1、對管理者進行績效管理的難點及對策一、績效管理與績效評價績效評價是指對某個單位、某個地區(qū)的工作，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的 評價標(biāo)準(zhǔn)，通過運用一定的數(shù)理方法，全面、客觀、公正、準(zhǔn)確地評價他們所取得 的業(yè)績和效益。績效評價是績效管理的重要組成部分，它是開展績效管理工作的前 提和基礎(chǔ)?？冃гu價有效與否直接影響到績效管理工作開展的效果?？冃гu價具有 如下功能：（一）認(rèn)識功能。通過績效評價可以對被評單位有比較全面、客觀的認(rèn)識，有一定的 定量依據(jù)，避免印象起主導(dǎo)作用。（二）考核功能。通過績效評價可以考核被評單位各級管理層以及員工的業(yè)績和管理 水平。一個單位的績效狀況首先決定于這個單位的領(lǐng)導(dǎo)能力與素質(zhì)，

2、績效評價有利 于管理層的優(yōu)勝劣汰。（三）引導(dǎo)、促進功能。通過績效評價可以將被評單位的行為取向引導(dǎo)到績效中來， 調(diào)動他們創(chuàng)造良好業(yè)績的積極性，以促進各項事業(yè)順利發(fā)展。（四）挖潛功能。通過績效評價可以發(fā)現(xiàn)被評價對象間的差距和優(yōu)勢，達到發(fā)揮優(yōu)勢， 克服劣勢充分挖掘潛力，進一步提高績效的日的。盡管績效管理是一種非常有前途的管理模式，但這項工作的開展卻并不順利。對 此，國內(nèi)外學(xué)者認(rèn)為阻礙績效管理工作開展的原因在于:績效管理的核心環(huán)節(jié)一一績 效評價系統(tǒng)本身不夠完善我們認(rèn)為除了評價體系以及指標(biāo)權(quán)重的確立等技術(shù)性障礙 外，更主要的原因是現(xiàn)有的績效評價存在不公平性。這種不公平性表現(xiàn)在這些評價 的結(jié)果往往含有被評

3、對象客觀基礎(chǔ)條件的影響，因而評價結(jié)果僅僅體現(xiàn)了被評對象 的實力，難以反映人們主觀上對于經(jīng)營管理的有效努力程度。用這種帶有客觀基礎(chǔ) 條件優(yōu)劣影響的評價結(jié)果作為激勵和約束的依據(jù)是不合理的。如果績效評價的結(jié)果 不公平，不僅不能有助于改善被評對象的經(jīng)營管理，反而會造成一定的負(fù)面影響，難以充分調(diào)動員工提高效益的積極性。上述評價結(jié)果容易引起人們將行為低效的現(xiàn)象僅僅從客觀基礎(chǔ)條件方面尋找原因， 而對自己主觀努力的不足缺少分析，評價產(chǎn)生的激勵作用是有限的。由此可見，解決上述評價工作中的不公平性，建立一種能夠消除客觀基礎(chǔ)條件優(yōu) 劣的影響，真正體現(xiàn)人們基于有效努力及能力所產(chǎn)生的效益是完善與發(fā)展績效評價 理論、完善

4、績效管理工作函需解決的問題。二、管理者績效管理的難點雖然績效管理的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識到，但是在具體實施中似乎總 是存在這樣或那樣的問題，其中對管理者的績效管理尤其是讓人頭痛的問題。管理 者由于其特殊的地位，往往會成為績效管理中最大的阻力。為什么對管理者的績效管理不好進行呢？首先，管理者的工作產(chǎn)出不易量度。當(dāng) 企業(yè)投入人、物和資金后，管理起了“放大器”的作用，但實際的產(chǎn)出有多少是這 種“放大器”帶來的卻往往不得而知;其次管理者在工作過程中的行為是不規(guī)范的。 我們很難規(guī)定為了達到一定的日標(biāo)，某個管理者應(yīng)該依照怎樣的方法和步驟來進行。 我們更多看到的是:實際工作中，針對同一個日標(biāo)，不同的管

5、理者采用的方法和步驟 千差萬別，甚至同一管理者在不同的環(huán)境下所采用的方法和步驟也差異很大。實際 上，正是管理者工作結(jié)果不易量度和工作過程中的行為不規(guī)范導(dǎo)致管理者的績效管 理變得困難。在我看來，對管理者績效管理的難點可以總結(jié)為“CRANI，。其中c指關(guān)鍵效標(biāo) (erion)，即評估采用的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);R指用主觀去評判客觀的可靠性(凡liability)o如果 被評估者的工作存在一個客觀的“績效”的話，評估者能不能較準(zhǔn)確地感知;A指績 效管理系統(tǒng)的可接受性;M指評估采用的方法(隨thod).需要指出的是:幾乎針對所有對 象的績效管理都存在“ CRANf，難點，但是它在對管理者進行績效管理時顯得尤為

6、突出。（一）關(guān)鍵效標(biāo)。關(guān)鍵效標(biāo)應(yīng)該能反映出一項管理工作成敗的界限。對管理者績效管理 的效標(biāo)大體上分為結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)，兩者都包括數(shù)量和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。簡單地說， 這是個“評什么，的問題。在實行MBO（日標(biāo)管理）的企業(yè)中，管理者的日標(biāo)任務(wù)自然地成為結(jié)果效標(biāo)。如果 沒有實行MBO,那么結(jié)果效標(biāo)的確定有兩種較為可行的辦法1.從以往同職位管理者 的工作分析和績效記錄中實現(xiàn)。2.采取類似于MBO的辦法，將組織的日標(biāo)層層分解 為管理者的工作任務(wù)日標(biāo)。由于管理者管理部門的不同，管理層次的不同，結(jié)果效 標(biāo)是不一樣的。過程效標(biāo)主要針對管理者在工作過程中所表現(xiàn)出的關(guān)鍵能力維度。之所以一般要 把結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)結(jié)合

7、考慮，主要的原因有以下兩點:1.管理具有強烈的環(huán)境依 賴性，一個有能力的管理者不一定能獲得預(yù)期的日標(biāo)結(jié)果。單純的以結(jié)果效標(biāo)來評 估，實際上是一種“成者為王敗者為寇”的思想，對管理者的評估不一定公平。2. 由于結(jié)果效標(biāo)不考慮管理者是如何達到日標(biāo)的，屬于一種“黑箱式”的評估操作， 因此，無法判斷管理者的能力到底如何，優(yōu)勢和劣勢在哪里，也無法提出進一步的 改進意見。過程效標(biāo)的確立需要在工作分析的基礎(chǔ)上，看看企業(yè)中以往同職位管理 者在工作中有哪些行為和主要活動是最重要的，并把它們提煉成幾個關(guān)鍵能力維度。結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)的數(shù)日不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標(biāo)一般 在4、5個左右。不同的效標(biāo)偏

8、重的用途也有區(qū)別，一般來說，結(jié)果效標(biāo)更多的和薪 資收益聯(lián)系在一起，而過程效標(biāo)則更偏重于和晉升、培訓(xùn)聯(lián)系在一起。（二）主觀評判的可靠性。如果管理者的績效真有一個“客觀”的存在，而實際中的 績效評估是由人來完成的，那么主觀能在多大程度上準(zhǔn)確判斷客觀就成為關(guān)鍵問題。 這方面主要包括三個關(guān)鍵點:1.誰來評?2 .如何評?3.評幾次？對管理人員的評估主要有兩種類型：1.直線評估（管理者的直接上司）。2.360度評估 （通常包括直接上司、下屬、同級管理者，有時還包括顧客）。至于采用什么樣的評估者，主要是一個效率和公平的問題。管理者的直接上級 對其進行評估，缺點在于如果雙方平時的溝通不夠，難以對其行為進行準(zhǔn)

9、確的判斷。 360度評估提高了評估的公平性，但是增大了評估的文本和分析工作。許多企業(yè)對管 理者正式的績效考評往往只是年終進行，如果考慮到績效考評的本質(zhì)是控制和反饋， 這樣的頻率是不夠的，一來反饋的質(zhì)量不能保證，二來行為若不能得到及時地反饋 和強化，很難起到行為改進和調(diào)整日標(biāo)的作用。這里同樣需要在公平和效率之間做 出權(quán)衡。經(jīng)理們常問的問題是“什么是對管理人員進行績效評估的最佳方法?我用哪種方法 合適?，通過前面的描述，對這一問題的認(rèn)識有三點值得注意:1.評估的方法并不代表 所有的評估系統(tǒng)，它只是系統(tǒng)中的一部分。2.評估的方法是人們用來判斷“客觀”績 效的工具，評估者不能被任何評估方法左右。3.這

10、一問題的回答和許多管理問題一樣， 涉及到環(huán)境、文化等諸多外部因素，所以沒有一個簡單的答案。（三）評估方法。美國人力資源管理者的調(diào)查表明:在對管理者進行績效考評所采用 的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評語（33.9%）、 MBO（31 .8%）和圖表評價法（24%）。這三種方法在實際運用中往往是結(jié)合使用的。其 中采用描述性的上司評語最常見，采用入們O評估方法的在增名_采用圖表評價法的 企業(yè)在減少。92%的企業(yè)支持把績效評估的結(jié)果反饋給被評估的管理人員。我們可以用以上三種評估方法設(shè)想一個實例:上司考察管理人員的日標(biāo)是否達到， 分別處于怎樣的水平:圖表評價法是一張兩維表，一

11、個維度是評價項日，另一個維度 是行為程度。圖表分析法需要注意的是:1.對行為程度的描述要具體清晰。2.各項評價 項日必須定義清楚。3.上司根據(jù)自己平時對該管理人員的觀察，寫出描述性的評語， 指明被評估者的優(yōu)點和不足。（四）評估結(jié)果的可接受性。如果說前面的論述大多集中在對管理人員績效評估的技 術(shù)”描述上，那么這一點可以看作是對績效評估中人的因素的細(xì)致考慮。關(guān)于績效 評估能不能真正被評估的雙方認(rèn)可，以下的因素是至關(guān)重要的:1.保持績效評估設(shè)計 者和未來使用者之間的溝通。評估的未來使用者（評估者和被評估者）應(yīng)該參與到績效 評估系統(tǒng)的設(shè)計中來，只有這樣他們才會認(rèn)可績效評估并實施。2.評估如何做，要和

12、本企業(yè)的管理思想、文化相結(jié)合。3.評估者必須自愿去做這件事。4.評估者和被評估 者都應(yīng)該了解評估的方法和過程。三、根本解決方法（一）提高員工工作動機水平?？冃Ч芾砜蓮膸讉€方面提高員工的動機水平：1.通過 績效工資。2.通過提高員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動機。3.通過日 標(biāo)設(shè)定來激勵員工。（二）促進組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)?？冃Ч芾矸浅Ｖ匾晢T工的“參與， 從績效日標(biāo)的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的信息反饋和指導(dǎo)到績效評估、 對評估結(jié)果的運用以及提出新的績效日標(biāo)等都需要員工的參與，需要管理者與員工 的雙方的相互溝通。這種“參與式”管理方式體現(xiàn)了對員工的尊重，不僅滿足員工 的

13、生理需要，同時滿足了員工的尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，為組織創(chuàng)造一種良好 的氛圍。認(rèn)為績效管理對于創(chuàng)建一個民主的參與性的文化是非常重要的力量。他認(rèn) 為:從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。（三）使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)。績效管理在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中處 于核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員 工設(shè)定個人日標(biāo)從而與組織的整體日標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時績效管理為員工的薪酬 制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排、為來年的日標(biāo)設(shè)定提供依據(jù);為人員招聘和選拔提供 參考。根據(jù)績效評估的結(jié)果進行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加 合理和科學(xué)，對中國傳統(tǒng)的“任人唯親，的做法是一個挑戰(zhàn)和沖擊。（四）提高員工績效，實現(xiàn)員工和組織的雙贏?？冃Ч芾淼囊粋€重要思路是組織通過 培訓(xùn)、指導(dǎo)、績效反饋等方式幫助員工提高績效，達到績效標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，一個合理 完善的績效管理系統(tǒng)有助于實現(xiàn)組織和員工個人甚至社會的最大效益。在我看來，一個有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面:1.制定日標(biāo)和績效計 劃。2.過程監(jiān)控，這是員工執(zhí)行任務(wù)的