1、管理者如何面對(duì)平時(shí)中的交流難題究竟什么是交流難題?平時(shí)工作中，我們都能碰到那種“沒法交流”的情境。好多沒有經(jīng)驗(yàn)的管理者沒法應(yīng)付交流難題，只好任其發(fā)酵。下邊就是jy135網(wǎng)為大家整理的管理者如何面對(duì)平時(shí)中的交流難題的經(jīng)驗(yàn)，希望能夠幫到大家。感覺實(shí)用的朋友能夠分享給更多人哦!關(guān)于交流難題，假如你充耳不聞，它們可能會(huì)逐漸升級(jí)，使同事關(guān)系緊張，最后影響工作成就。那么，要如何做呢?凱洛格企業(yè)國(guó)際資源副總裁徐漢群老師將帶著我們一同看看哈佛在線課程里關(guān)于交流難題的解讀。徐老師特別重申說，只管辦理交流難題見面對(duì)很多困難和阻礙，但衡量得失，付出的努力仍是值得的。最重要的，作為一名管理者，你還需要懂得如何辦理部下

2、間的交流難題。在認(rèn)識(shí)如何辦理這些難題后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：工作效率獲得提高;困難的對(duì)話變得易于掌控;你參加的對(duì)話更富裕收效;感覺自己應(yīng)付棘手狀況時(shí)應(yīng)付自如，同時(shí)還有更為激烈的自尊感。是什么致使交流難題的出現(xiàn)就仿佛那句“幸福的家庭都是相像的，不幸的家庭各有各的不幸”，致使交流難題出現(xiàn)的原由也許多。但總結(jié)起來，致使交流難題出現(xiàn)的原由不外乎以下幾種：立場(chǎng)和利益的差別;看法、動(dòng)機(jī)和方式的差別;生活經(jīng)歷和文化背景的差別。讓我們來逐個(gè)解讀，并找到對(duì)應(yīng)的方法。立場(chǎng)和利益的差別“屁股決定腦袋”這句“俗話”就印證了立場(chǎng)和利益的差異致使的交流阻礙。往常，當(dāng)兩個(gè)擁有不同立場(chǎng)(職位)和利益(希望)的人在考慮某個(gè)重要問題時(shí)，便

3、會(huì)產(chǎn)生交流難題。比如，面對(duì)休假時(shí)間這樣一個(gè)話題，作為管理者的你和作為部下的某位同事便可能有著不同看法：假定你管理著幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。Tom是此中一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，來企業(yè)的時(shí)間相對(duì)較短。他向你訴苦說，自己的假期比其余團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的短。在休假時(shí)間問題上，你和Tom的立場(chǎng)不同，關(guān)懷的問題也不相同。在Tom的立場(chǎng)(職位)看來，“我應(yīng)當(dāng)享有和其余團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)相同的假期望遇”，但在你的立場(chǎng)(職位)看來，“工作時(shí)間足夠長(zhǎng)此后，你就能夠享有和其余團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)相同的假期望遇”;在Tom的利益(希望)里，他希望獲得公正對(duì)待，而你則希望他能堅(jiān)持達(dá)成某項(xiàng)大型工作。當(dāng)兩個(gè)立場(chǎng)不同或利益不同的人一同工作時(shí)，他們之間的關(guān)系

4、會(huì)變得緊張，矛盾也會(huì)加深。在困難對(duì)話中對(duì)兩方利益關(guān)注得越多，就越有可能找到一個(gè)起碼能部分知足兩方利益要求的創(chuàng)建性的解決方法。比如，在上述的例子中，你能夠建議讓Tom多享受一周的假期，但需要分為多個(gè)長(zhǎng)周末，而不是連續(xù)歇息一周。這樣，Tom會(huì)感覺自己遇到了公正對(duì)待，而你也保證了他不會(huì)走開項(xiàng)目太久?？捶?、動(dòng)機(jī)和方式的差別關(guān)于某個(gè)特定問題，除了立場(chǎng)和利益方面的差別外，其余方面的差別也會(huì)致使交流難題。比方在有名的惠普、康柏并購(gòu)案中，并購(gòu)后的文化整合里發(fā)現(xiàn)的交流難題，不過源于原來的工作方式差別。原惠普的職工都喜愛當(dāng)面或用電話留言交流，而原康柏的職工則喜愛用電子郵件。當(dāng)兩方歸并后，立刻就出現(xiàn)了這樣的問題：喜

5、愛用電子郵件的職工，即便就坐在另外一個(gè)職工的旁邊，也喜愛發(fā)電子郵件，這就令此外一方感覺很不舒暢：干嘛不先打聲招呼?而喜愛電話留言的職工給對(duì)方留言后，假如沒有獲得實(shí)時(shí)的答復(fù)，也感覺不舒暢：你怎么這樣對(duì)待工作?孰是孰非?最后，在新惠普精神的氛圍下，企業(yè)更多地借鑒了原康柏的做法，以防止出現(xiàn)差錯(cuò)。同時(shí)在全企業(yè)也都成立了留言系統(tǒng)，但不再進(jìn)行檢查。生活經(jīng)歷和文化背景的差別美國(guó)哲學(xué)家與心理學(xué)家威廉詹姆斯(WilliamJames)以前說過，“很多人不過從頭整理了自己的成見，卻認(rèn)為自己是在思慮。”其實(shí)，這類成見，就根源于生活經(jīng)歷和文化背景的差別。每一個(gè)人的世界觀以及對(duì)他人的合理希望由其生活的所有經(jīng)歷所決定。當(dāng)

6、兩個(gè)背景和經(jīng)歷迥異的人共事時(shí)，工作中的任何問題都有可能引起矛盾。交流難題可能由多個(gè)成員間的差別引起，也可能在隨意兩個(gè)人之間產(chǎn)生，如主管與部下、兩個(gè)同事或一個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)的幾個(gè)成員。假如部下之間出現(xiàn)了這類狀況，比如，幾個(gè)團(tuán)隊(duì)成員不停為各自的任務(wù)爭(zhēng)辯不休，或許某個(gè)成員訴苦團(tuán)隊(duì)里有人濫竽湊數(shù)，這時(shí)你就得快速采納舉措。不然，團(tuán)隊(duì)的工作效率將大幅降落。面對(duì)交流難題，躲避仍是解決面對(duì)交流難題，有的人是處于無心識(shí)狀態(tài)的，當(dāng)事人的一方其實(shí)不認(rèn)為自己在交流上有問題，而事實(shí)上，他的交流方式已經(jīng)給對(duì)方帶來了困擾。往常，這類情境比較簡(jiǎn)單出此刻老板這個(gè)角色身上。還有一種狀況是，人們面對(duì)“溝不通”的狀態(tài)，常常會(huì)采納“躲避

7、”的辦理方式。但明顯，這兩種辦理方式并不好，這會(huì)致使交流難題慢慢積累，最后形成相互間常態(tài)的不默契。認(rèn)識(shí)自己所處狀況辦理交流難題需要時(shí)間、耐心和精力。所以，在著手準(zhǔn)備解決棘手問題以前，先認(rèn)真思慮各方面要素將使你事半功倍。你的首要目標(biāo)是將時(shí)間和精力理智地投入到那些改良成效最明顯的難題中。關(guān)于那些你感覺值得辦理的交流難題，你需要掌握一些技巧，以獲悉這些狀況背后的事實(shí)，認(rèn)識(shí)由此產(chǎn)生的情緒問題，并應(yīng)付往常隨之而來的對(duì)自我形象的擔(dān)憂。你與同事之間存在矛盾時(shí)，你或許需要和對(duì)方有建設(shè)性地當(dāng)面解決問題。但是，假如問題不過出此刻你自己身上，又該怎么做呢?自問實(shí)質(zhì)矛盾能否因你而起有時(shí)，與他人之間的交流難題更多是源于

8、你自己，而非你和對(duì)方的關(guān)系使然。假如是這類狀況，那么就交流進(jìn)行議論也是于事無補(bǔ)。比如，假定你老是替幾個(gè)部下辦理問題，而不是幫助他們學(xué)習(xí)如何自己解決問題。那么，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己的工作時(shí)間愈來愈長(zhǎng)，而實(shí)質(zhì)管理工作卻越積越多。你開始感覺到了壓力，并對(duì)這些職工感覺不滿。進(jìn)行一次赤誠(chéng)相見的議論，可否緩解這些交流難題?假如你替部下辦理問題的原由是，若讓部下自行解決，怕他人認(rèn)為自己無能或?qū)Σ肯吕涞瓱o情，那么答案可能能否認(rèn)的。不要和職工進(jìn)行漫長(zhǎng)、費(fèi)時(shí)、氛圍緊張的議論，相反，你應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審察自己全力替職工辦理問題的真切動(dòng)機(jī)，并提示自己，受權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技術(shù)。審察自己的動(dòng)機(jī)關(guān)于某些交流難題，你可能很想干脆任由自己

9、感情用事。你可能會(huì)這樣寬慰自己“畢竟，起碼我做了一些努力來辦理這些問題”。但是，你是真的只求一時(shí)的情緒發(fā)泄，仍是盡可能從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮問題。將自己的不良情緒發(fā)泄到長(zhǎng)遠(yuǎn)以來令你不滿的職工身上，可能會(huì)臨時(shí)緩解你的不滿，甚至?xí)仁惯@名職工在短期內(nèi)改變自己的行為方式。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，發(fā)泄可能會(huì)留下隱患，對(duì)相互的關(guān)系產(chǎn)生不良影響。特別出現(xiàn)“新晉領(lǐng)導(dǎo)”和“有經(jīng)驗(yàn)的部下”共事，而你就是那個(gè)“新晉領(lǐng)導(dǎo)”的時(shí)候，你就更需調(diào)換自己的主動(dòng)性去辦理交流的難題。往常，在這樣的管理情境里，“新晉領(lǐng)導(dǎo)”會(huì)遭受“有經(jīng)驗(yàn)部下”的一些挑戰(zhàn)：比方某個(gè)項(xiàng)目，你特別重視，事無巨細(xì)，但對(duì)這位有經(jīng)驗(yàn)的部下來說，這個(gè)項(xiàng)目就是他本來每日都會(huì)做的，駕輕就

10、熟，不需要你時(shí)刻地盯著，不然他會(huì)有不被相信的感覺，簡(jiǎn)單有敵對(duì)情緒。聰慧的老板這時(shí)候應(yīng)當(dāng)放低自己。因?yàn)槟愕哪繕?biāo)很明確，是要這個(gè)部門的發(fā)展，你對(duì)這個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的部下是倚重的。所以，你需要有對(duì)專家應(yīng)有的態(tài)度，而不可以利用權(quán)益打壓他。盲目地生氣其實(shí)不可以解決問題。并且，你也不要盼望能一次解決問題，它必定是一個(gè)漸進(jìn)的過程。特別需要注意的是，當(dāng)交流的兩方墮入某種負(fù)面情緒的時(shí)候，立刻把確認(rèn)時(shí)間、地址、詳細(xì)事項(xiàng)等等交流的詳細(xì)內(nèi)容放在一邊，因?yàn)檫@時(shí)候，越說事實(shí)，對(duì)方越有壓力，感覺你能否是認(rèn)為他動(dòng)機(jī)不純。確立重要關(guān)系努力培育踴躍的工作關(guān)系自然是件好事，但是這些工作關(guān)系的重要程度卻有所不同。在確立能否要辦理某個(gè)交流難題

11、時(shí)，請(qǐng)考慮一下你與這人關(guān)系的重要程度。其余，還要考慮這個(gè)關(guān)系是長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系仍是短期關(guān)系，以及利益有關(guān)性有多高。重要關(guān)系。假如你和主管助原由于工作方式不同產(chǎn)生了矛盾，但是在將來很長(zhǎng)一段時(shí)間里你還要每日和他打交道，辦理一些重要事項(xiàng)，那么這個(gè)關(guān)系就特別重要。你或許需要想法與他友善共處。不太重要的關(guān)系。假如是在一個(gè)一次性的短期項(xiàng)目中，你與一個(gè)同事有矛盾，那么你就沒必需花時(shí)間和精力去改良相互的關(guān)系。畢竟，項(xiàng)目結(jié)束后，你很可能不會(huì)再和他一同從事此類利益高度有關(guān)的工作。不論你采納什么標(biāo)準(zhǔn)來決定能否著手辦理與某人的交流難題，請(qǐng)記著你沒法逼迫他人改變其態(tài)度或行為。你只好經(jīng)過改變自己的行為方式以及與對(duì)方交流的方式來試

12、試改良相互間的關(guān)系?；Q對(duì)有關(guān)狀況的看法在任何交流難題中，兩個(gè)當(dāng)事人都是從各自的角度對(duì)待有關(guān)狀況的事實(shí)。在著手解決交流難題前，你需要經(jīng)過坦誠(chéng)的交流，全面認(rèn)識(shí)這些事實(shí)。在解決矛盾的過程中，分享自己的看法是特別重要的一步。那么，能夠有以下方法：說明自己的企圖。在和對(duì)方就交流難題進(jìn)行交流時(shí)，要說明自己的企圖。只需將兩個(gè)人的企圖進(jìn)行比較，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你們兩人的目標(biāo)和對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的判斷基本一致。你起碼會(huì)感覺，即便大家的企圖不盡相同，但出發(fā)點(diǎn)都是好的。不管是哪一種狀況，兩方可能都會(huì)認(rèn)可一點(diǎn)，即對(duì)方其實(shí)不是在成心刁難。認(rèn)可自己對(duì)問題應(yīng)負(fù)的責(zé)任。大部分交流難題的產(chǎn)生都不是一個(gè)人的過失，問題兩方都有不行推辭的責(zé)任

13、。為使兩方都認(rèn)識(shí)到解決問題是大家的共同責(zé)任，就要坦率地認(rèn)可自己對(duì)問題應(yīng)負(fù)的責(zé)任，并要求對(duì)方也這么做。在認(rèn)識(shí)事實(shí)的過程中，你還需要關(guān)注交流難題背后隱蔽的情緒，以及解決難題時(shí)所引起的自我形象顧忌。辦理職工間的交流難題作為管理者，你應(yīng)當(dāng)允許部下自行解決相互間的矛盾。但是，你如何判斷勢(shì)態(tài)失控，需要你介入呢?假如介入，又需要如何做呢?假如職工之間產(chǎn)生矛盾，你應(yīng)當(dāng)認(rèn)真考慮能否需要飾演一個(gè)踴躍的角色，幫助他們解決爭(zhēng)端。決定能否干涉作為管理者，你能夠?yàn)椴肯鹿┙o指導(dǎo)，讓他們學(xué)會(huì)自己辦理交流難題。在某些狀況下，你也能夠決定直接干涉部下之間的矛盾。很多專家建議，假如爭(zhēng)端沒有影響到職工的績(jī)效，沒有對(duì)工作環(huán)境造成不利影

14、響，沒有違犯企業(yè)的規(guī)章制度，那么“好心的忽略”是你的最正確選擇。不干涉會(huì)賜予部下一個(gè)自行化解矛盾的時(shí)機(jī)，并有可能形成一個(gè)高效的工作團(tuán)隊(duì)，并且還會(huì)提高他們解決問題的能力。假如矛盾損壞了工作氛圍或影響了工作效率，那么你應(yīng)當(dāng)進(jìn)行干涉。當(dāng)出現(xiàn)以下狀況時(shí)，也需要采納干涉舉措：一名強(qiáng)硬的職工與一名膽怯的職工之間，或兩個(gè)不同級(jí)其余職工之間產(chǎn)生爭(zhēng)辯;兩個(gè)部下間的分歧擴(kuò)大化，波及到了其余職工;工作中的不睦升級(jí)為個(gè)人間的憤恨;矛盾一方或兩方向你追求幫助。自然，假如矛盾波及到非法行為，如性騷擾或入侵民事權(quán)益，那么就高出了交流難題的定義范圍。出現(xiàn)此類狀況時(shí)，你應(yīng)當(dāng)請(qǐng)相應(yīng)的機(jī)構(gòu)(往常為企業(yè)的人力資源部門或法律部門)來解

15、決問題。推動(dòng)問題解決一旦你決定要對(duì)職工間的矛盾進(jìn)行干涉，那么請(qǐng)考慮以下辦理技巧，以推動(dòng)問題的解決：幫助當(dāng)事人用詳細(xì)，清楚的措辭來界定問題。鼓舞他們表達(dá)與此有關(guān)的情緒、動(dòng)機(jī)和看法。保證每一個(gè)人真人聆聽對(duì)方的想法。運(yùn)用改述和其余踴躍聆聽技巧來示范該如何聆聽。幫助爭(zhēng)辯的兩方找尋共同點(diǎn)。比如，或許兩個(gè)人內(nèi)心都對(duì)項(xiàng)目特別重視，不過在如何最好地展開工作上產(chǎn)生了分歧。鼓舞爭(zhēng)辯兩方用腦筋風(fēng)暴法找出其余解決方法。對(duì)所建議的解決方案能夠在多大程度上知足他們的利害關(guān)系和利益要求進(jìn)行評(píng)估。建議兩方一同擬訂解決問題的計(jì)劃。必需時(shí)幫助他們擬訂并啟動(dòng)計(jì)劃。安排此后的會(huì)議，以便當(dāng)事人在你的指導(dǎo)下議論事情的進(jìn)展以及解決方案能否

16、有效。指導(dǎo)職工辦理交流難題人的性格千差萬別，所以，每一個(gè)人的看法也各不相同。你沒法改變這一點(diǎn)，但是你能夠幫助他們認(rèn)識(shí)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，這樣能夠促進(jìn)他們更有效地合作。要教授部下自己辦理交流難題，請(qǐng)考慮運(yùn)用以下指導(dǎo)策略：與一個(gè)或多個(gè)職工一同飾演矛盾解決狀況中的角色。征采職工的建議，讓他們說出哪些方面成效好，哪些方面成效不好，并就如何更有效地展開下一次情形模擬練習(xí)發(fā)布看法。設(shè)定練習(xí)和增強(qiáng)解決矛盾技巧的目標(biāo)。比如，建議職工精選出一個(gè)與自己分歧很小的同事。而后，該職工可與自己選出的“安全”同事一同練習(xí)矛盾解決技巧，如將問題界定在兩方的差別上，表達(dá)自己的感覺而不是譴責(zé)對(duì)方，等等。而后漸漸擴(kuò)大練習(xí)范圍，學(xué)習(xí)辦理更多交流難題。確立進(jìn)展衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如，你的部下與同事進(jìn)行過三