1、一位OD老炮兒：做了 50多個OD項目，我總結(jié)出這8大陷阱有數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計過全國HR的收入水平，絕大多數(shù)年薪都是10w以下，50萬以上高 年薪的人數(shù)僅僅只有1%。都說不想做OD的HR不是好HR。但想做一個成功的OD，路上也是布滿了坑。根據(jù)過往主持OD項目的經(jīng)驗，我將可能導(dǎo)致項目失敗的主要原因進(jìn)行歸納，以識別其中的陷阱，與同行朋友們共勉。跳過組織診斷環(huán)節(jié)由于組織發(fā)展部門所承擔(dān)的項目往往與企業(yè)高層管理者的人才決策相關(guān)，且代表著組織的人才理念與人力資源專業(yè)管理水平，因而對OD而言，高質(zhì)量的項目過程與結(jié)果都尤為重要。組織診斷作為OD的標(biāo)準(zhǔn)工作流程與主要專業(yè)領(lǐng)域之一，是全面了解問題、制定目標(biāo)與 計劃的主要

2、階段。但在項目實(shí)踐中，由于項目準(zhǔn)備期&交付期短、團(tuán)隊中已有成員對現(xiàn)狀有所了解、存在歷史項目資料等原因，系統(tǒng)性深入的組織診斷環(huán)節(jié)往往容易被忽略一一項目負(fù)責(zé)人出于對項目目標(biāo)、內(nèi)外部環(huán)境的自信，或在壓力之下將與有限人員的訪談信息作為主要診斷依據(jù)，草草得出結(jié)論。由此帶來的風(fēng)險在于，由于經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整、內(nèi)外部競爭與管理環(huán)境的變化，依賴歷史數(shù)據(jù)可能導(dǎo)致我們不能識別出真正的問題。未能跳出專業(yè)深井、并設(shè)定系統(tǒng)性的交付目標(biāo)這一情況更容易在大型企業(yè)中出現(xiàn)與中小企業(yè)不同，大型企業(yè)人力資源部門有著更為明確的專業(yè)分工，且由于激勵機(jī)制的設(shè)計，各個模塊的團(tuán)隊往往被鼓勵在各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)取得成績，但并未被鼓勵跨職能項目合作或做

3、出團(tuán)隊貢獻(xiàn)。在實(shí)際項目開展中，這一問題帶來的影響往往體現(xiàn)在項目交付目標(biāo)的設(shè)計上一一由于人才盤點(diǎn)等標(biāo)志性項目往往需要將結(jié)果應(yīng)用于人才發(fā)展、薪酬調(diào)整、晉升等后續(xù)項 目或一系列人才決策之中。如果僅僅聚焦在本部門的績效指標(biāo)、而忽略后續(xù)項目與人才決策的連貫性，則很容易導(dǎo)致設(shè)定出缺乏系統(tǒng)性的目標(biāo)，從而為組織發(fā)展部門內(nèi)部的影響力帶來負(fù)面影響，并成為未來跨部門協(xié)作的潛在障礙。未能與BUHRD/BP深入溝通，令其了解項目全貌由于組織發(fā)展類項目天然的跨組織、跨職能屬性，且大中型企業(yè)總部OD往往并非項目落地實(shí)施的第一負(fù)責(zé)人，因而與各事業(yè)部HRD、HRBP的溝通是確保項目實(shí)施效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在實(shí)際項目開展中，此項問題

4、的突出表現(xiàn)是OD在項目立項、調(diào)研訪談階段與BUHRD 或HRBP進(jìn)行了深入的交流。但在目標(biāo)/計劃設(shè)定與分工階段，卻想當(dāng)然地認(rèn)為各配合機(jī)構(gòu)、部門能夠很好地執(zhí)行，認(rèn)為對方?jīng)]必要了解全局信息或高估自身的判斷能力。忽略了全面的意見收集、經(jīng)驗學(xué)習(xí)以及就項目全貌系統(tǒng)的溝通交流。其結(jié)果是，作為項目實(shí)施環(huán)節(jié)的第一責(zé)任人與本組織內(nèi)部的主要協(xié)調(diào)人，BUHRD/HRBP 在未能充分參與或了解項目全貌的情況下，難以在頭腦中形成對項目邏輯的系統(tǒng)認(rèn)知，放錯重點(diǎn)，從而影響到關(guān)鍵的交付結(jié)果?？浯蠡蜉p視項目難度由于所處行業(yè)不同、人力資源管理特征不一、組織管理成熟度與企業(yè)文化的差異，即使是從方法論到項目流程有著高度結(jié)構(gòu)化特點(diǎn)的組

5、織發(fā)展項目，也沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功指南。具體每一個實(shí)際項目，也都有著與組織、戰(zhàn)略、人才、文化相關(guān)各式各樣的困難。在項目實(shí)際開展之中，OD往往容易在立項與目標(biāo)/計劃設(shè)定階段高估難度，而在項目實(shí) 際執(zhí)行環(huán)節(jié)低估難度，具體表現(xiàn)為：人們的天性希望避免復(fù)雜事務(wù)，通過歸類、經(jīng)驗學(xué)習(xí)而簡化復(fù)雜的決策與計劃制定環(huán)節(jié)，刻意的高估難度有利于促使群體在時間壓力之下采取相對容易的方式開展項目，因而影 響到項目的設(shè)計質(zhì)量；而在實(shí)施階段則由于自我服務(wù)偏差，低估具體操作執(zhí)行的難度，在關(guān)鍵的溝通環(huán)節(jié)投入 不足，影響項目的實(shí)施質(zhì)量。忽略或與一線員工溝通不足由于源自一線的信息在組織內(nèi)部傳遞中的系統(tǒng)損耗，以及組織激勵機(jī)制下可能

6、存在的信 息隔離，大中心企業(yè)總部OD與一線工作環(huán)境與事實(shí)往往有著較遠(yuǎn)的距離。即使在項目調(diào)研訪談環(huán)節(jié)與一線員工進(jìn)行了較為深入的溝通，由于隨即抽樣帶來的誤差，也很難真正了解項目實(shí)施主體所在的真實(shí)管理環(huán)境與更為深入的企業(yè)文化與人際關(guān)系。但與一線員工溝通不足的真正風(fēng)險在于，無論是在實(shí)施初期的充分溝通培訓(xùn)或是項目開展后對期待結(jié)果的實(shí)時反饋，都有賴于 OD所展現(xiàn)出的對一線溝通充分的重視以及由此建立起來的信任一一人們對虛假的行為有著 天生的敏感。因而重視溝通的行為好過態(tài)度本身一一對項目負(fù)責(zé)人的信任也真正決定了項目的實(shí)施 效果。缺乏結(jié)果衡量的有效方式與大多數(shù)人力資源類項目相似，即使有了結(jié)項時看似豐富的文件清單

7、或精美的結(jié)項報告，衡量某個項目的長期收益依然是組織發(fā)展項目面臨的主要挑戰(zhàn)。未能設(shè)定有效的衡量方式將導(dǎo)致缺少對達(dá)成階段性目標(biāo)的評估，并使關(guān)鍵問題的識別流本資料由皮匠網(wǎng)制作整理，批量下載方案請點(diǎn)擊： HYPERLINK / /于形式；更為嚴(yán)重的是，如果衡量標(biāo)準(zhǔn)未聚焦到關(guān)鍵組織流程或人員行為的改變，而僅僅是某些表面現(xiàn)象，則幾乎可以直接宣告項目的徹底失敗。未重視過程與交付資料這一問題具體體現(xiàn)在，未能從知識管理的角度進(jìn)行過程資料與最終交付資料的有效管理 與持續(xù)開發(fā)。熟練掌握OD方法論、具備戰(zhàn)略視野與系統(tǒng)性人力資源專業(yè)能力、善于高效學(xué)習(xí)并具備豐富項目經(jīng)驗的OD專家原本就是組織中的稀缺人才，考慮職位的戰(zhàn)略性

8、、績效的多變性與人才市場的稀缺性，對后續(xù)人才的培養(yǎng)是OD管理者的又一項重要職責(zé)。藉由項目實(shí)踐而習(xí)得的經(jīng)驗則是最為寶貴的培訓(xùn)材料，如果負(fù)責(zé)項目的OD未能從人才發(fā)展的角度重新對交付資料（特別是過程文件）進(jìn)行思 考，則不僅不利于后續(xù)項目的假設(shè)提出&驗證，更難以促進(jìn)面向未來的組織學(xué)習(xí)。視為一次性項目，未設(shè)定持續(xù)改善目標(biāo)這一情況仍然多見于大中型企業(yè)一一由于項目種類繁多、實(shí)施主體也相對復(fù)雜，受到激 勵機(jī)制的影響OD往往更多關(guān)注多個項目的總體質(zhì)量：單個項目達(dá)到既定目標(biāo)后即視為項目“關(guān)閉”，因而更多的項目在設(shè)計時即被設(shè)定在企業(yè)的常規(guī)考核周期之內(nèi)，不可避免地“鼓勵” OD開展：能在考核周期內(nèi)完成并收到成效的短期一次性項目。其潛在邏輯可能是認(rèn)為問題可以一次性得到根本性的解決，承認(rèn)所完成的項目仍然存在有待解決的問題，這有悖于人們的自我服務(wù)傾向。這一陷阱帶來的主要風(fēng)險在于令我們過多關(guān)注項目短期成效而忽略長期影響（也與能力 建設(shè)的長期性特點(diǎn)相背離），同時可能導(dǎo)致在下一年度的立項環(huán)節(jié)遺漏真正重要的持續(xù)性項目。綜上，由于常見的自我