，并辦起了一個(gè)“新民度假村”。公司還進(jìn)入第一產(chǎn)業(yè)，辦起了養(yǎng)豬場(chǎng)、養(yǎng)雞場(chǎng)和養(yǎng)兔場(chǎng)。公司了解到在距公司100多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。李總經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會(huì)。李總經(jīng)理在會(huì)上說：“當(dāng)前公司嚴(yán)重虧損，機(jī)芯和機(jī)械表銷售情況不好，資金極為短缺。我們每個(gè)職工一定要認(rèn)清形勢(shì)，團(tuán)結(jié)一心，黃土變成金。今天我動(dòng)員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬元望同志們?cè)诒ＷC生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強(qiáng)。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題。”在李總經(jīng)理的號(hào)召和帶動(dòng)下，僅兩周時(shí)間，公司就集資100余萬元，再?gòu)母鬈囬g抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新民鐵礦砂廠就土法上馬了。開工第一個(gè)月贏利40萬元。李總經(jīng)理非常興奮地說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢(shì)頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的。”但是好景不長(zhǎng)，過了不久，土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院沖毀了幾間民房。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加上經(jīng)營(yíng)不善，“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認(rèn)為公司沒有發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李總經(jīng)理及公司陷人了極度困難之中。問題：.從管理的角度來看，你認(rèn)為李總經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什作？（D）A.精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理，將產(chǎn)品成本降下來B.市場(chǎng)營(yíng)銷，把銷售隊(duì)伍和銷售策略抓好，其他都是次要的C.職工思想，只要把職工的干勁鼓起來，什么事都好辦D.企業(yè)經(jīng)營(yíng)總體戰(zhàn)略的制定，這影響和決定了企業(yè)的發(fā)展方向.你認(rèn)為新民鐘表公司還要不要繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表？（C）A.應(yīng)當(dāng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，中國(guó)市場(chǎng)很大，可以包容任何產(chǎn)品B.應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)高檔機(jī)械表，許多高價(jià)名牌手表都很好銷C.不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，機(jī)械表產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)人衰退期D.不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，目前沒有一家手表廠經(jīng)營(yíng)是成功的.新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確？為什么？（D）A.正確，因?yàn)殍F礦砂廠每月可贏利40萬元，解決了公司的燃眉之急B.正確，李總經(jīng)理親自做過調(diào)研，并經(jīng)全公司員工討論，符合科學(xué)決策程序C.錯(cuò)誤，企業(yè)上下缺乏溝通，還沒有對(duì)辦廠達(dá)成共識(shí)D.錯(cuò)誤，項(xiàng)目上馬未經(jīng)科學(xué)有效的論證，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)未做充分.新民鐘表公司上馬鐵礦砂廠屬于以下哪一種決策類型？（A）A.戰(zhàn)略決策B.日常決策C.程序性決策D.產(chǎn)品決策.你認(rèn)為公司選擇的度假村、養(yǎng)殖場(chǎng)和鐵礦砂廠這三個(gè)項(xiàng)目，在哪些方面存在著共同性與相互促進(jìn)作用？（D）A.市場(chǎng)營(yíng)銷B.生產(chǎn)技術(shù)C.日常管理D.以上都不對(duì).該公司多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？（A）A.上馬項(xiàng)目論證不夠充分，決策考慮不夠科學(xué)全面B.李總經(jīng)理對(duì)工作不夠投人，沒有依靠職工群眾力量C.企業(yè)優(yōu)勢(shì)沒有正常發(fā)揮，抓住的機(jī)會(huì)未充分利用D.企業(yè)普通職工水平不高，缺乏高水平的科技人員案例2E公司的發(fā)展E公司創(chuàng)建于1958年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業(yè)，中國(guó)郵電工業(yè)總公司（PTIC集團(tuán)）的核心成員廠。經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近年來，充分利用改革開放的大好時(shí)機(jī)，依托科技與人才的優(yōu)勢(shì)，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自覺深化企業(yè)改革，企業(yè)已從一家郵電設(shè)備的修配廠，一躍發(fā)展成為以研制、開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信、程控交換、激光照排、數(shù)字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。從1958年建廠到1979年，E公司的經(jīng)營(yíng)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下進(jìn)行的，企業(yè)沒有明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。1980年后，郵電部的生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力，擁有3000多萬元生產(chǎn)能力的E公司只拿到了90萬元的計(jì)劃生產(chǎn)檔標(biāo)。此時(shí)E公司的決策者決定開發(fā)產(chǎn)品檔次不算太高但頗有市場(chǎng)需求的電視機(jī)電風(fēng)扇和電源接插件。這一決策充分利用了企業(yè)的資產(chǎn)存量，1984年企業(yè)的平均勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到16031元，銷售收人為2785萬元，均比1980年增加了一倍。這一決策的重要性，還在于增強(qiáng)了E公司全體員工的市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)與營(yíng)銷能力。在技術(shù)、資金有了一定積累的條件下，企業(yè)決策者認(rèn)為，隨著家電行業(yè)同行競(jìng)爭(zhēng)者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒有特色就很難獲利。因此1985年后，E公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，其中主要是積極參加了原電子部組織的激光照排項(xiàng)目的合作攻關(guān)，這一努力，使E公司形成了“以激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動(dòng)通信為輔”的“一主多輔”的經(jīng)營(yíng)格局，對(duì)提高E公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進(jìn)起點(diǎn)，起了較為關(guān)鍵的作用。20世紀(jì)80年代末期，E公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品（如無線特高頻設(shè)備）大部分為模擬制式，盡管當(dāng)時(shí)還擁有一定的市場(chǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨老化，市場(chǎng)面臨衰退。在這關(guān)鍵時(shí)刻，E公司的高層決策者清醒地看到，改革開放是大勢(shì)所趨，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通信必然要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還敏銳地預(yù)測(cè)到，作為國(guó)家重要基礎(chǔ)設(shè)施的郵電建設(shè)將會(huì)以高于30%的速度超前發(fā)展，電話會(huì)大面積普及，而且會(huì)出現(xiàn)固定電話向移動(dòng)電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當(dāng)時(shí)國(guó)家通信建設(shè)急需的移動(dòng)通信、萬門程控等現(xiàn)代通信設(shè)備一度主要依靠直接進(jìn)口，美國(guó)的摩托羅拉、瑞典的愛立信、日本的NEC等國(guó)際大公司均致力于搶占中國(guó)的大市場(chǎng)。鑒于這一情況，E公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國(guó)內(nèi)的大市場(chǎng)，果斷地提出了“高新技術(shù)起點(diǎn)、多渠道技術(shù)引進(jìn)、高速度形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并由此做出了兩個(gè)具有超凡膽識(shí)的決策：一是盡早與世界著名的無線通信產(chǎn)品制造商一一美國(guó)的M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同；二是冒險(xiǎn)加盟UJD04型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。這兩項(xiàng)決策的制定與實(shí)現(xiàn)，從根本上改變了E公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)，1992年就提前完成了“八五”原定計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元，1993年銷售收人猛增至15億元，1996年實(shí)現(xiàn)銷售收人40億元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率高達(dá)86.2萬元，與1958年建廠時(shí)相比國(guó)有資產(chǎn)增加了200余倍。E公司開拓了一條值得國(guó)有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強(qiáng)奮進(jìn)、跳躍發(fā)展的成功之路。但是，E公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。目前E公司移動(dòng)電話手持機(jī)、基站系統(tǒng)有80%的關(guān)鍵部件還依賴進(jìn)口，這種依賴在近幾年還將進(jìn)一步加重；由于自主研發(fā)的投人還較少，E公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國(guó)外公司。E公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。此外，E公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也很大。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，對(duì)通信設(shè)備企的需求將會(huì)越來越大，而通信產(chǎn)品的高利潤(rùn)，將吸引越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)；同時(shí)，國(guó)外大公司會(huì)進(jìn)一步進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)，因此，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。問題：E公司決策成功的主要原因是：（C）A?決策的合理性B.決策的可行性C.決策的超前性D.決策的及時(shí)性E公司生產(chǎn)電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件是：（D）A.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略錯(cuò)誤B.產(chǎn)品選擇錯(cuò)誤C.市場(chǎng)分析錯(cuò)誤D.適應(yīng)市場(chǎng)需求的正確決策E公司與M公司合作的意圖主要是：（A）A.獲得制造技術(shù)B.獲得管理技術(shù)C.獲得營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)D.獲得開發(fā)技術(shù)4.E公司跳躍發(fā)展的秘訣是：（D）A.政府支持B.國(guó)外公司的支持C.科技、人才的支持D.超前認(rèn)識(shí)5從本案例看，E公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是：（C）A.高水平人才少B.產(chǎn)品單一C.未來產(chǎn)品方向不明D.對(duì)國(guó)外公司的依賴案例3蘇星公司的戰(zhàn)略選擇蘇星公司是一家以生產(chǎn)牙膏為主的企業(yè)。最近，公司召開了一次高層管理會(huì)議，重點(diǎn)討論公司的中期發(fā)展戰(zhàn)略?？偨?jīng)理高先生認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移，蘇星公司的銷售額和市場(chǎng)占有率將很難再有所提高，幾個(gè)主要股東不會(huì)滿意這種低增長(zhǎng)，他們已習(xí)慣了蘇星在前幾年的高增長(zhǎng)。因此，高總經(jīng)理不同意單純?cè)诂F(xiàn)有基礎(chǔ)上擴(kuò)充公司主業(yè)規(guī)模的主張，而強(qiáng)烈主張公司應(yīng)積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。高總在會(huì)議上這樣分析：“根據(jù)我所掌握的資料，我公司目前的主業(yè)市場(chǎng)需求將趨于穩(wěn)定。但是有兩點(diǎn)我們必須注意：第一點(diǎn)是在過去的一年中，我們的主業(yè)市場(chǎng)上新增加了三家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且估計(jì)還有三家不久將會(huì)加入到我公司的主要行業(yè)中來。盡管這些現(xiàn)實(shí)的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者在其目標(biāo)市場(chǎng)選擇上避開了與我公司完全重合，但它們遲早會(huì)直接或間接地對(duì)我們形成沖擊。據(jù)我所知，其中有兩家公司正在籌備引進(jìn)國(guó)外設(shè)備，通過擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模而降低單位生產(chǎn)成本，估計(jì)兩三年后，國(guó)內(nèi)牙膏市場(chǎng)將出現(xiàn)一輪新的價(jià)格戰(zhàn)，這肯定將影響我們的業(yè)績(jī)。所以，高價(jià)格和高利潤(rùn)的時(shí)代已快過去了。在我看來，從現(xiàn)在起，我們將面對(duì)嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)。第二點(diǎn)是現(xiàn)在國(guó)外一些發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)開始流行一種漱口液，這種漱口水不僅具有牙膏的功能，而且具有清潔喉部的功效。另外，這種漱口液產(chǎn)品不需要使用牙刷，用起來很方便。我估計(jì)用不了很長(zhǎng)時(shí)間，國(guó)內(nèi)各個(gè)城市的白領(lǐng)階層將接受這種產(chǎn)品。毫無疑問，這將對(duì)我公司的主業(yè)形成直接沖擊。因此，我的意見是，我們應(yīng)該從現(xiàn)在起開始考慮我們的主業(yè)調(diào)整，而絕不能再像以前那樣，對(duì)牙膏產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)保持那么高的投入?！睍?huì)上，大家非常認(rèn)真地聽取了高總經(jīng)理的報(bào)告，但是最后并沒有完全采納這位總經(jīng)理的分析。許多人并不是不同意高總的分析，而是擔(dān)心對(duì)于公司的主業(yè)調(diào)整一旦沒有計(jì)劃設(shè)想的那樣順利，那么，公司的效益下滑將超出人們可以接受的范圍。大多數(shù)人覺得比較穩(wěn)妥的做法是分兩個(gè)方面同步進(jìn)行：一方面穩(wěn)住牙膏這一主產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；另一方面，積極著手尋找新的生產(chǎn)領(lǐng)域。高總經(jīng)理也接受了這樣的建議。高總認(rèn)為，在牙膏市場(chǎng)上，為迎接公司即將面臨的激烈競(jìng)爭(zhēng)，必須設(shè)法進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)。這就是：一方面，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行滲透，設(shè)法鼓勵(lì)公司顧客多消費(fèi)蘇星的產(chǎn)品；另一方面，選擇農(nóng)村等亞市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)。在對(duì)主市場(chǎng)的滲透方面，高總和公司其他高級(jí)主管經(jīng)過反復(fù)研究，提出了下列三項(xiàng)基本策略：第一，強(qiáng)化促銷活動(dòng)。準(zhǔn)備與當(dāng)?shù)卣约坝嘘P(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合，在全國(guó)各大城市開展宣傳活動(dòng)。估計(jì)全部宣傳活動(dòng)結(jié)束以后，可以增加銷售額1.12億元，利潤(rùn)2300萬元。第二，改變產(chǎn)品包裝。分別針對(duì)單身用戶、兩口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏組件，以刺激人們更多地消費(fèi)牙膏。這樣一來，估計(jì)可以增加9%的年銷量。第三，實(shí)行差別價(jià)格策略。據(jù)市場(chǎng)研究部門估計(jì)，在各種用戶群中，三口之家對(duì)降價(jià)是最敏感的，降價(jià)5個(gè)百分點(diǎn)可導(dǎo)致大約10個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)增加。以上三種策略，成功的概率各有不同。高總經(jīng)理等人估計(jì)，第一項(xiàng)策略的成功有六成把握，而第二、第三項(xiàng)策略成功的可能性分別為35%和70%。在新市場(chǎng)開發(fā)方面，高總等人最終決定，以城市人口中55--65歲的消費(fèi)群為目標(biāo)市場(chǎng)，推出一種有固齒功效的藥物牙膏，盡快將新產(chǎn)品投放市場(chǎng)。因?yàn)樵擁?xiàng)調(diào)查報(bào)告表明，在我國(guó)中老年中，平均6%的人有固齒的需要，而目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上還沒有相應(yīng)的產(chǎn)品。資料來源：2000年MBA聯(lián)考管理試題問題：如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項(xiàng)措施最適合蘇星公司的經(jīng)營(yíng)條件？（B）A.按照高總的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)B.保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，但要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品特色的宣傳，同時(shí)尋找新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域C.按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去D.保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，同時(shí)做好打價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備.在市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)的策略分析中，蘇星公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型？（A）A.追蹤決策和初始決策B，初始決策和追蹤決策C.都是追蹤決策D.都是初始決策.從案例資料看，若站在蘇星公司的立場(chǎng)上，高總經(jīng)理對(duì)城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力的判斷是：（C）A.中性的B.樂觀的C.悲觀的D.不定的如果蘇星公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化？（B）A.變大B.變小C.無法判斷D.不會(huì)改變，因?yàn)樘娲吠{的狀況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無關(guān)5.關(guān)于蘇星公司為進(jìn)行市場(chǎng)滲透設(shè)計(jì)的三項(xiàng)策略，下列哪種說法是不正確的？（D）A.三項(xiàng)策略均有一定的風(fēng)險(xiǎn)B.第二項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最大C.第三項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最小D.第三項(xiàng)策略收益最大案例4長(zhǎng)達(dá)公司的戰(zhàn)略決策長(zhǎng)達(dá)公司是以生產(chǎn)民用橡膠制品為主的中小型企業(yè)。公司產(chǎn)品品種繁多，大小20余種，主要是傳統(tǒng)的民用產(chǎn)品，有一部分也供給其他企業(yè)做配件。橡膠制品行業(yè)目前處于技術(shù)含量不高、產(chǎn)品微利、競(jìng)爭(zhēng)卻非常激烈的狀況。但在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日趨好轉(zhuǎn)、國(guó)民經(jīng)濟(jì)保持穩(wěn)步發(fā)展的環(huán)境下，整個(gè)行業(yè)也略有發(fā)展，近年來平均發(fā)展速度大體上為5%。長(zhǎng)達(dá)公司這幾年由于產(chǎn)品品種的緣故，銷路尚可，銷售增長(zhǎng)率緩慢上升，平均保持在4.5%-4.8環(huán)的水平。該公司產(chǎn)品有部分出口，但由于出口量不大，因此國(guó)內(nèi)、國(guó)外的銷售工作均由銷售部負(fù)責(zé)。最近公司正在為如何開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率而花費(fèi)心機(jī)。公司總經(jīng)理召集各部門經(jīng)理進(jìn)行商議。會(huì)上有人提出問題在于缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，現(xiàn)有的產(chǎn)品都是別的企業(yè)也有的，大家都“在一個(gè)鍋里搶飯”，不如另辟蹊徑。現(xiàn)在社會(huì)上棒球愛好者極多，特別是中小學(xué)生在課余時(shí)間普遍練習(xí)棒球。而真正的棒球釘鞋價(jià)錢太高，普通的膠底鞋又不甚合用。公司可以開發(fā)出一種硬質(zhì)的膠底鞋，來滿足市場(chǎng)的需要，同時(shí)也為自己開辟出一個(gè)新的市場(chǎng)。大家對(duì)此非常贊同，于是圍繞這一創(chuàng)意展開廣泛討論。研究與開發(fā)部門認(rèn)為開發(fā)這一新產(chǎn)品技術(shù)上不成問題；但生產(chǎn)部門提出是新建還是改建生產(chǎn)線，需要慎重考慮。銷售部也提出原來的產(chǎn)品尚有一定市場(chǎng)，不應(yīng)放棄。財(cái)務(wù)部經(jīng)理告訴大家，由于公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷路尚可，因此資金的周轉(zhuǎn)基本正常。總之，從目前公司各方面情況來看，條件還是有利的。經(jīng)過研究，生產(chǎn)硬質(zhì)膠底鞋的創(chuàng)意正式通過。研究與開發(fā)部隨后研制出一種專供打棒球用的硬底膠鞋，質(zhì)量也不錯(cuò)。生產(chǎn)部門隨即改造了一條普通膠底鞋生產(chǎn)線將新產(chǎn)品投入批量生產(chǎn)。與此同時(shí)，銷售部在全國(guó)展開廣告宣傳，并將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。但是，事與愿違，銷售成績(jī)并不理想，批發(fā)商和零售商因產(chǎn)品滯銷而紛紛要求退貨?？梢哉f這一計(jì)劃是全盤失敗了。問題：1.該公司為發(fā)展新產(chǎn)品而召開的會(huì)議上，各部門經(jīng)理紛紛發(fā)言，此時(shí)他們行使的是：(D)A.直線職權(quán)B.職能職權(quán)C.參謀職權(quán)D.決策權(quán).案例中雖未詳細(xì)描述，但根據(jù)現(xiàn)有的資料，推知該公司開發(fā)新產(chǎn)品的決策屬于：(D)。A.確定型決策B.風(fēng)險(xiǎn)型決策C.戰(zhàn)術(shù)型決策D.非確定型決策.換個(gè)角度考慮，長(zhǎng)達(dá)公司開發(fā)出的硬膠底鞋對(duì)真正的棒球釘鞋的威脅是哪種？(B)A.很大B.很小C.沒有D.無法判斷.長(zhǎng)達(dá)公司失敗的原因是：(B)A.決策錯(cuò)誤B.沒有進(jìn)行市場(chǎng)需求調(diào)查C.促銷方式有問題D.產(chǎn)品不適用.現(xiàn)在已是產(chǎn)品滯銷，最可行的補(bǔ)救措施是：（D）A.加大促銷工作力度，讓消費(fèi)者真正了解產(chǎn)品B.停止生產(chǎn)并回收產(chǎn)品，重新加工成其他橡膠再生制品C.停止生產(chǎn)并設(shè)法以成本價(jià)將存貨處理掉D.重新進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，根據(jù)消費(fèi)者需要改進(jìn)產(chǎn)品案例5立德公司的出路在哪里？立德公司建于1958年，現(xiàn)已發(fā)展成為研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信等多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。企業(yè)決策者認(rèn)為，隨著家電行業(yè)同行競(jìng)爭(zhēng)者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如果沒有特色就很難獲利。1985年后，立德公司積極尋求有較高技術(shù)的新產(chǎn)品，參加了電子工業(yè)部組織的激光照排項(xiàng)目的合作攻關(guān)，這一努力使立德公司形成了“激光照排為主，數(shù)字特高頻與移動(dòng)通信為輔”的經(jīng)營(yíng)格局，對(duì)提高立德公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進(jìn)起點(diǎn)，起到了較為關(guān)鍵的作用。20世紀(jì)80年代末期，立德公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品（如無線特高頻設(shè)備）大都為模擬制式，市場(chǎng)面臨衰退。在這關(guān)鍵時(shí)刻，立德公司的高層決策者看到，通信必然要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還預(yù)測(cè)到，郵電將會(huì)以高于30%的速度發(fā)戰(zhàn)，電話會(huì)大面積普及且向移動(dòng)電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當(dāng)時(shí)國(guó)家通信建設(shè)急需的移動(dòng)通信設(shè)備依靠直接進(jìn)口。鑒于此，立德公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國(guó)內(nèi)的大市場(chǎng)，果斷地提出了“高技術(shù)起點(diǎn)、多渠道技術(shù)引進(jìn)”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并由此做出了兩個(gè)具有超凡膽識(shí)的決策：一是盡早與美國(guó)的M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)技術(shù)引進(jìn)合同；二是加盟HJD04型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。兩項(xiàng)決策的制定與實(shí)現(xiàn)，從根本上改變了立德公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)。1992年就提前完成了“八五”原定計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷售收入40億元，1993年銷售收人猛增到15億元；1996年實(shí)現(xiàn)銷售收入40億元，全員平均勞動(dòng)生產(chǎn)率高達(dá)86.2萬元，與1958年建廠時(shí)相比，國(guó)有資產(chǎn)增加了二百多倍。立德公司開拓了一條值得國(guó)有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強(qiáng)奮進(jìn)、跳躍發(fā)展的成功之路。目前，立德公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，其基站系統(tǒng)的80%關(guān)鍵部件依賴進(jìn)口，這種依賴在近幾年還將進(jìn)一步加重。因此立德公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國(guó)外公司。自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。其次，立德公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也很大。通訊產(chǎn)品的高利潤(rùn)將吸引越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)；同時(shí)，國(guó)外大公司會(huì)進(jìn)一步進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)，因此，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。問題：立德公司成功的主要原因是：（C）A?決策的合理性B.決策的可行性C．決策的超前性D.決策的及時(shí)性立德公司在未來的發(fā)展中，最重要的戰(zhàn)略行動(dòng)是：（A）A?選擇新的國(guó)際大公司合作B.自主開發(fā)新的產(chǎn)品C.加強(qiáng)產(chǎn)品營(yíng)銷D.強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)營(yíng)立德公司與M公司合作的意圖是：（B）A.獲得制造技術(shù)B.獲得管理技術(shù)C.獲得營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)D.獲得開發(fā)技術(shù).總而言之，立德公司跳躍發(fā)展的秘訣是：（A）A.超前認(rèn)識(shí)B.國(guó)外公司的支持C.科技、人才的支持D.政府支持從本案例看，立德公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是：（D）高水平人才少產(chǎn)品單一C未來產(chǎn)品方向不明D.對(duì)國(guó)外公司的依賴案例6阿斯旺水壩的災(zāi)難規(guī)模在世界上數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩竣工于20世紀(jì)70年代初。表面上看，這座水壩給埃及人民帶來了廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，該水壩實(shí)際上破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫(kù)底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源一一幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國(guó)防工事有跌人地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機(jī)物，致使沙丁魚的年捕獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫(kù)區(qū)一帶血吸蟲病流行。埃及造此大壩所帶來的災(zāi)難性后果，使人們深深地感嘆：一失足成千古恨！問題：埃及建造阿斯旺水壩的決策，給我們提供了什么啟示？答：主要啟示是：現(xiàn)實(shí)中的決策往往是多目標(biāo)決策，人們?cè)谧鞒鰶Q策時(shí)，對(duì)于決策結(jié)果究竟要達(dá)到什么樣的預(yù)定目標(biāo)的認(rèn)識(shí)往往與價(jià)值判斷有關(guān)；任何決策方案在帶來實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所希望的正面效果的同時(shí)，往往也可能引起各種負(fù)面效果。案例7阿迪達(dá)斯與耐克如果你是一位長(zhǎng)跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯（Adidas）。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于使用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。這種喲袋鼠皮繃緊鞋邊的四釘跑鞋用的是尼龍鞋底和可更換的鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成萬萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬-3000萬美國(guó)人加人了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人是為休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)人慢跑市場(chǎng)。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅（Puma、布魯克斯（Brooks）、新布蘭斯（NewBalanee）和虎牌（Tiger）。但有一家公司更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克（Nike），由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)