1、多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)營相對于專業(yè)化經(jīng)營而言，是指一家公司同時(shí)經(jīng)營兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。多元化與專業(yè)化經(jīng)營本身并無優(yōu)劣之分，多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。然而，反觀我國近年來許多企業(yè)在多元化經(jīng)營上所付出的代價(jià)，人們不禁要問，為什么多元化經(jīng)營道路如此艱難？其根本的原因在于，許多企業(yè)從經(jīng)營多元化之初便未能清楚地確定和把握多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致企業(yè)對多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)性沒有作出充分準(zhǔn)備。一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)成功的起點(diǎn)企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著

2、企業(yè)在較長時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個(gè)明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。年開始，百事可樂集團(tuán)接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基家快餐 同時(shí)在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個(gè)世界級的強(qiáng)大對手對抗?？觳蜆I(yè)務(wù)的迅速膨 快餐為輔助的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。二、把握多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)營是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點(diǎn)；或是充分利用資源和優(yōu)勢、突出核心競爭力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業(yè)在多元化經(jīng)營中失敗了呢？這是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏一個(gè)明確的

3、戰(zhàn)略目標(biāo)從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進(jìn)一步說，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)意味著不同水平的風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致許多企業(yè)沒有充分估計(jì)到多元化經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)并對之做好準(zhǔn)備。多元化經(jīng)營面臨個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的技人往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個(gè)方面，它所帶來的后果往往是嚴(yán)重的。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營將面臨危機(jī)。市場整體風(fēng)險(xiǎn)。支持多元化經(jīng)營的一個(gè)流行的說法是，多元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)正所謂“東

4、方不亮西方的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，“雞蛋”仍放在一個(gè)籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷 的下場。行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)進(jìn)入不是一個(gè)簡單的買入過程。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì) 長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了銥星計(jì)劃，當(dāng)最后銥星負(fù)債數(shù)十億而隕落時(shí)，摩托羅拉卻因一開始就將銥星項(xiàng)目注冊為獨(dú)立的實(shí)

5、體而只承受了有限的責(zé)任和損失。內(nèi)部經(jīng)營整臺風(fēng)險(xiǎn)。新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財(cái)務(wù)流、物流、決策流、流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。企業(yè)作為一個(gè)整 面臨著兩個(gè)產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個(gè)公司獨(dú)立經(jīng) 業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化的沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的。三、針對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)確定風(fēng)險(xiǎn)評估重點(diǎn)顯然，無論定位何種多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)都應(yīng)對上述種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行仔細(xì)評估，衡量企業(yè)自身的資源、管理制度和文化是否能夠容納和支撐多種經(jīng)營。但是，多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)也會有所不同。對于加速成長的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該更多的關(guān)注原有產(chǎn)業(yè)受到削弱的風(fēng)險(xiǎn)以及市場整體風(fēng)險(xiǎn)。對于企圖利用現(xiàn)有資源與優(yōu)勢的企業(yè)來說，其一方面應(yīng)該著重評估多元化經(jīng)營的整臺風(fēng)險(xiǎn)，確定多種經(jīng)營之間是否能實(shí)現(xiàn)協(xié)同作戰(zhàn)；另一方面，也應(yīng)慎重考慮行業(yè)進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)，考察投資的可行性。同樣，試圖通過多元化經(jīng)營加強(qiáng)核心競爭力的企業(yè)也應(yīng)該仔細(xì)評估經(jīng)營整合和行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。尤其是對于實(shí)行多元化經(jīng)營以提供整體解決方案、加強(qiáng)核心競爭力的行業(yè)的企業(yè)來說，在科技發(fā)展日新月異的今天，企業(yè)應(yīng)衡量經(jīng)營整合是否能鼓勵(lì)創(chuàng)新，是否有利于保持企業(yè)發(fā)展的靈活性。通過多元化經(jīng)營調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)則要求企業(yè)更多的考慮原有產(chǎn)業(yè)遭受削弱和新行業(yè)進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)能順利地過渡