1、品管七大手法七大手法：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、控制圖一、檢查表檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項(xiàng)目一一列出,爾后如期或不如期的逐項(xiàng)檢查，并將問題點(diǎn)記錄下來的方法，有時(shí)叫做查檢表或點(diǎn)檢表。好似：點(diǎn)檢表、診療表、工作改良檢查表、滿意度檢查表、核查表、審察表、5S活動(dòng)檢查表、工程異樣剖析表等.1、組成要素確立檢查的項(xiàng)目；確立檢查的頻度；確立檢查的人員。2、推行步驟確立檢查對(duì)象；制定檢查表；依檢查表項(xiàng)目進(jìn)行檢查并記錄；對(duì)檢查出的問題要求責(zé)任單位實(shí)時(shí)改良；檢查人員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)對(duì)改良收效進(jìn)行確認(rèn)；如期總結(jié)，連續(xù)改良。二、層別法層別法就是將大量有關(guān)某一特定主題的見解、建議或想法按組分類

2、，將收集到的大量的數(shù)據(jù)或資料按互有關(guān)系進(jìn)行分組，加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其他七大手法聯(lián)合使用，也可獨(dú)自使用。好似：抽樣統(tǒng)計(jì)表、不良類型統(tǒng)計(jì)表、排行榜等.推行步驟:確立研究的主題;制作表格并收集數(shù)據(jù)；將收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行層別；比較剖析，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行剖析，找出其內(nèi)在的原因，確立改良項(xiàng)目。三、柏拉圖柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確立的項(xiàng)目從大到小進(jìn)行排列，再加上累積值的圖形.它能夠幫助我們找出要點(diǎn)的問題,抓住重要的少許及適用的多半，合用于記數(shù)值統(tǒng)計(jì)，有人稱為ABC圖，又由于柏拉圖的排序識(shí)從大到小，故又稱為排列圖。1、分類1）剖析現(xiàn)象用柏拉圖：與不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A

3、質(zhì)量：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等;B成本：損失總數(shù)、開銷等;交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期延誤等；安全:發(fā)惹禍故、出現(xiàn)差錯(cuò)等。2）剖析原因用柏拉圖：與過程要素有關(guān),用來發(fā)現(xiàn)主要問題.操作者：班次、組別、年紀(jì)、經(jīng)驗(yàn)、熟練情況等；機(jī)器：設(shè)施、工具、模具、儀器等;原資料：制造商、工廠、批次、種類等；作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。2、柏拉圖的作用降低不良的依照；決定改良目標(biāo),找出問題點(diǎn)；能夠確認(rèn)改良的收效。3、推行步驟收集數(shù)據(jù),用層別法分類，計(jì)算各層別項(xiàng)目占整體項(xiàng)目的百分?jǐn)?shù)；把分好類的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，由多到少進(jìn)行排列，并計(jì)算累計(jì)百分?jǐn)?shù);繪制橫軸和縱軸刻度;繪制柱狀圖;繪制累積曲

4、線；記錄必要事項(xiàng)剖析柏拉圖要點(diǎn):A柏拉圖有兩個(gè)縱坐標(biāo)，左側(cè)縱坐標(biāo)一般表示數(shù)量或金額，右側(cè)縱坐標(biāo)一般表示數(shù)量或金額的累積百分?jǐn)?shù)；B柏拉圖的橫坐標(biāo)一般表示檢查項(xiàng)目，按影響程度大小，從左到右依次排列；C繪制柏拉圖時(shí)，按各項(xiàng)目數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻數(shù)，對(duì)應(yīng)左側(cè)縱坐標(biāo)畫出直方形，將各項(xiàng)目出現(xiàn)的累計(jì)頻次，對(duì)應(yīng)右側(cè)縱坐標(biāo)描出點(diǎn)子，并將這些點(diǎn)子按次序連結(jié)成線。4、應(yīng)用要點(diǎn)及注意事項(xiàng)柏拉圖要儲(chǔ)藏，把改良前與改良后的柏拉圖排在一同，能夠評(píng)估出改良收效;剖析柏拉圖只需抓住前面的23項(xiàng)九能夠了；柏拉圖的分類項(xiàng)目不要定得太少,59項(xiàng)教合適，若是分類項(xiàng)目太多，超過9項(xiàng),可劃入其他，若是分類項(xiàng)目太少，少于4項(xiàng)，做柏拉圖無實(shí)質(zhì)意

5、義；作成的柏拉圖若是發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目分派比率差不多時(shí)，柏拉圖就失去意義與柏拉圖法例不符，應(yīng)從其他角度收集數(shù)據(jù)再作剖析；柏拉圖是管理改良的手段而非目的，若是數(shù)據(jù)項(xiàng)別已經(jīng)清楚者,則無需浪費(fèi)時(shí)間制作柏拉圖；其他項(xiàng)目若是大于前面幾項(xiàng)，則必定加以剖析層別，檢討其中可否有原,因；柏拉圖剖析主要目的是從獲得情報(bào)顯示問題要點(diǎn)而采用對(duì)策，但若是第一位的項(xiàng)目依賴現(xiàn)有條件很難解決時(shí)，或許即便解決但開銷很大,得不償失,那么能夠避開第一位項(xiàng)目，而從第二位項(xiàng)目著手.四、因果圖所謂因果圖，又稱特點(diǎn)要因圖，主要用于剖析質(zhì)量特點(diǎn)與影響質(zhì)量特點(diǎn)的可能原因之間的因果關(guān)系，經(jīng)過掌握現(xiàn)狀、剖析原因、搜尋舉措來促使問題的解決，是一種用于剖析質(zhì)

6、量特點(diǎn)(結(jié)果）與可能影響特點(diǎn)的要素(原因）的一種工具。又稱為魚骨圖。1、分類1）追求原因型：在于追求問題的原因,并搜尋其影響，以因果圖表示結(jié)果（特點(diǎn)）與原因(要因）間的關(guān)系；2）追求對(duì)策型:追求問題點(diǎn)怎樣防備、目標(biāo)怎樣完成,并以因果圖表示希望收效與對(duì)策的關(guān)系.2、推行步驟成立因果圖剖析小組,36人為好，最好是各部門的代表；確立問題點(diǎn)；畫出干線主骨、中骨、小骨及確立重要原因（一般從5M1E即人Man、機(jī)Machine、料Material、法Method、測(cè)Measure、環(huán)Environment六個(gè)方面全面找出原因）；與會(huì)人員熱忱討論，依照重要原因進(jìn)行剖析,找到中原因或小原因，繪至因果圖中；因果

7、圖小組要形成共鳴，把最可能是問題本源的項(xiàng)目用紅筆或特別記號(hào)表記；記入必要事項(xiàng)3、應(yīng)用要點(diǎn)及注意事項(xiàng)確立原因要集合全員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn),集思廣益,免得大意；原因剖析愈細(xì)愈好，愈細(xì)則更能找出要點(diǎn)原因或解決問題的方法；有多少質(zhì)量特點(diǎn)，就要繪制多少?gòu)堃蚬麍D；若是剖析出來的原因不能夠采用舉措,說明問題還沒有獲得解決,要想改良有收效，原因必定要細(xì)分，直到能采用舉措為止;在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地討論每個(gè)要素的主要性；把要點(diǎn)放在解決問題上，并依5W2H的方法逐項(xiàng)列出，繪制因果圖時(shí),要點(diǎn)先放在“為什么會(huì)發(fā)生這種原因、結(jié)果，剖析后要提出對(duì)策時(shí)則放在“怎樣才能解決”;Why-為什么要做?（對(duì)象）What做什么？（目的)Wh

8、ere-在哪里做？（場(chǎng)所)When什么時(shí)候做？（次序）Who-誰(shuí)來做？（人）How-用什么方法做？(手段)Howmuch-開銷多少？（開銷）因果圖應(yīng)以現(xiàn)場(chǎng)所發(fā)生的問題來考慮;因果圖繪制后，要形成共鳴再?zèng)Q定要因，并用紅筆或特別記號(hào)標(biāo)出；因果圖使用時(shí)要不斷加以改良。五、散布圖將因果關(guān)系所對(duì)應(yīng)變化的數(shù)據(jù)分別描繪在X-Y軸坐標(biāo)系上，以掌握兩個(gè)變量之間可否有關(guān)及有關(guān)的程度怎樣,這種圖形叫做“散布圖，也稱為“有關(guān)圖”.1、分類1）正有關(guān)：當(dāng)變量X增大時(shí)，另一個(gè)變量Y也增大；2）負(fù)有關(guān)：當(dāng)變量X增大時(shí)，另一個(gè)變量Y卻減小;3）不有關(guān)：變量X（或Y）變化時(shí)，另一個(gè)變量其實(shí)不改變;4）曲線有關(guān):變量X開始增大時(shí)

9、,Y也隨著增大，但達(dá)到某一值后，則當(dāng)X值增大時(shí)，Y反而減小。2、推行步驟1)確立要檢查的兩個(gè)變量,收集有關(guān)的最新數(shù)據(jù)，最少30組以上；2）找出兩個(gè)變量的最大值與最小值,將兩個(gè)變量描入X軸與Y軸；3）將相應(yīng)的兩個(gè)變量,以點(diǎn)的形式標(biāo)上坐標(biāo)系;4)計(jì)入圖名、制作者、制作時(shí)間等項(xiàng)目;5）判讀散布圖的有關(guān)性與有關(guān)程度。3、應(yīng)用要點(diǎn)及注意事項(xiàng)1)兩組變量的對(duì)應(yīng)數(shù)最少在30組以上,最好50組至100組，數(shù)據(jù)太少時(shí)，簡(jiǎn)單造成誤判;2)過去橫坐標(biāo)用來表示原因或自變量，縱坐標(biāo)表示收效或因變量；3）由于數(shù)據(jù)的獲得經(jīng)常由于5M1E的變化，致使數(shù)據(jù)的有關(guān)性碰到影響,在這種情況下需要對(duì)數(shù)據(jù)獲得的條件進(jìn)行層別,否則散布圖不

10、能夠傳神地反應(yīng)兩個(gè)變量之間的關(guān)系;4）當(dāng)有異樣點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)立刻查找原因，而不能夠把異樣點(diǎn)刪除；5）當(dāng)散布圖的有關(guān)性與技術(shù)經(jīng)驗(yàn)不符時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步檢討可否有什么原因造成假想.六、直方圖直方圖是針對(duì)某產(chǎn)品或過程的特點(diǎn)值，利用常態(tài)散布（也叫正態(tài)散布）的原理，把50個(gè)以上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分組,并算出每組出現(xiàn)的次數(shù)，再用近似的直方圖形描繪在橫軸上。1、推行步驟1）收集同一種類的數(shù)據(jù)；2）計(jì)算極差(全距）R=Xmax-Xmin；3)設(shè)定組數(shù)K：K=1+3。23logN數(shù)據(jù)總數(shù)50100100250250以上組數(shù)61071210204）確立測(cè)量最小單位，即小數(shù)位數(shù)為n時(shí)，最小單位為10-n；5)計(jì)算組距h，組距h=極

11、差R/組數(shù)K；6）求出各組的上、下限值第一組下限值=X?min-測(cè)量最小單位10-n/2第二組下限值（第一組上限值）=第一組下限值+組距h；7）計(jì)算各組的中心值，組中心值=（組下限值+組上限值）/2；8)制作頻數(shù)表;9）按頻數(shù)表畫出直方圖.2、直方圖的常有形態(tài)與判斷1）正常型：是正態(tài)散布，遵照統(tǒng)計(jì)規(guī)律，過程正常；2）缺齒型：不是正態(tài)散布，不遵照統(tǒng)計(jì)規(guī)律;3）偏態(tài)型：不是正態(tài)散布，不遵照統(tǒng)計(jì)規(guī)律；4）離島型：不是正態(tài)散布,不遵照統(tǒng)計(jì)規(guī)律;5）高原型：不是正態(tài)散布，不遵照統(tǒng)計(jì)規(guī)律；6）雙峰型:不是正態(tài)散布，不遵照統(tǒng)計(jì)規(guī)律；7）不規(guī)則型:不是正態(tài)散布，不遵照統(tǒng)計(jì)規(guī)律。七、控制圖1、控制圖法的涵義影響

12、產(chǎn)質(zhì)量量的要素好多，有靜態(tài)要素也有動(dòng)向要素,有沒有一種方法能夠即時(shí)監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患,以便改良生產(chǎn)過程，減少?gòu)U品和次品的產(chǎn)出？控制圖法就是這樣一種以預(yù)防為主的質(zhì)量控制方法，它利用現(xiàn)場(chǎng)收集到的質(zhì)量特點(diǎn)值，繪制成控制圖，經(jīng)過察看圖形來判斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的質(zhì)量情況?？刂茍D能夠供應(yīng)好多適用的信息，是質(zhì)量管理的重要方法之一?？刂茍D又叫管理圖，它是一種帶控制界線的質(zhì)量管理圖表。運(yùn)用控制圖的目的之一就是，經(jīng)過察看控制圖上產(chǎn)質(zhì)量量特點(diǎn)值的散布情況，剖析和判斷生產(chǎn)過程可否發(fā)生了異樣，一旦發(fā)現(xiàn)異樣就要實(shí)時(shí)采用必要的舉措加以除去，使生產(chǎn)過程恢復(fù)牢固狀態(tài)。也能夠應(yīng)用控制圖來使生產(chǎn)過程達(dá)到統(tǒng)計(jì)控制的狀

13、態(tài)。產(chǎn)質(zhì)量量特點(diǎn)值的散布是一種統(tǒng)計(jì)散布因此，繪制控制圖需要應(yīng)用概率論的有關(guān)理論和知識(shí)?？刂茍D是對(duì)生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種記錄圖形，圖上有中心線和上下控制限，并有反應(yīng)準(zhǔn)時(shí)間次序抽取的各種本統(tǒng)計(jì)量的數(shù)值點(diǎn).中心線是所控制的統(tǒng)計(jì)量的平均值,上下控制界線與中心線相距數(shù)倍標(biāo)準(zhǔn)差。多半的制造業(yè)應(yīng)用三倍標(biāo)準(zhǔn)差控制界線，若是有充分的憑證也能夠使用其他控制界線。常用的控制圖有計(jì)量值和記數(shù)值兩大類，它們分別合用于不同樣的生產(chǎn)過程;每類又可細(xì)分為詳細(xì)的控制圖，如計(jì)量值控制圖可詳細(xì)分為均值極差控制圖、單值一搬動(dòng)極差控制圖等。2、控制圖的繪制控制圖的基本式樣以以下圖,制作控制圖一般要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：按規(guī)定的抽樣間隔和樣本大

14、小抽取樣本；測(cè)量樣本的質(zhì)量特點(diǎn)值，計(jì)算其統(tǒng)計(jì)量數(shù)值；在控制圖上描點(diǎn)；判斷生產(chǎn)過程可否有并行。控制圖為管理者供應(yīng)了很多適用的生產(chǎn)過程信息時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：依照工序的質(zhì)量情況，合理地選擇管理點(diǎn).管理點(diǎn)一般是指要點(diǎn)部位、關(guān)健尺寸、工藝自己有特別要求、對(duì)下工存有影響的要點(diǎn)點(diǎn)，如能夠選質(zhì)量不牢固、出現(xiàn)不良品很多的部位為管理點(diǎn)；依照管理點(diǎn)上的質(zhì)量問題，合理選擇控制圖的種類：使用控制圖做工序管理時(shí)，應(yīng)第一確立合理的控制界線：控制圖上的點(diǎn)有異樣狀態(tài),應(yīng)立刻找出原因，采用舉措后再進(jìn)行生產(chǎn),這是控制圖發(fā)揮作用的首要前提；控制線不等于公差線,公差線是用來判斷產(chǎn)品可否合格的，而控制線是用來判斷工序質(zhì)量可否發(fā)生變化

15、的；控制圖發(fā)生異樣，要明確責(zé)任,實(shí)時(shí)解決或上報(bào)。制作控制圖時(shí)其實(shí)不是每一次都計(jì)算控制界線，那么最初控制線是怎樣確立的呢？若是現(xiàn)在的生產(chǎn)條件和過去的差不多，能夠依照過去的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，即延用以往牢固生產(chǎn)的控制界線。下面介紹一種確立控制界線的方法，即現(xiàn)場(chǎng)抽樣法,其步驟以下:隨機(jī)抽取樣品50件以上，測(cè)出樣品的數(shù)據(jù)，計(jì)算控制界線，做控制圖；察看控制圖可否在控制狀態(tài)中，即牢固情況，若是點(diǎn)全部在控制界線內(nèi)而且點(diǎn)的排列無異樣，則能夠轉(zhuǎn)入下一步;若是有異樣狀態(tài)，或雖未高出控制界線，但排列有異樣，則需查明致使異樣的原因，并采用穩(wěn)當(dāng)舉措使之處在控制狀態(tài)，爾后再?gòu)念^取數(shù)據(jù)計(jì)算控制界線，轉(zhuǎn)入下一步；把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖

16、，將立方圖和標(biāo)準(zhǔn)界線（公差上限和下限)對(duì)照較,看可否在理想狀態(tài)和較理想狀態(tài)，若是達(dá)不到要求，就必定采用舉措，使平均位搬動(dòng)或標(biāo)準(zhǔn)偏差減少,采用舉措此后再重復(fù)上述步驟從頭取數(shù)據(jù)，做控制界線,直到知足標(biāo)準(zhǔn)為止。3、怎樣利用控制圖判斷異樣現(xiàn)象用控制圖辨別生產(chǎn)過程的狀態(tài)，主若是依照樣本數(shù)據(jù)形成的樣本點(diǎn)地點(diǎn)以及變化趨勢(shì)進(jìn)行剖析和判斷失控狀態(tài)主要表現(xiàn)為以下兩種情況:樣本點(diǎn)高出控制界線;樣本點(diǎn)在控制界線內(nèi)，但排列異樣。當(dāng)數(shù)據(jù)點(diǎn)超越管理界線時(shí)，一般認(rèn)為生產(chǎn)過程存在異樣現(xiàn)象，此時(shí)就應(yīng)當(dāng)追查原因，并采用對(duì)策。排列異樣主要指出現(xiàn)以下幾種情況：連續(xù)七個(gè)以上的點(diǎn)全部偏離中心線上方或下方，這時(shí)應(yīng)查察生產(chǎn)條件可否出現(xiàn)了變化.

17、連續(xù)三個(gè)點(diǎn)中的兩個(gè)點(diǎn)進(jìn)入管理界線的相鄰地區(qū)（指從中心線開始到管理界線的三分之二以上的地區(qū)），這時(shí)應(yīng)注意生產(chǎn)的顛簸度可否過大。點(diǎn)接踵出現(xiàn)向上或向下的趨勢(shì)，表示工序特點(diǎn)在向上或向下發(fā)生著變化。點(diǎn)的排列狀態(tài)呈周期性變化，這時(shí)可對(duì)作業(yè)時(shí)間進(jìn)行層次辦理，從頭制作控制圖,以便找出問題的原因.控制圖對(duì)異樣現(xiàn)象的揭露能力，將依照數(shù)據(jù)分組時(shí)各組數(shù)據(jù)的多少、樣本的收集方法、層其他差別不同樣而不同樣。不應(yīng)可是知足于對(duì)一份控制圖的使用，而應(yīng)變換各種各種的數(shù)據(jù)收取方法和使用方法，制作出各種種類的圖表，這樣才能收到更好的收效。值得注意的是，若是發(fā)現(xiàn)了超越管理界線的異樣現(xiàn)象,卻不去努力追查原因，采用對(duì)策，那么只管控制圖的功能很好也只可是是空紙一張.品管新七大手法關(guān)系圖系統(tǒng)圖親和圖矩陣圖PDPC法(過程決議方法)箭條圖數(shù)據(jù)矩陣剖析法質(zhì)量管理八大原則1.以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)：組職依存于顧客,因此組織應(yīng)當(dāng)理解顧客目前和未來的需求,滿求知足顧客要求并爭(zhēng)取超越顧客希望.2。領(lǐng)導(dǎo)作用：領(lǐng)導(dǎo)者確立組織一致的要旨和方向,他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)辦并保持使職工