本章學(xué)習(xí)目標(biāo)及其方法及其方法人力資源 理念和分類人力資源

與經(jīng)營

的整合人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃的意義和作用人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求的人力資源供給的人力資源供需的平衡Human

Resource

Management4.1

人力資源概述人力資源和人力資源開發(fā)與管理自身不斷發(fā)展的需要，而制定的人力資源開發(fā)與管理的

性的長遠(yuǎn)規(guī)劃，它是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，也是實現(xiàn)企業(yè)的有效保障。人力資源

的概念:是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境迅速變化的需要人力資源

的全局性性人力資源管理是企業(yè)全過程的管理性人力資源管理是企業(yè)全體 的管理人力資源

的長遠(yuǎn)性人力資源

的根本性（）人力資源的特點4.1分析：外部環(huán)境分析條件分析制定：設(shè)定 目標(biāo)建立實施計劃實施：人力資源開發(fā)人力資源管理1.評價：效果評價2.

實施過程反饋人力資源的程序4.1自上而下的規(guī)劃自下而上的規(guī)劃目的提供

框架設(shè)計具體行動方法由公司層流向部門層部門向上提交，有公司審議時間范圍長期短期環(huán)境分析為企業(yè) 所作的環(huán)境評價的部分或是獨立工作鑒別 趨勢與問題框架中的問題含義分析由管理和人力資源管理對計劃的人力資源含義做出評價由管理 和人力資源職能對計劃的人力資源含義做出評價完整的規(guī)劃企業(yè)計劃過程的一部分，或闡明與人有關(guān)問題的單獨人力資源規(guī)劃對特殊問題或有關(guān)

的分析、 和規(guī)劃評價與控制、檢查、監(jiān)督和反饋監(jiān)測與報告解決問題的進(jìn)展人力資源的制定方法－－雙向計劃過程4.1人力資源人力資源 的制定方法－－并列關(guān)聯(lián)過程制定于實施并列關(guān)聯(lián)的過程環(huán)境評價制定實施整體過程：人力資源被作為環(huán)境評價的組成部分并列過程：平行而互相影響的環(huán)境評價；人力資源問題影響整個評價過程單獨過程：環(huán)境評價針對人力資源；評價以往企業(yè)對人力資源問題的重視程度企業(yè)涵蓋所有職能領(lǐng)域，包括人力資源人力資源與企業(yè)一起制定人力資源被制定為一個單獨的職能計劃人力資源管理：組織、努力、績效管理結(jié)合在一起4.1企業(yè)一般組織特征人力資源低成本持續(xù)的資本投資嚴(yán)密的監(jiān)督員工經(jīng)常、詳細(xì)的成本控制低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任方便制造的產(chǎn)品設(shè)計有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳盡的工作規(guī)則強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能強調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn)

強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬用績效評估作為控制機制差異化能力強重視產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計基本研究能力強公司以品質(zhì)或科技的

著稱公司的環(huán)境可吸引高水平人才強調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招聘基于團隊的訓(xùn)練強調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪酬有績效評估作為員工發(fā)展的工具專門化結(jié)合了前兩項 ，具有特定的

目標(biāo)結(jié)合上述兩種人力資源人力資源與企業(yè)的匹配－－與企業(yè)競爭的匹配4.1企業(yè)發(fā)展人力資源單一產(chǎn)品式發(fā)展型人力資源

。在選聘和績效考評上，較多從職能作用上且依靠各級主管的判斷。在薪酬上，采用自上而下的

式分配方式。在員工的培訓(xùn)和發(fā)展方面以單一的職能技術(shù)為主縱向

發(fā)展任務(wù)式人力資源。選聘及

多依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實和具體數(shù)據(jù)，獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和發(fā)展橫向

發(fā)展發(fā)展型的人力資源

。在

選聘上，較多運用系統(tǒng)化的標(biāo)準(zhǔn)；

上，主要看員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，主客觀標(biāo)準(zhǔn)并用；獎酬的基礎(chǔ)主要是對企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)的投資貢獻(xiàn)；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨業(yè)務(wù)單元的系統(tǒng)化開發(fā)人力資源與企業(yè)的匹配－－與企業(yè)發(fā)展的匹配4.1略與人力資源企業(yè)的基本經(jīng)營

和企業(yè)可以有下述配合方式基本經(jīng)營略人力資源低成本、低價格經(jīng)營式企業(yè)文化誘引式人力資源獨創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營式企業(yè)文化參與式人力資源4.1人力資源與企業(yè)基本競爭和略的配合理想的業(yè)務(wù)目標(biāo)支持業(yè)務(wù)的發(fā)展業(yè)務(wù)的能力業(yè)務(wù)對人力資源的需求企業(yè)文化員工對公司的需求人力資源人力資源政策管理實踐員工關(guān)系人力資源與企業(yè)主要業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致4.1公司政治因素HR管理組織結(jié)構(gòu)文化因素經(jīng)濟因素人力資源的決定因素4.1環(huán)境分析人力資源戰(zhàn)略工作分析與設(shè)計招募與甄選培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪資結(jié)構(gòu)、獎金與福利勞動關(guān)系與員工關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競爭優(yōu)勢制定實施實現(xiàn)獲取人力資源的實施4.14.2人力資源規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上來進(jìn)（1）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展行。（2）人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個部分的活動，一是對企業(yè)在特的結(jié)果采取要從數(shù)量定時期內(nèi)的 供給和需求進(jìn)行

；二是根據(jù)相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡。（3）人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和需求的和質(zhì)量這兩個方面來進(jìn)行。人力資源規(guī)劃的含義人力資源管理(humanresourceplanning)，有時也叫做人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量的數(shù)量要求的人力資源保證。概念要點如下：人力資源規(guī)劃業(yè)務(wù)流程圖確定組織使命組織內(nèi)外部環(huán)境分析設(shè)定組織 目標(biāo)組織 形成人力資源需求1、統(tǒng)計方法（趨勢分析、回歸分析比率分析）；2、判斷法（頭腦風(fēng)暴法、估計法）；供給>需求？對外招聘或晉升、職業(yè)生涯演進(jìn)系統(tǒng)、初步計劃給定離職率、晉升率、更新率等指標(biāo)在編在崗員工個人信息和職位信息各崗位、各部門供給狀況各崗位、各部門 需求及素質(zhì)要求（離職各崗位人力資源供給率 、晉升率）N裁員計劃Y企業(yè)發(fā)展提供高、中、低三種方案企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源整體規(guī)劃它是指對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括的需求和供給分別是多少。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，它包括補充計劃，配置計劃，和提升計劃，培訓(xùn)開發(fā)計劃，工資激勵計劃，員工關(guān)系計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容4.2按照規(guī)劃的獨立性劃分以人力資源規(guī)劃是否單獨進(jìn)行為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為獨立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃。按照規(guī)劃的范圍大小劃分按照規(guī)劃的范圍大小為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。按照規(guī)劃的時間長短劃分按照人力資源規(guī)劃的規(guī)劃期長短，可以將它劃分為短期的人力資源規(guī)劃，中期的人力資源規(guī)劃和長期的人力資源規(guī)劃三類。4.2人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持穩(wěn)定的制定狀況的人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義人力資源規(guī)劃的意義和作用4.2薪酬管理需求供給供給小于需求供給等于需求供給大于需求員工招聘員工配置培訓(xùn)開發(fā)解聘辭職員工配置人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系4.21.與薪酬管理的關(guān)系2.與績效管理的關(guān)系3.與員工招聘的關(guān)系4.與員工配置的關(guān)系5.與員工培訓(xùn)的關(guān)系6.與員工解聘的關(guān)系4.2人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系1.準(zhǔn)備階段（1）外部環(huán)境的信息（2）

環(huán)境的信息（3）現(xiàn)有人力資源的信息階段實施階段評估階段人力資源規(guī)劃的程序4.2人力資源規(guī)劃的程序、發(fā)展企業(yè)的

環(huán)境：經(jīng)營規(guī)劃、管理風(fēng)格、管理體系企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟、文化、法律、相關(guān)政策企業(yè)現(xiàn)有的人力資源：人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力需求分析職位分析需求需求的數(shù)量、質(zhì)量制定并實施供需平衡的計劃評估人力資源規(guī)劃比較供給的數(shù)量、質(zhì)量供給外部供給分析勞動市場狀況擇業(yè)偏好

企業(yè)外部競爭供給外部供給供給分析4.2人力資源規(guī)劃具體程序、流程外在環(huán)境經(jīng)營組織環(huán)境人力資源現(xiàn)狀人力資源需求人力資源供給人力資源總規(guī)劃人力資源開發(fā)與管理業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實施、評估、反饋分析供需制訂規(guī)劃實施評估人力資源需求的分析職位變動時通常需要考慮以下幾個因素：（1）企業(yè)的發(fā)展 和經(jīng)營規(guī)劃（2）產(chǎn)品和服務(wù)的需求（3）職位的工作量（4）生產(chǎn)效率的變化人力資源需求的人力資源需求人力資源需求的方法的方法一般可分為兩大類：判斷法與定量分析

法。1、 判斷法

①經(jīng)驗推斷法:是先推斷企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求，然后就產(chǎn)品或服務(wù)的特性、所需技術(shù)、行政支援等，將需求轉(zhuǎn)化為工作量，再按數(shù)量比率轉(zhuǎn)為人力需求。②團體 法:團體法是集結(jié)多數(shù)

和管理者的推斷而作出的規(guī)劃，主要方式有德爾菲法和名義團體法。人力資源需求的4.3人力資源需求人力資源供給集體法回歸分析法勞動法轉(zhuǎn)換比率法計算機模擬法人力資源信息庫技能管理能力管理模型模型德爾菲法是有步驟地使用的意見去解決問題。首先，企業(yè)必須設(shè)定

的問題，并將之細(xì)分為不同的組成部分。再從有關(guān)方面搜集相關(guān)的資料和不同的分析角度，然后通過中間人整合所有參與

的意見。中間人將背景資料和問題，以問卷形式個別傳遞給參與的

，再將

所作，讓他們作重新出的

整理后，分別傳遞給參與的的

，如此反復(fù)數(shù)次，直至的意見漸趨一致而得出分開以擴大

的幅結(jié)論。這種方式的特點是故意將度。德爾菲法的介紹德爾菲技術(shù)→決策術(shù)4(反3)表3(反2)表2(反饋1)表1第一輪結(jié)果第二輪結(jié)果第三輪結(jié)果第四輪結(jié)果組協(xié)調(diào)組結(jié)預(yù)果測統(tǒng)計調(diào)整德爾斐法

過程2、定量分析

法（1）總體①總體法法。這個模式同時計算了內(nèi)在和外在因素的影響，其公式如下：EN——代表N年后 勞動力的數(shù)值；L——代表目前企業(yè)活動的總值；G——代表企業(yè)活動在N年后的成長總值；X——代表N年后勞動生產(chǎn)力的增加比率（假如增加5%，則X=1.05）；Y——代表目前企業(yè)活動對人力資源的轉(zhuǎn)換總值；agg——代表總體的數(shù)字。這種方法假定企業(yè)的經(jīng)營活動和雇用人數(shù)有正比例的關(guān)系，類似的方法有各種生產(chǎn)功能模式，這些模式均以生產(chǎn)量作為

的主要變項因素。例1

一間工廠現(xiàn)年的銷售額（L）為60000000元，預(yù)計5年后是80

000

000元，即增長（G）20

000

000元，預(yù)計每年生產(chǎn)效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），轉(zhuǎn)換數(shù)值按經(jīng)驗和工作設(shè)計推算為60

000000元的銷售額用60人，即每1

000

000元用1人（Y=1000

000），依此推算，5年后需用人數(shù)為：②工作負(fù)荷法即按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單

位時間（如每天）的每人的工作負(fù)荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞務(wù)目標(biāo)）計算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。例2

某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作。現(xiàn)擬 未來三年操作所需的最低人力數(shù)。第一步：根據(jù)現(xiàn)有資料得知這四類工作分別所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時間為：0.5，2.0，1.5，1.0小時/件。第二步：估計未來三年每一類工作的工作量，即產(chǎn)量（如表5-5所示）。第三步：折算為所需工作時數(shù)（如表5-6所示）。第四步：根據(jù)實際的每人每年可工作時數(shù)，折算所需人力。假設(shè)每人每年工作小時數(shù)為1800小時，從表5-6數(shù)據(jù)可知，未來三年所需的人力數(shù)分別為：

138，147和171人。這是比較簡單的方法。者必須擁有過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就可未來的數(shù)值。趨勢法以時間或產(chǎn)量等單個因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過去人力的增減趨勢保持不變，一切內(nèi)外影響因素保持不變。例3某公司，已知過去12年的人力數(shù)量（如表5-7所示）。利用最小平方法，求直線方程：y=a+bx其中：得出：a=390.7

b=41.3y=390.7+41.3x則可 未來第三年的人數(shù)為：y=390.7+41.3×15=1

010（人）③趨勢

法它與上

法不同的是，它是一種從事物變化的因果關(guān)系來進(jìn)行的方法，它不再把時間或產(chǎn)量單個因素作為自變量，而將多個影響因素作為自變量。它運用事物之間的各種因果關(guān)系，根據(jù)多個自變量的變化來推測與之有關(guān)的因變量變化。組織中人力資源需求的找出和確定人力資源需求隨各因素的變變化總是與某個或某幾個因素關(guān)聯(lián)的，所以，化趨勢，就可推測出將來的數(shù)值。這個方法有五個步驟：第一步：確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素。組織因素應(yīng)與組織的基本特征直接相關(guān)，而且它的變化必須與所需的人力資源需求量變化成比例。第二步：找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系。例如，醫(yī)院中

與護士數(shù)量的比例關(guān)系，學(xué)校中學(xué)生與教師的比例關(guān)系等。第三步：計算勞動生產(chǎn)率。例如，表5-8為某醫(yī)院1974-1986年每三名護士平均日護理病例的數(shù)量。這樣，每年 數(shù)的總數(shù)乘以同一年的勞動生產(chǎn)率即得護士的總數(shù)。④多元回歸

法第四步：確立勞動生產(chǎn)率的變化趨勢以及對趨勢的調(diào)整。要確定過去一段時間中勞動生產(chǎn)率的變化趨勢必須收集該時期的產(chǎn)量和勞動力數(shù)量的數(shù)據(jù)，依此算出平均每年生產(chǎn)率變化和組織因素的變化，這樣就可下一年的變化。第五步： 未來某一年的 需求量。表5-9列出了1974年至1998年實際和預(yù)測的組織因素水平（

數(shù)/年）及勞動生產(chǎn)率。其中，1990年至1998年的數(shù)可以運用趨勢法和社會需求分析法 ，勞動生產(chǎn)率是經(jīng)過對歷史數(shù)據(jù)分析調(diào)整后的數(shù)值，這兩個變量一旦確定，便可以計算出 需求。人力資源供給的分析外部供給的分析供給的分析①現(xiàn)有人力資源的分析②③流動的分析質(zhì)量的分析Human

Resource

Management第5章

人力資源與規(guī)劃人力資源供給4.3人力資源供給（1）技能

。技能的方法是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景，工作經(jīng)歷，持有的資格

以及工作能力的評價等內(nèi)容。技能是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助

潛在的人力資源供給。（2）

替換。這種方法是對企業(yè)現(xiàn)有的狀況作出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性作出判斷，以此來企業(yè)潛在的

供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時，就可以及時的進(jìn)行補充。Human

Resource

Management第5章

人力資源與規(guī)劃人力資源供給4.3人力資源供給

的方法（3）人力資源‘水池’模型。人力資源‘水池’模型是在資源的企業(yè)

流動的基礎(chǔ)上來

人力供應(yīng)。下面通過一個職位層次分析的例子來看一下這個模型是如何運用的。首先，

要分析每一層次職位的

流動情況，可以用下面的公式來進(jìn)行數(shù)量－流出：未來的供給量＝現(xiàn)有的 數(shù)量＋流入

的的數(shù)量人力資源供給4.3對每一層次的職位來說，

流入的原因有平行調(diào)入、職位降職和下級職位晉升；流出的原因有向

職位晉升，向下級職位降職，平行調(diào)出和離職。對所有層次的職位分析完之后，將他們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的供給量以及總的供給量。人力資源供給流入9人現(xiàn)有員工30人未來的 供給量為24人流出15人4.3人力資源供給調(diào)入6人30現(xiàn)有人調(diào)出和離職10人未來的供給為28人晉升8人降職3人40現(xiàn)有人調(diào)出和離職5人未來的供給為47人供給總量為115人調(diào)入6人50現(xiàn)有人調(diào)出和離職12人未來的供給為40人人晉升8人降職4人調(diào)入10人4.3人力資源供給

的方法（4）

模型。模型是用來

等事件間隔點上（一般為1年）各類

分布狀況的一種動態(tài)一種定量方法。這也是從統(tǒng)計學(xué)中借鑒過來的方法。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比例，依此來

未來人力資源供給的情況。人力資源供給4.3模型示例員

工

流

動

概

率期初人數(shù)ABCD離職率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20員

工

調(diào)

動

估

計期初人數(shù)ABCD離職率A40364B8085616C1001075510D預(yù)計 供應(yīng)量661059560案例分析蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃近年來蘇澳公司常為空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次的空缺常使得公司陷入

的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理

負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財務(wù)部、人事部四個 的管理

和專業(yè)的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在 年度，各可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理制定行動方案的基礎(chǔ)。但是在這四個

里制定和實施行動方案的過程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。

制定和實施行動方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如的可能性與程度)是不可的，它們將直接影響到間的合作結(jié)果的準(zhǔn)確性。人力資源供給4.3蘇澳公司的四名人事管理克服種種，對經(jīng)理層的管理的職位空缺作出了較準(zhǔn)確的 ，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上空缺減少了50％，跨地區(qū)的 調(diào)動也大大減少。另外，從選選拔工作任職者人選的時間也減少了50％，并且保證了人選的質(zhì)量，合格 的漏選率大大降低，使 配備過程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度， 管理 會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理 的工作進(jìn)行檢查評價。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理均要在以下14個方面作出報告：各現(xiàn)有

； 狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余的數(shù)量；自然減員； 調(diào)入；調(diào)出；變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如情況、職業(yè)生涯 、方針政策的 執(zhí)行等)。同時、他們必須 上述14個方面與

(規(guī)劃)的差距，并

可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理 則對他們分管的 進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點工作，并根據(jù)需要與人事管理 共同制定行動方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理 發(fā)生 時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報主管。案例分析4.4

人力資源供需的平衡人力資源規(guī)劃的最終目的是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡，因此在出人力資源的供給和需求之后，就要對這兩者進(jìn)行比較，并根據(jù)比較的結(jié)果來采取相應(yīng)的措施。1．供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上達(dá)到了平衡，往往也會在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡。對于結(jié)構(gòu)性的人力資源供需不平衡，一般要采取下列措施實現(xiàn)平衡：第一、進(jìn)行的重新配置，包括晉升，調(diào)動，降職等，來彌補那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。第二、對作。第三、進(jìn)行進(jìn)行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工，以調(diào)整的置換， 那些企業(yè)不需要的 ，補充企業(yè)需要的的結(jié)構(gòu)。2．供給大于需求當(dāng)

的供給大于需求時，可以采取以下措施從供給和需求兩方面來平衡供需：第一、企業(yè)要擴大經(jīng)營規(guī)?；蛘唛_拓新的增長點，以增加對人力資源的需求，例如企業(yè)可以實施多種經(jīng)營吸納過剩的人力資源供給。第二、 性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到

的限制。第三、鼓勵員工提前退休，就是給那些接進(jìn)退休 的員工以 的政策，讓他們提前離開企業(yè)。，通過自然減員來減少供給?；蛘呓档蛦T工的工資，通過第四、凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘第五、縮短員工的工作時間，實行工作這種方式也可以減少供給。第六、對富余員工實施培訓(xùn)，這相當(dāng)于進(jìn)行做好準(zhǔn)備。的儲備，為將來的發(fā)展人力資源供需的平衡4.4供給小于需求當(dāng)

的供給小于需求時，同樣可以從供給和需求兩個角度來平衡供需，可以采取下列措施：第一、從外部雇傭

，包括返聘退休

，這是最為直接的

法，可以雇傭全職的也可以雇傭

的，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇傭全職的；如果是短期需求增加，就可以雇

傭

的或臨時的。第二、提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，增加工資，進(jìn)行技能培訓(xùn)，調(diào)整工作方式等等。第三、延長工作時間，讓員工加班加點。第四、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進(jìn)行調(diào)整，增加的流動來提高某些職位的供給。第五、可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，這其實等于減少了對人力資源的需求。人力資源供需的平衡4.4本章小結(jié)企業(yè) 是一種計劃，用以整合組織的主要目標(biāo)、政策與活動次序。企業(yè)經(jīng)營一般分為三個層次：總體

、事業(yè) 和職能

。企業(yè)經(jīng)營

多種多樣，千差萬別，這里主要分析與人力資源

有密切關(guān)系的企業(yè)基本競爭

、企業(yè)發(fā)展

和企業(yè)略。根據(jù) 康奈爾大學(xué)的研究，人力資源

可分為三種：誘引 、投資

和參與

。根據(jù)史戴斯和頓菲的研究，人力資源

可能因企業(yè)

的程度不同而采取以下四種 ：家長式 、發(fā)展式 、任務(wù)式

和

式

。人力資源 與企業(yè)總體經(jīng)營 的整合有以下形式：配合式、互動式、完全整合式。人力資源 也必須與企業(yè)的基本經(jīng)營 、發(fā)展 和 略等相互配合、相互支持，才可能發(fā)揮最大效用。人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量的數(shù)量要求的人力資源保證。人力資源規(guī)劃主要包括兩個方面：人力資源整體規(guī)劃；人力資源整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的過程一般包括以下四個步驟：準(zhǔn)備階段，階段，實施階段，和評估階段。判斷法與定量分析 法。人力資源需求 的方法一般可分為兩大類：人力資源的供給包括

供給和外部供給兩個來源。人力資源供給的方法主要是針對 供給

而言的， 的方法有很多，本章選取了技能

、替換、人力資源‘水池’模型、 模型等幾種有代表性的方法進(jìn)行了介紹。企業(yè)在制定人力資源平衡供需的措施時，應(yīng)當(dāng)從實際出發(fā)，綜合運用這些方法，使人力資源的供給和需求在數(shù)量，質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)上都達(dá)到平衡匹配。復(fù)習(xí)與思考人力資源規(guī)劃？它包括哪些內(nèi)容？人力資源規(guī)劃具有什么意義？與人力資源管理其他職能的關(guān)系如何？人力資源規(guī)劃的程序是什么？應(yīng)該如何來

人力資源的需求和供給？人力資源需求和供給的方法有哪些？應(yīng)當(dāng)怎樣平衡人力資源的供給和需求？案例分析工時，要優(yōu)先照顧婦女和 職工。公司一直未曾有意地排斥婦女或只要他們來申請，就會按照同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無 ，但也未職工，。綠色化工公司的人力資源計劃的編制白士鏑三天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了，但是，面對桌上那一大堆文件、報表，他還是有點頭暈轉(zhuǎn)向：我哪知道的是這種事。原來副總經(jīng)理直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司5年的人力資源計劃。其實白士鏑已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：首先是公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理

79

技術(shù)

38人，銷售

23人。其次，據(jù)統(tǒng)計，近5年來員工的平均離職率為4%，沒理由會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理則只有3%。再則，按照即定的擴產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%—15%，工程技術(shù)要增加5%—6%，中、基層

不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點特殊情況要考慮：最近本地 頒發(fā)一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員案例分析白士鏑還有7天就得交出計劃，其中得包括各類人數(shù)，要從外界招收的各類 的人數(shù)以及如何和員工的關(guān)于照顧婦女與 政策的計劃。此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有

的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額5年內(nèi)會翻一番，他還得提出一項應(yīng)變計劃以便應(yīng)付這種快速增長。思考題白士鏑在編制這計劃時要考慮哪些情況和要素？他該制訂一項什么樣的招工方案？在 公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術(shù)？綠色化工公司的人力資源計劃的編制事實卻是，只有一位女銷售員，中、基層管理除兩人是婦女外，其余也都是男的，工程師里只有三個是婦女，藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。應(yīng)用案例分析海博咨詢顧問對這個項目進(jìn)行咨詢開始，首先對L公司的組織和人力資源兩個方面進(jìn)行分析和

：在組織結(jié)構(gòu)方面，L公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題都直接反映到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面。基于這種情況，海博咨詢顧問根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的

型、項目類型的特性進(jìn)行了以下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：將原有 劃分為三個職能中心：財務(wù)中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，由三個副總經(jīng)理分管；機構(gòu)壓縮，減少指揮管理制度幅度，降低管理成本。過去L公司有諸多管理層級，部門下設(shè)科級、科級下還有不同的分工，造成層次過多，指揮過長。經(jīng)過精簡后取消科一級機構(gòu)，專業(yè)化相對較強的成立獨立部門；將管理職能都形成專業(yè)化。在

及組織的

結(jié)束后，海博顧問隨后進(jìn)行人力資源管理的

。通過 發(fā)的調(diào)研問卷的反饋顯示，大多數(shù)員工對于公司的人力資源管理工作主要表現(xiàn)在幾個方面；缺少基于 的前提下，對于現(xiàn)有人員的分析、

、調(diào)整的動態(tài)規(guī)劃。造成L公司“用人找不到，找到

了用不好，想換動不了”的情況。其次是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理。L公司在創(chuàng)業(yè)初期

的薪酬都是由 總經(jīng)理決定，因此，薪酬沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理只是根據(jù)討價還價的結(jié)果決定薪酬的多少，人治行為嚴(yán)重。隨著部門的增加，崗位的增多，薪酬的變得越來越

，薪酬結(jié)構(gòu)只有基本工資和獎金，基本工資標(biāo)準(zhǔn)不一致無法體現(xiàn)公平性，而獎金更是由老總說了算，造成獎金“發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)

人不滿”的現(xiàn)象。另外公司缺乏考核體系。L公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何的考核依據(jù)，依靠 成員的自覺性工作，工作性質(zhì)也變得難以界定，對與不同的

的角度的

，通過考評來擇優(yōu)淘劣就成了必不可少的工作。基于這些問題，海博咨詢顧問在充分了解事實的基礎(chǔ)上，提出若干咨詢建議，包括人力資源制度的建立、招聘、與使用中

的

、

人員的培訓(xùn)等，但

這里主要介紹一下重點建議：首先，進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的素質(zhì)、能力進(jìn)行分析，對于未來所需進(jìn)行，制定出

引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。其次，進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計。海博咨詢顧問根據(jù)天成公司的企業(yè)特性，在“公平薪酬，拉開差距， 考評”的原則下，將的

按職系進(jìn)行劃分，劃分選出4～5個職系，從不同的員工中選取代表對崗位的重要性進(jìn)行打分，通過“薪點評價”的方法得出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，通過“第”的方式得出排序是為員工認(rèn)同的。再將薪酬劃分成為可變和非可變兩種，在這兩類中進(jìn)行不同方式的設(shè)計。另行考核體系的設(shè)計。海博咨詢顧問根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，設(shè)計傳統(tǒng)的“三態(tài)”考核方法和平衡計分卡結(jié)合使用新的模式。在考核的方法上采用傳統(tǒng)的對于業(yè)績、態(tài)度、能力的考核，而在指標(biāo)建立上又揉進(jìn)平衡計分卡的指標(biāo)模式。人力資源規(guī)劃的任務(wù)是

企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時間和崗位獲得所需人選，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。L公司在多年的發(fā)展經(jīng)營中，對于管理，尤其的人力資源管理相對漠視，在企業(yè)產(chǎn)生眾多相關(guān)問題之后，企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源管理的重要性，在建立合理的人力資源管理體系前進(jìn)行人力資源規(guī)劃是必要的步驟。在對L公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃時，海博結(jié)合公司資料及

問卷的反饋結(jié)果，設(shè)計規(guī)劃流程，基本分為四個步驟：第一步是擺出現(xiàn)有

的結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)初步分析認(rèn)識問題；第二步是對于企業(yè)

的需求進(jìn)行

分析；第三步是對于內(nèi)外部供給進(jìn)行

分析；第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計劃。具體流程如下圖所示：解決方案需求分析供給分析未來所需求

數(shù)量、質(zhì)量

類別人力

資源的變

化狀況晉升、降級，辭職綜合平衡計劃執(zhí)行和控制戰(zhàn)略需求H需要回答：怎么樣？現(xiàn)在的需要哪些人？的 結(jié)構(gòu)是怎樣才能讓這些人發(fā)揮才能？怎樣才能使結(jié)構(gòu)是什么樣？未來怎么找到這些人？為企業(yè)創(chuàng)造最大效益？因此規(guī)劃的第一步要對現(xiàn)有結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。根據(jù)海博資料顯示：從

分布上看L公司現(xiàn)有157人，管理8人，占全員的5%；中層

及管理有74人，占全員的47%；其他技術(shù)工人75人，占全員的47%。從分別的結(jié)構(gòu)上看中層管理機構(gòu)相對大，其形成的原因是在公司對的引進(jìn)沒有控制前，公司各領(lǐng)導(dǎo)安排了許多自己的親戚、熟人等等，多數(shù)都沒有完全發(fā)揮出作用，而辭退又礙于情面。而根據(jù)統(tǒng)計慣例和工作分析，按一個中層可以和控制15～20名員工計算，有10名左右的中層足夠，再由于企業(yè)特性和工作的不熟練

增加一倍，中層管理數(shù)量在20人左右就基本合適。從學(xué)歷教育看L公司沒有

及以上

，本科學(xué)歷10人，占全員的6%；大、中、專學(xué)歷40人，占全員68%，其他為中學(xué)學(xué)歷，占全員68%。而在公司只有4人受過高等教育，在中層管理

中有35人接受過大中專教育，層管理