1、公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)流程及產(chǎn)品線管理探討2009年6月目 錄一、序言二、談現(xiàn)象三、理流程四、看標(biāo)桿五、找癥結(jié)六、想對(duì)策從產(chǎn)品線談起一、序 言 什么是房地產(chǎn)的產(chǎn)品線？ 在房地產(chǎn)行業(yè)中，產(chǎn)品指戶型、裝修、公共部位、小區(qū)環(huán)境等多個(gè)內(nèi)部模塊以及周邊環(huán)境、交通和配套多個(gè)外部模塊的組合，而由若干個(gè)這樣的產(chǎn)品形成的集合就是房地產(chǎn)的產(chǎn)品線。產(chǎn)品的發(fā)展：雙向的研究模式示意圖客戶導(dǎo)向 我們的成果產(chǎn)品線規(guī)劃（常州客群細(xì)分、土地系列化分級(jí)等）部品部件應(yīng)用做法表外裝飾標(biāo)準(zhǔn)化圖集圍墻標(biāo)準(zhǔn)化圖集住宅內(nèi)飾公共區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化 墻體保溫標(biāo)準(zhǔn)化做法 防滲漏標(biāo)準(zhǔn)化做法 標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)示系統(tǒng) 我們的期望（產(chǎn)品線可以幫助我們解決什么問題？） 產(chǎn)品研發(fā)前置

2、 產(chǎn)品設(shè)計(jì)復(fù)制 決策時(shí)間縮短 客戶導(dǎo)向體現(xiàn)：客戶體驗(yàn)客戶期望客戶滿意 客戶忠誠 周轉(zhuǎn)速度提高 像生產(chǎn)汽車一樣造房子最終提高運(yùn)營(yíng)效率達(dá)到有質(zhì)量的規(guī)模增長(zhǎng) 產(chǎn)品線給公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)流程帶來變革（客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程） 改變決策思維（客戶導(dǎo)向、專業(yè)配合） 改變決策程序（專業(yè)前置） 改變決策習(xí)慣（客戶導(dǎo)向、事實(shí)依據(jù)） 能力要求提高（分析能力、整合能力、配合能力、決策能力） 建立一種語言（基于客戶細(xì)分） 產(chǎn)品線在應(yīng)用過程中會(huì)遇到怎樣的障礙？ 如何理順我們的運(yùn)營(yíng)流程以適應(yīng)這種變革？產(chǎn)品線帶來的變革二、談現(xiàn)象（一） 項(xiàng)目定位之“怪”現(xiàn)狀（二） 案例分析 現(xiàn)象1：方案變化比市場(chǎng)變化快 燈芯絨廠項(xiàng)目：同樣的客戶細(xì)分，

3、卻對(duì)應(yīng)不同的產(chǎn)品方案 大高層（2008.4）大高層+花園洋房（2008.10）大高層（2009.5） 除了外部環(huán)境因素外，我們的定位是否也存在問題？ （如果說外部因素是不確定的，那么我們是否具備應(yīng)對(duì)不確定性的專業(yè)能力？） 現(xiàn)象2：不斷重復(fù)評(píng)審 只要有充足的時(shí)間，不斷的評(píng)審、評(píng)審再評(píng)審。（燈芯絨廠項(xiàng)目：三次評(píng)審、10幾次方案調(diào)整）（一）項(xiàng)目定位之“怪”現(xiàn)狀 現(xiàn)象3：容積率面前沒有“上帝 ” 最大限度的滿足容積率成為大部分項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)與歸宿， “客戶導(dǎo)向”成為標(biāo)語。 那么是否容積率最大就是利潤(rùn)最大化？ 沒有成本測(cè)算，誰也不知道。 現(xiàn)象4： “萬能客群分析公式”，所有客群一網(wǎng)打盡 區(qū)域客群、

4、中等收入、35-45歲、公務(wù)員、私營(yíng)業(yè)主、教師. 現(xiàn)象5：定位報(bào)告各模塊之間缺乏邏輯性 市場(chǎng)是市場(chǎng)，客戶是客戶，產(chǎn)品是產(chǎn)品，營(yíng)銷是營(yíng)銷 現(xiàn)象6：都沒有原則，都沒有責(zé)任 營(yíng)銷產(chǎn)品設(shè)計(jì)不好，賣不出去； 設(shè)計(jì)成本控制太狠，哪有好產(chǎn)品； 成本施工圖都出來了，只能這樣了； 工程設(shè)計(jì)、成本控制死了，只能有這樣的產(chǎn)品； 財(cái)務(wù)交付后才知道沒有賺多少錢 現(xiàn)象7：脫離客戶分析談產(chǎn)品線 對(duì)產(chǎn)品線不了解，不知道在那個(gè)環(huán)節(jié)用 現(xiàn)象8：為考核而采用標(biāo)準(zhǔn)化我們的客戶是誰？戚墅堰區(qū)35-45歲中年人當(dāng)?shù)夭疬w居民、附近工作人員自住我們與競(jìng)品的客戶差異在那里？ 10%的比例差異；5歲的年齡差異、相同的職業(yè)分布、相同的置業(yè)目的（二

5、）案例分析（1）*開發(fā)評(píng)審報(bào)告客戶需要什么樣的產(chǎn)品？我們知道嗎？做足容積率客戶會(huì)認(rèn)可嗎？分?jǐn)偼恋爻杀竞螅蹆r(jià)怎么變？利潤(rùn)會(huì)不會(huì)受影響？成本、財(cái)務(wù)沒有說話做足容積率是經(jīng)驗(yàn)還是標(biāo)準(zhǔn)？商鋪對(duì)折賣的教訓(xùn)尚未結(jié)束？剛性需求、改善型需求？前面沒有闡述是否僅剛性需求就能確定是啟航系列產(chǎn)品線？產(chǎn)品與客戶對(duì)應(yīng)準(zhǔn)則是什么？產(chǎn)品線可以和客群不匹配？沒有客群比例如何確定戶型配比？容積率2到2.5的方案調(diào)整從戶型建議到方案設(shè)計(jì)的偏差。設(shè)計(jì)說了算還是客戶說了算？ 戶型配比建議 戶型配比方案（實(shí)際設(shè)計(jì)）為標(biāo)準(zhǔn)化考核還是為客戶？（二）案例分析（2）*開發(fā)評(píng)審報(bào)告不同的客戶語言，如何進(jìn)行產(chǎn)品匹配？案例中的客戶分類 產(chǎn)品線客戶分

6、類模糊的匹配依據(jù)：需求量多大？沒有客戶需求比例，如何確定產(chǎn)品配比？沒有成本指導(dǎo)：根據(jù)客戶需求提高的裝修標(biāo)準(zhǔn)帶來多少成本增加？售價(jià)會(huì)增加多少？沒有分析，也不能確定提高裝修標(biāo)準(zhǔn)是否會(huì)有更高的溢價(jià)收益。產(chǎn)品裝修建議與產(chǎn)品線脫離（二）案例分析（3）*項(xiàng)目開發(fā)建議客戶定位能說明什么問題？與產(chǎn)品線脫節(jié) 三、理流程公司目前基于增值鏈的業(yè)務(wù)流程（一）公司目前基于增值鏈的業(yè)務(wù)流程（二）公司目前土地獲取階段運(yùn)作程序（三）公司目前項(xiàng)目定位階段運(yùn)作程序（四）公司項(xiàng)目決策程序歸納土地獲取決策評(píng)審會(huì) 設(shè)計(jì)管理階段工程管理階段 銷售管理階段交付管理階段工程營(yíng)銷技術(shù)成本說明及圖例：代表公司評(píng)審節(jié)點(diǎn)：代表某個(gè)階段的主導(dǎo)的專業(yè)任

7、務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專業(yè)開展活動(dòng)的輸入條件。：配合專業(yè)的任務(wù)。、規(guī)劃研究規(guī)劃深化單體設(shè)計(jì)部品設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)建筑、結(jié)構(gòu)施工圖設(shè)計(jì)工程施工配合、銷售配合及交付配合概念規(guī)劃設(shè)計(jì)產(chǎn)品策劃項(xiàng)目開發(fā)評(píng)審會(huì)簽證復(fù)核、結(jié)算、決算設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及交付配合工程配套的必要條件研究項(xiàng)目投資價(jià)值評(píng)估市場(chǎng)分析、土地分析、客戶定位、產(chǎn)品定位營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備銷售事務(wù)管理交付事務(wù)管理策劃報(bào)告深化成品房采購 材料采購、供應(yīng) 交付配合工程施工配合、銷售配合及交付配合產(chǎn)品策劃及設(shè)計(jì)配合產(chǎn)品策劃及設(shè)計(jì)配合售樓處、樣板

8、房設(shè)計(jì)公共部位及室內(nèi)裝飾方案設(shè)計(jì) 公共部位及室內(nèi)裝飾施工圖設(shè)計(jì) 景觀、智能化及配套施工圖設(shè)計(jì)；室外裝飾方案及施工圖設(shè)計(jì)預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià)定位及概念方案階段土地獲取階段（一）公司目前基于增值鏈的業(yè)務(wù)流程公司目前基于增值鏈的業(yè)務(wù)流程主要問題評(píng)審節(jié)點(diǎn)設(shè)置不合理 項(xiàng)目開發(fā)評(píng)審階段屬于綜合評(píng)審只能解決方向性問題，實(shí)施方案評(píng)審決策缺失項(xiàng)目開發(fā)評(píng)審報(bào)告達(dá)不到設(shè)計(jì)、成本、工程、采購等各專業(yè)的成果標(biāo)準(zhǔn),(僅滿足定位要求，產(chǎn)品建議深度不夠)；項(xiàng)目實(shí)施后, 市場(chǎng)定位、方案深化與開發(fā)評(píng)審時(shí)往往發(fā)生很大的變化，降低開發(fā)評(píng)審決策的嚴(yán)肅性。未有效地實(shí)現(xiàn)工作前置成本、工程、采購等專業(yè)職能評(píng)審實(shí)際缺位（雖然均參與評(píng)審，但沒有參

9、與要求，因此效果不佳）。（二）公司目前土地獲取階段運(yùn)作程序收集掛牌信息確定目標(biāo)地塊土地投資價(jià)值評(píng)估地塊現(xiàn)場(chǎng)考察參與競(jìng)拍主導(dǎo)部門/人市場(chǎng)營(yíng)銷部董事長(zhǎng)技術(shù)管理部、市場(chǎng)營(yíng)銷部、分（子）公司技術(shù)管理部、市場(chǎng)營(yíng)銷部董事長(zhǎng)、分（子）公司、市場(chǎng)營(yíng)銷部公司目前目前土地獲取階段運(yùn)作程序主要問題時(shí)間比較緊（從獲知掛牌信息到摘牌7-20天），研究成果深度不夠只能作為土地獲取的參考，不能作為重要依據(jù)，也不能有效的做到專業(yè)前置（定位、設(shè)計(jì)），因此后續(xù)定位需要重新考慮。土地獲取階段尚未按照公司產(chǎn)品線要求及思路進(jìn)行分析，在土地獲取階段的產(chǎn)品、價(jià)格分析均基于周邊市場(chǎng)及競(jìng)品，項(xiàng)目定位也不能有效延續(xù)。規(guī)劃研究尚主要停留在控規(guī)指標(biāo)

10、內(nèi)的可行性問題，尚沒有納入產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃研究。（三）公司目前項(xiàng)目定位階段運(yùn)作程序初步方案設(shè)計(jì)初步項(xiàng)目定位定位及方案初審項(xiàng)目開發(fā)評(píng)審項(xiàng)目開發(fā)指導(dǎo)書節(jié)點(diǎn)計(jì)劃編制節(jié)點(diǎn)計(jì)劃審核NNYYN1234567注：圖示為幾個(gè)重要工作程序非全部序號(hào)工作模塊成果責(zé)任部門參與部門備注1項(xiàng)目初步定位項(xiàng)目定位報(bào)告分（子）公司營(yíng)銷部市場(chǎng)營(yíng)銷部結(jié)合代理公司提案制定2初步方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)技術(shù)管理部分（子）公司、市場(chǎng)營(yíng)銷部3定位及方案初審項(xiàng)目定位報(bào)告+方案設(shè)計(jì)分（子）公司分管副總裁、市場(chǎng)營(yíng)銷部、技術(shù)管理部根據(jù)1、2部分內(nèi)容整合4節(jié)點(diǎn)計(jì)劃編制一、二級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃分（子）公司工程管理部、行政管理部5節(jié)點(diǎn)計(jì)劃審核/總裁室相關(guān)職能部門6項(xiàng)目開

11、發(fā)評(píng)審項(xiàng)目開發(fā)評(píng)審報(bào)告分（子）公司總裁室、相關(guān)職能部門、物業(yè)公司綜合評(píng)審7項(xiàng)目開發(fā)指導(dǎo)書項(xiàng)目開發(fā)指導(dǎo)書市場(chǎng)營(yíng)銷部根據(jù)開發(fā)評(píng)審結(jié)果制定公司目前目前項(xiàng)目定位階段運(yùn)作程序主要問題定位階段項(xiàng)目定位與概念方案同步進(jìn)行，雖然可以縮短時(shí)間，但由于定位與設(shè)計(jì)之間缺少明確的交接產(chǎn)品建議書，容易出現(xiàn)扯皮以及決策效率低現(xiàn)象。目前項(xiàng)目開發(fā)指導(dǎo)書內(nèi)容雖然明確，但與開發(fā)評(píng)審各個(gè)成果標(biāo)準(zhǔn)不匹配，諸如部品部件指導(dǎo)意見在后續(xù)實(shí)施中往往變動(dòng)較大。在定位中，產(chǎn)品線提出缺乏必要的依據(jù)，并且最終只有一個(gè)產(chǎn)品線可以供討論，未作多方案比較，評(píng)審?fù)蔷头桨刚摲桨福狈杀确桨缸鰠⒄铡? 大工具：頭腦風(fēng)暴（評(píng)審）2 大成果：地塊投資價(jià)值分析

12、/項(xiàng)目開發(fā)評(píng)審報(bào)告2 大階段：土地獲取階段 項(xiàng)目定位階段1 個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：決策層認(rèn)可（四）公司項(xiàng)目決策程序歸納四、看標(biāo)桿（一） 從萬科戰(zhàn)略談起（二） 從戰(zhàn)略到策略（三） 從策略到工具、方法四大工具（四） 四大工具綜合運(yùn)用（五） 萬科項(xiàng)目運(yùn)作（決策）程序啟示他山之石萬科的項(xiàng)目運(yùn)作（決策）程序（一）從萬科戰(zhàn)略談起2004年底，完成了第三個(gè)十年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定：精細(xì)化和產(chǎn)業(yè)化，1000億和100億2005年底，完成了戰(zhàn)略策略的內(nèi)部梳理和對(duì)美國帕爾迪公司的學(xué)習(xí)總結(jié)，形成了一整套策略實(shí)施的方法和工具，并調(diào)整了流程，為大規(guī)模高速擴(kuò)張?zhí)峁┝似脚_(tái)：標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品復(fù)制2006年5月，開始調(diào)整組織架構(gòu)，做實(shí)區(qū)域總部，專

13、業(yè)管理職能下放，正在建立“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、操作一線”的組織架構(gòu)：職能集權(quán)、專業(yè)放權(quán)戰(zhàn)略突破口均好中加速，有質(zhì)量增長(zhǎng) 1. 產(chǎn)品研發(fā)前置 2. 產(chǎn)品生產(chǎn)復(fù)制戰(zhàn)略實(shí)施策略 1.客戶細(xì)分創(chuàng)造客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)終生鎖定 2.城市聚焦三大城市圈、核心城市、中心城市 3.產(chǎn)品創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品庫、工廠化所有的業(yè)務(wù)策略最終必須聚焦于客戶導(dǎo)向和運(yùn)營(yíng)效率（二）從戰(zhàn)略到策略客戶細(xì)分城市地圖七對(duì)眼睛產(chǎn)品目錄 業(yè)務(wù)策略必須有具體的工具和方法落實(shí)到工作流程中去實(shí)現(xiàn)（三）從策略到工具、方法四大工具從客戶細(xì)分出發(fā)，從客戶價(jià)值需求出發(fā)做簡(jiǎn)單而不做復(fù)雜統(tǒng)一了客戶語言和延伸基礎(chǔ)為項(xiàng)目獲取及市場(chǎng)定位提供基本依據(jù)奠定了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化及產(chǎn)品

14、復(fù)制的基礎(chǔ)客戶細(xì)分客戶描述清單土地屬性清單土地獲取產(chǎn)品定位客戶細(xì)分的作用逐步聚焦：城市圈聚焦城市聚焦市場(chǎng)聚焦客戶聚焦客戶導(dǎo)向重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尋找A地塊解決城市布局和項(xiàng)目獲取盲目性建立較完整的市場(chǎng)研究體系客戶和產(chǎn)品研究及定位工作前置以客戶為導(dǎo)向戰(zhàn)略指導(dǎo)拿地提高項(xiàng)目發(fā)展質(zhì)量縮短項(xiàng)目開發(fā)周期城市地圖的作用客戶是誰？目標(biāo)客戶需要什么產(chǎn)品？七對(duì)眼睛解決什么問題？精確的產(chǎn)品定位七對(duì)眼睛的實(shí)施過程(1) 3721個(gè)支持工具個(gè)階段成果文件二大階段個(gè)判別標(biāo)準(zhǔn) 【城市地圖】【城市客戶細(xì)分報(bào)告】【產(chǎn)品目錄】【營(yíng)銷】土地屬性分析清單 【營(yíng)銷】市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告【營(yíng)銷】初步目標(biāo)客戶定位說明【成本】單一成本測(cè)算表格【設(shè)計(jì)】宗地

15、分析報(bào)告 【營(yíng)銷】客戶產(chǎn)品需求清單 【營(yíng)銷、設(shè)計(jì)】產(chǎn)品檢測(cè)報(bào)告找到客戶、找到產(chǎn)品七個(gè)專業(yè)認(rèn)同和客戶認(rèn)同項(xiàng)目戰(zhàn)略要求財(cái)務(wù)指標(biāo)要求項(xiàng)目土地屬性分析客戶對(duì)土地屬性需求分析競(jìng)品客戶及產(chǎn)品分析客戶初選定位項(xiàng)目成本分析項(xiàng)目客戶定位項(xiàng)目產(chǎn)品解決方案分析項(xiàng)目產(chǎn)品配比分析規(guī)劃方案產(chǎn)品解決方案七對(duì)眼睛的實(shí)施過程(2) 產(chǎn)品目錄 產(chǎn)品策略：培育成熟產(chǎn)品線，通過快速復(fù)制達(dá)到規(guī)?；瑥亩鴮?shí)現(xiàn)有質(zhì)量增長(zhǎng)，均好中加速。創(chuàng)新產(chǎn)品：保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位成熟產(chǎn)品：創(chuàng)新產(chǎn)品的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的源頭標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品：規(guī)模擴(kuò)張的核心工廠化產(chǎn)品：工廠化技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)品分類相互關(guān)系支持引導(dǎo)技術(shù)研究推廣應(yīng)用鼓勵(lì)提倡市場(chǎng)檢驗(yàn)工廠化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄成熟產(chǎn)品目

16、錄檢驗(yàn)成熟淘汰同行產(chǎn)品策略生產(chǎn)方式升級(jí)提煉完善創(chuàng)新產(chǎn)品工廠化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品成熟產(chǎn)品產(chǎn)品目錄從產(chǎn)品目錄到產(chǎn)品庫產(chǎn)品庫：可規(guī)模復(fù)制的產(chǎn)品集合產(chǎn)品庫核心原則： A.以客戶價(jià)值為導(dǎo)向 B.做簡(jiǎn)單（精確客戶以簡(jiǎn)化產(chǎn)品種類） C.入庫產(chǎn)品為完整成套的解決方案空間尺度功能組織部品性能物理指標(biāo)設(shè)備要求使用標(biāo)準(zhǔn)性能標(biāo)準(zhǔn)部品模塊化功能模塊化戶型模塊化組團(tuán)模塊化標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系居住要求技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)模塊客戶細(xì)分職業(yè)新銳系列細(xì)分價(jià)值職業(yè)發(fā)展獨(dú)立空間和品味體現(xiàn)社交娛樂標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品庫內(nèi)容聚焦1個(gè)客戶清晰2個(gè)流程善用4個(gè)工具 客戶產(chǎn)品客戶產(chǎn)品土地從客戶到土地客戶是誰土地屬性清單項(xiàng)目定位找到典型客戶產(chǎn)品需求排序需求價(jià)值排序產(chǎn)品建議

17、書選擇A+土地產(chǎn)品開發(fā)從客戶到產(chǎn)品客戶細(xì)分城市地圖七對(duì)眼睛客戶細(xì)分典型客戶訪談典型客戶產(chǎn)品測(cè)試七對(duì)眼睛產(chǎn)品目錄（四）四大工具綜合運(yùn)用（1）流程前置土地立項(xiàng)產(chǎn)品策略規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品成熟產(chǎn)品庫標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品庫成熟產(chǎn)品規(guī)劃方案產(chǎn)品目錄城市地圖客戶細(xì)分項(xiàng)目定位七對(duì)眼睛產(chǎn)品目錄土地獲取本地化及項(xiàng)目化施工圖設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)規(guī)劃深化投資分析階段設(shè)計(jì)階段四大工具綜合運(yùn)用（2）（五） 萬科項(xiàng)目運(yùn)作（決策）程序啟示 定位前置：土地獲取階段明確項(xiàng)目定位，縮短開發(fā)周期； 專業(yè)前置：成本、財(cái)務(wù)前置，指導(dǎo)設(shè)計(jì)； 明晰的定位流程：從土地到客戶，從客戶到產(chǎn)品； 清晰的專業(yè)接口：7個(gè)階段成果； 管理工具：城市地圖、客戶細(xì)分、產(chǎn)品

18、目錄、七對(duì)眼睛； 統(tǒng)一的語言：基于客戶細(xì)分的語言； 明確的判斷準(zhǔn)則：七個(gè)專業(yè)認(rèn)同以及客戶認(rèn)同五、找癥結(jié)（一）項(xiàng)目運(yùn)作程序比較新城VS萬科（二）項(xiàng)目運(yùn)作模式比較新城VS萬科（三）問題癥結(jié)城市地圖客戶細(xì)分七對(duì)眼睛產(chǎn)品目錄6+2步投資決策項(xiàng)目定位概念設(shè)計(jì)施工銷售售后服務(wù)規(guī)劃設(shè)計(jì)投資價(jià)值評(píng)估項(xiàng)目開發(fā)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)化萬科項(xiàng)目運(yùn)作程序新城項(xiàng)目運(yùn)作程序萬科項(xiàng)目運(yùn)作程序（一）項(xiàng)目運(yùn)作程序新城VS萬科萬科的成功模式以了解客戶為市場(chǎng)工作的起點(diǎn)客戶貫穿營(yíng)銷始終強(qiáng)大有效的“系統(tǒng)”工具箱產(chǎn)品土地客戶1Yeah！客戶細(xì)分七對(duì)眼睛七對(duì)眼睛產(chǎn)品目錄城市地圖強(qiáng)大的工具箱Yeah！32（二）項(xiàng)目運(yùn)作模式新城VS萬科新城的模式營(yíng)銷在哪里

19、發(fā)揮作用？不經(jīng)過客戶，我們也能成功？土地決策依賴“高人”,獲得成功的基礎(chǔ)產(chǎn)品設(shè)計(jì)模仿 案例：金色新城”產(chǎn)品土地客戶21“高人”“模仿”Yeah！Yeah！Yeah！3（三）問題癥結(jié) 缺乏與產(chǎn)品線相匹配的決策機(jī)制 評(píng)審節(jié)點(diǎn)設(shè)置不合理，成果要求不明確；“黑箱”式的決策過程（決策沒有程序化）； 依賴經(jīng)驗(yàn)的決策標(biāo)準(zhǔn)（決策質(zhì)量得不到保障）； 沒有建立固定的各專業(yè)配合機(jī)制。 專業(yè)（成本、工程、裝飾等）沒有有效前置 土地獲取階段沒有按照產(chǎn)品線思路進(jìn)行分析，后期延續(xù)性差； 成本策劃環(huán)節(jié)缺失，定位、設(shè)計(jì)缺少成本指導(dǎo)； 裝飾方案在施工中確定，變更比較大，與定位偏差大； 規(guī)劃確定缺少工程審核，對(duì)后續(xù)營(yíng)銷與工程進(jìn)度匹

20、配、標(biāo)段劃分等造成影響，不利于施工組織。 權(quán)責(zé)沒有明確，部門之間的成果交接沒有界定 項(xiàng)目決策定位階段，各個(gè)部門之間的權(quán)責(zé)沒有界定，成果交接不明確，決策效率低； 各個(gè)部門參與決策階段方式?jīng)]有固化（沒有成果要求），參與積極性沒有調(diào)動(dòng)。 業(yè)務(wù)策略沒有轉(zhuǎn)化工具并落實(shí)到業(yè)務(wù)流程中 首先是整個(gè)產(chǎn)品線推廣流程缺失； 其次是各專業(yè)沒有將產(chǎn)品線細(xì)化，產(chǎn)品線研究成果缺少相應(yīng)的轉(zhuǎn)化工具，從成果到實(shí)施缺少中間橋梁。 沒有建立統(tǒng)一的客戶語言將客戶需求轉(zhuǎn)化成設(shè)計(jì)語言 不同的輸入標(biāo)準(zhǔn)，同樣的輸出，口徑不統(tǒng)一（例如客戶分類、需求分析等） 客戶需求到設(shè)計(jì)缺少轉(zhuǎn)化，設(shè)計(jì)人員看不懂客戶需求，無法落實(shí)到方案中。 缺乏對(duì)產(chǎn)品線概念及應(yīng)

21、用培訓(xùn) 對(duì)產(chǎn)品線認(rèn)識(shí)不足，不知道什么是產(chǎn)品線，不知道如何應(yīng)用； 對(duì)產(chǎn)品線認(rèn)識(shí)局限，認(rèn)為項(xiàng)目同一期只能有一個(gè)產(chǎn)品線，因此產(chǎn)品線應(yīng)用中還處于模糊匹配階段； 節(jié)點(diǎn)計(jì)劃控制不了定位決策 一二級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃中的開盤、開工、交付三大節(jié)點(diǎn)由總部確定，其他節(jié)點(diǎn)由項(xiàng)目公司倒排計(jì)編制，一二級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃時(shí)，都基本上項(xiàng)目評(píng)審階段，項(xiàng)目開發(fā)評(píng)審前的各個(gè)環(huán)節(jié)缺少相對(duì)固化的時(shí)間要求，往往是前期時(shí)間得不到有效利用，后期設(shè)計(jì)、施工緊張，出圖時(shí)間得不到保障，圖紙深度難以保證，引起的變更也比較多。 六、想對(duì)策（一）主要思路（二）實(shí)施方案建議 理順項(xiàng)目運(yùn)作程序、優(yōu)化評(píng)審節(jié)點(diǎn) 節(jié)點(diǎn)計(jì)劃編制前置（納入公司開發(fā)計(jì)劃后編制） 成本、財(cái)務(wù)前置 決策

22、程序化，程序固化 明確部門權(quán)責(zé)以及成果交接質(zhì)量及時(shí)間要求 統(tǒng)一客戶語言 明確產(chǎn)品線推廣程序并納入到項(xiàng)目運(yùn)作程序中 制定產(chǎn)品線管理辦法（明確推廣、應(yīng)用相關(guān)部門職責(zé)、流程及標(biāo)準(zhǔn)） 制定產(chǎn)品線轉(zhuǎn)化工具與公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)流程有效銜接 （一）主要思路 針對(duì)中層管理人員、二級(jí)經(jīng)理以及骨干員工開展產(chǎn)品線培訓(xùn) 不同人員培訓(xùn)側(cè)重點(diǎn)有所區(qū)分，公司中層側(cè)重于產(chǎn)品線研發(fā)相關(guān)內(nèi)容、研究成果、強(qiáng)化協(xié)作意識(shí)，理順專業(yè)接口。 公司二級(jí)經(jīng)理、骨干員工培訓(xùn)側(cè)重于專業(yè)配合與協(xié)調(diào)要求，產(chǎn)品線如何應(yīng)用層面。 強(qiáng)化定位及設(shè)計(jì)階段的部門溝通與協(xié)作（打乒乓球過程） 建立協(xié)同考核機(jī)制（建議對(duì)于項(xiàng)目開發(fā)定位階段相關(guān)責(zé)任部門設(shè)定一定考核權(quán)重同步綁定考

23、核）土地獲取決策評(píng)審會(huì) 定位及概念方案階段設(shè)計(jì)管理階段工程管理階段 銷售管理階段交付管理階段工程營(yíng)銷技術(shù)財(cái)務(wù)成本實(shí)施方案決策評(píng)審會(huì)說明及圖例：代表公司評(píng)審節(jié)點(diǎn)：代表某個(gè)階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專業(yè)開展的輸入條件。：配合專業(yè)的任務(wù)。、規(guī)劃研究規(guī)劃深化單體設(shè)計(jì)部品設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)工程施工配合、銷售配合及交付配合概念規(guī)劃設(shè)計(jì)產(chǎn)品策劃定位及方案決策評(píng)審會(huì)多方案成本測(cè)算預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià)簽證復(fù)核、結(jié)算、決算、付款投資估算設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及交付配合工程配套的必要條件研究塊地、市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析、土地分析、

24、客戶定位、產(chǎn)品定位營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備銷售事務(wù)管理交付事務(wù)管理策劃報(bào)告深化成品房采購 材料采購、供應(yīng) 交付配合工程施工配合、銷售配合及交付配合售樓處、樣板房、公共部位及室內(nèi)裝飾設(shè)計(jì) 售樓處、樣板房、公共部位及室內(nèi)裝飾產(chǎn)品策劃配合產(chǎn)品策劃及設(shè)計(jì)配合成本測(cè)算優(yōu)化公司基于增值鏈的業(yè)務(wù)流程土地獲取階段（二）實(shí)施方案建議 評(píng)審節(jié)點(diǎn)優(yōu)化 增加一個(gè)評(píng)審節(jié)點(diǎn)實(shí)施方案決策評(píng)審會(huì)。 拆分一個(gè)評(píng)審節(jié)點(diǎn)原項(xiàng)目開發(fā)評(píng)審部分內(nèi)容后置，納入實(shí)施方案評(píng)審，本節(jié)點(diǎn)改為“定位及方案決策評(píng)審會(huì)”。 專業(yè)前置 產(chǎn)品線研究前置在土地獲取階段按照產(chǎn)品線規(guī)劃相關(guān)規(guī)定，對(duì)土地系列化、客戶、產(chǎn)品初步分析，并依據(jù)

25、土地屬性及產(chǎn)品線進(jìn)行規(guī)劃研究，排布方案。 成本管理前置概念方案階段，對(duì)不同產(chǎn)品線選擇及產(chǎn)品配置進(jìn)行多方案成本測(cè)算；規(guī)劃深化、單體設(shè)計(jì)、部品設(shè)計(jì)后進(jìn)行成本概算。 工程管理前置概念方案階段，工程審核施工便捷性等。產(chǎn)品線落實(shí)到項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)流程（1）備注：各個(gè)階段成果要求及參與部門見后續(xù)表格階段工作模塊成果成果要求（要點(diǎn)）責(zé)任部門土地獲取階段市場(chǎng)分析土地投資價(jià)值評(píng)估分析報(bào)告依據(jù)產(chǎn)品線規(guī)劃對(duì)土地進(jìn)行系列化分級(jí)以及客戶產(chǎn)品初步分析；技術(shù)管理部根據(jù)土地屬性以及產(chǎn)品初步分析進(jìn)行方案研究；財(cái)務(wù)管理部提供成本、費(fèi)用信息；市場(chǎng)營(yíng)銷部根據(jù)方案及產(chǎn)品進(jìn)行投資估算市場(chǎng)營(yíng)銷部初步定位規(guī)劃研究技術(shù)管理部投資估算財(cái)務(wù)管理部定位及概

26、念方案階段項(xiàng)目定位項(xiàng)目定位評(píng)審報(bào)告客戶、土地、產(chǎn)品按照產(chǎn)品線的要求進(jìn)行分析，應(yīng)包括基于客群（包括比例）定位的相應(yīng)產(chǎn)品線模塊組合(建筑立面、單體型態(tài)、規(guī)劃、景觀、技術(shù)及單體、裝飾)；技術(shù)管理部根據(jù)相關(guān)產(chǎn)品線模塊組合進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，成本管理部根據(jù)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行成本測(cè)算；一、二級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃；分（子）公司產(chǎn)品策劃技術(shù)管理部成本測(cè)算成本管理部節(jié)點(diǎn)計(jì)劃編制分（子）公司財(cái)務(wù)要求財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理階段規(guī)劃深化、單體、部品設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)施方案評(píng)審報(bào)告按照項(xiàng)目定位報(bào)告確定的產(chǎn)品線模塊組合進(jìn)行深化設(shè)計(jì)、單體設(shè)計(jì)、部品設(shè)計(jì)；成品房管理部進(jìn)行公共部位、售樓處以及內(nèi)裝飾方案設(shè)計(jì)；成本管理部根據(jù)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行成本估算技術(shù)管理部?jī)?nèi)裝飾標(biāo)

27、準(zhǔn)成品房管理部成本估算成本管理部擴(kuò)初設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)圖按評(píng)審確定的產(chǎn)品線模塊組合進(jìn)行擴(kuò)初設(shè)計(jì)技術(shù)管理部施工圖設(shè)計(jì)施工圖按產(chǎn)品線中對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化圖集進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)技術(shù)管理部施工管理階段工程施工/按產(chǎn)品線對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)工藝工法進(jìn)行施工控制分（子）公司/工程管理部采購管理按產(chǎn)品線對(duì)應(yīng)的品牌要求進(jìn)行材料品牌采購采購管理部成本控制按產(chǎn)品線對(duì)應(yīng)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本控制成本管理部竣工驗(yàn)收/ 產(chǎn)品線落實(shí)到項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)流程（2） 產(chǎn)品線推廣各個(gè)階段啟動(dòng)時(shí)間、部門職責(zé)、成果要求 產(chǎn)品線推廣應(yīng)用要求 應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn) 反饋機(jī)制 考核機(jī)制 產(chǎn)品線的日常維護(hù) 維護(hù)流程 產(chǎn)品線的優(yōu)化升級(jí) 升級(jí)周期 相關(guān)部門配合要求尚需深化的幾個(gè)問題附 錄（

28、一）萬科七對(duì)眼睛詳解（二）萬科“6+2步法” 第一階段 找到目標(biāo)客戶客戶產(chǎn)品土地地理位置周邊配套小區(qū)房子（一）萬科七對(duì)眼睛詳解七對(duì)眼睛提出對(duì)項(xiàng)目的要求：品牌承擔(dān)在細(xì)分市場(chǎng)地位的責(zé)任經(jīng)營(yíng)對(duì)現(xiàn)金流和利潤(rùn)的取舍和要求發(fā)展平衡土地、合作及可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系開發(fā)對(duì)項(xiàng)目開發(fā)周期的要求總經(jīng)理第一對(duì)眼依照總經(jīng)理要求提出項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則：內(nèi)部收益率銷售凈利率 轉(zhuǎn)化為量化的數(shù)據(jù)要求 開發(fā)周期等財(cái)務(wù)第二對(duì)眼跳出專業(yè)，關(guān)注戰(zhàn)略建立經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則第三對(duì)眼任務(wù)1：回答什么客戶愿意選擇此處購房？提交：土地屬性分析清單 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告支持工具：【城市地圖】、【城市客戶細(xì)分報(bào)告】營(yíng)銷任務(wù)2：這些客戶的基本需求和價(jià)格承受能力？提交：初步目標(biāo)客戶定位說明支持工具：【城市客戶細(xì)分報(bào)告】深化方法：重要客戶群訪談建立從客戶到土地的邏輯任務(wù)：初步判斷目標(biāo)客戶是否是我們接受的？提交：?jiǎn)我怀杀緶y(cè)算表格 支持工具：【產(chǎn)品目錄】、同類項(xiàng)目歷史成本成本第四