1、消費(fèi)者的世紀(jì)：將供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨箧?#160; 邁入新世紀(jì)也許對于現(xiàn)在的公司執(zhí)行官來說就象15世紀(jì)哥倫布和他的跟隨者發(fā)現(xiàn)新大陸一樣。在原先相對平靜的競爭環(huán)境里有很多優(yōu)良的公司可以取得勝利，現(xiàn)在則變成了殘酷競爭的混亂世界。這在大多數(shù)的工業(yè)化國家已經(jīng)成為事實(shí),新興的工業(yè)化國家也越來越朝著這個(gè)方向發(fā)展。   一個(gè)新興的戰(zhàn)場已經(jīng)出現(xiàn)，超出了過去的生產(chǎn)廠家之間，分銷商之間，零售商之間的競爭領(lǐng)域。今天的競爭所需的靈活性，速度，生產(chǎn)能力都被消費(fèi)需求的潮流夸大化了。這種新的競爭現(xiàn)實(shí)導(dǎo)致了供應(yīng)商，生產(chǎn)者，批發(fā)商和零售商重新考慮他們與他們的供應(yīng)鏈合作伙伴之間的戰(zhàn)略革新。在高

2、度競爭的21世紀(jì)，完美供應(yīng)鏈?zhǔn)巧娴淖钇鸫a的要求。  這種新的競爭環(huán)境是各種供應(yīng)鏈成員力量集中的結(jié)果。一些力量來自于公司，其它來自于消費(fèi)者。其中最引人注目的是驚人的新技術(shù)和信息交換能力，前所未有的質(zhì)量和客戶服務(wù)要求,對市場效率和速度的新需求和全球性商場的競爭現(xiàn)實(shí)。  一個(gè)新型供應(yīng)鏈制定者將客戶比喻為上帝。為了在新環(huán)境下生存和發(fā)展，公司需要對他們的運(yùn)行結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈關(guān)系做出革命性的改變。簡短的說就是將核心從供應(yīng)轉(zhuǎn)向需求。需求鏈方法超過了供應(yīng)鏈管理的物質(zhì)分配界限，這給渠道成員帶來了一個(gè)艱巨的任務(wù):為消費(fèi)者創(chuàng)造比競爭鏈更多的價(jià)值。過去,許多供應(yīng)鏈成員，尤其是那些

3、離最終客戶較遠(yuǎn)的成員只關(guān)心直接影響他們公司的因素。   但是，為了在高度競爭的環(huán)境里生存下去，需要公司的領(lǐng)導(dǎo)者考慮這些因素如何影響他們自己的公司和他們供應(yīng)鏈伙伴。他們現(xiàn)在必需分析這些因素是如何影響他們的最終客戶。   供應(yīng)鏈效率和公司的生存基于供應(yīng)鏈中的需求方面。站在公司的角度，最終客戶的力量決定了在供應(yīng)鏈中怎樣做事情和如何達(dá)到最佳運(yùn)作行為。站在消費(fèi)者的角度分析,最終客戶的力量，比如技術(shù)和變化的生活方式?jīng)Q定了做些什么。歸根到底，這種以消費(fèi)者為中心的分析將決定公司供應(yīng)鏈管理活動的任務(wù)和目標(biāo)。    

4、;這一點(diǎn)在邁克爾.戴爾的書中進(jìn)行了詳細(xì)的描述。本書生動的描寫了市場的基本變化不僅改變了公司運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)，而且也改變了整個(gè)供應(yīng)鏈。幾年來，市場商人一直在分析渠道力量，試圖找出如何達(dá)到供應(yīng)鏈統(tǒng)帥的方法。對于戴爾公司來說，答案是很明顯的供應(yīng)鏈統(tǒng)帥就是消費(fèi)者。為了與其它已經(jīng)理解和以此為運(yùn)作中心的公司競爭，需要通過改進(jìn)后勤，EDI，自動化和基于康柏和IBM已經(jīng)開發(fā)的系統(tǒng)的技術(shù)。    組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈關(guān)系的革命性變化是公司在消費(fèi)者主導(dǎo)的環(huán)境下發(fā)展的基本需要?！盀榱巳嗣瘛毕騺硎歉锩暮袈?，“一切為了消費(fèi)者”是供應(yīng)鏈革命性領(lǐng)導(dǎo)者的口號。消費(fèi)者面對著無數(shù)的產(chǎn)品和分銷商

5、，他們將決定供應(yīng)鏈管理的未來。實(shí)際上，將來的結(jié)果就是建立一種消費(fèi)者提供動力的供應(yīng)鏈，我們稱之為需求鏈管理。這是供應(yīng)鏈管理進(jìn)程的下一個(gè)階段。     將需求放入供應(yīng)鏈管理中    傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈開始于生產(chǎn)，結(jié)束于對消費(fèi)者的銷售，零售商銷售生產(chǎn)廠家生產(chǎn)，批發(fā)商供應(yīng)的產(chǎn)品。在這種鏈中的供應(yīng)鏈專家注重于通過運(yùn)作和后勤渠道的產(chǎn)品。技術(shù)，信息交換，庫存循環(huán)時(shí)間，供應(yīng)市場的速度，成本效率，運(yùn)輸，和分銷是他們首要關(guān)心的。    具有諷刺意味的是往往是那些離消費(fèi)者市場最遠(yuǎn)的生產(chǎn)廠家決定

6、了在供應(yīng)鏈流動的產(chǎn)品。或多或少的，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)不是依據(jù)展示需求或消費(fèi)者偏好，而是根據(jù)生產(chǎn)廠家的歷史記錄，資源，和本能。在一些情況下，這種過程發(fā)展為零售商和生產(chǎn)廠家的更具協(xié)作性的關(guān)系。這就導(dǎo)致了有利于零售的產(chǎn)品調(diào)整(比如，進(jìn)行包裝更容易的放在貨架上),協(xié)作性的預(yù)測,和不同的庫存補(bǔ)充模型。雖然在渠道成員之間的協(xié)作越來越緊密，但是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈仍然是線形的，左到右，在這里消費(fèi)者處在被動接受的位置。    當(dāng)將新產(chǎn)品交付給消費(fèi)者時(shí),傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯行实摹？紤]到每年都設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出上千種的新產(chǎn)品，然后交付給平臺，讓消費(fèi)者購買。由于流線型分發(fā)過程，健全的后勤戰(zhàn)略和先進(jìn)

7、的信息技術(shù)的存在，大部份產(chǎn)品是以合理的效率和較低的成本在供應(yīng)鏈中流動。   但是,傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的顯著缺點(diǎn)是沒有能力去交付最終使用者需要和實(shí)際購買的產(chǎn)品。研究顯示有80%的時(shí)間消費(fèi)者不能購買到所需的產(chǎn)品，這個(gè)比率之高，足以使供應(yīng)鏈成員經(jīng)過改進(jìn)之后具有更強(qiáng)的盈利性。為了增加消費(fèi)者接受率，需要進(jìn)行改變。不僅要能生產(chǎn)和提供他們設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而且這種運(yùn)作方法要超過現(xiàn)存的方法.注重于市場的領(lǐng)導(dǎo)者開始改變此過程，從原來的左到右的形式轉(zhuǎn)變成非線形的,跨越界限的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈控制力量的轉(zhuǎn)變     供應(yīng)鏈的控制權(quán)在整個(gè)美國歷史中一

8、直處在轉(zhuǎn)變中，從大革命到國內(nèi)戰(zhàn)爭時(shí)期，供應(yīng)鏈中最具影響力的是批發(fā)商，他們是殖民時(shí)期和早期的企業(yè)交易者。批發(fā)商成為英國產(chǎn)品和美國市場的連接者。沒有他們，產(chǎn)品不可能到達(dá)殖民地去銷售給零售商和每一個(gè)消費(fèi)者。    從國內(nèi)戰(zhàn)爭到二次大戰(zhàn)，生產(chǎn)廠家成為了供應(yīng)鏈中最有力量的成員。他們決定了生產(chǎn)什么和最后使消費(fèi)者能夠買到什么。如果生產(chǎn)廠家想要生產(chǎn)100萬輛黑色轎車，他們可以無視其它顏色的轎車在購買者中的受歡迎程度。    在50和60年代,這種情況發(fā)生了變化，大的零售商取代了生產(chǎn)廠家成為了供應(yīng)鏈中的決定性力量。在這個(gè)時(shí)期，零售商

9、(例如Toys R Us,Circuit City,和Home Deport)開始在供應(yīng)鏈中取得了控制權(quán)，因?yàn)樗麄冊谏a(chǎn)廠家,批發(fā)商和難以琢磨的消費(fèi)者之間提供了強(qiáng)有力的聯(lián)系。當(dāng)沃爾瑪特在90年代成為零售業(yè)霸主的時(shí)候，它改寫了供應(yīng)鏈生產(chǎn)什么和怎樣銷售的規(guī)則。   雖然沃爾瑪特和它的幾千個(gè)賣主和合作伙伴仍然決定著這個(gè)世界如何進(jìn)行商務(wù)活動，但是這種統(tǒng)治地位正在受到挑戰(zhàn)。控制的中心正在經(jīng)歷著一個(gè)劃時(shí)代的變化：消費(fèi)者將會成為供應(yīng)鏈的統(tǒng)治者，決定了將來如何進(jìn)行商務(wù)活動。我們相信新的環(huán)境和供應(yīng)鏈統(tǒng)治力量的相關(guān)轉(zhuǎn)變預(yù)示著"消費(fèi)者世紀(jì)"的來臨。認(rèn)識到這種轉(zhuǎn)變的幻

10、影公司正在發(fā)展一個(gè)"秘密"武器。這個(gè)新興的供應(yīng)鏈迎合了消費(fèi)者意愿,開始和結(jié)束都在消費(fèi)者這一邊。它就是需求鏈。需求鏈：注重于最終用戶     之所以叫需求鏈?zhǔn)且驗(yàn)樗鼧O其關(guān)注消費(fèi)者的需要。需求鏈代表了一個(gè)從消費(fèi)者所想到市場的循環(huán)過程。它包含了涉及到供應(yīng)鏈一體化過程的所有成員，生產(chǎn)廠家，分銷商，零售商等等。消費(fèi)者行為和消費(fèi)者分析規(guī)定了需求鏈的實(shí)際構(gòu)成。     不僅是單單從生產(chǎn)廠家到市場來建立和運(yùn)作他們的供應(yīng)鏈，需求鏈領(lǐng)導(dǎo)者與那些渠道伙伴建立聯(lián)盟，最好的反映消費(fèi)者需要和所想。

11、60;   注重于最終用戶加速了從供應(yīng)向需求的轉(zhuǎn)變，使公司重新認(rèn)識它們在供應(yīng)鏈中的地位。今天需求鏈中的成員與傳統(tǒng)鏈中的成員是一樣的。但是他們各自的作用和責(zé)任隨著游戲規(guī)則的變化已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。需求鏈中的每一個(gè)成員的責(zé)任不是基于歷史力量或傳統(tǒng)角色。責(zé)任是將需求鏈作為一個(gè)整體決定的。公司可以最好的發(fā)揮自己的作用，即使這意味著打破傳統(tǒng)的模式。在一個(gè)需求鏈中，產(chǎn)品沒必要來自于生產(chǎn)廠家，它們可以在鏈中的任何點(diǎn)，任何成員開發(fā)，它是基于消費(fèi)者研究和收集到的信息，各個(gè)合作伙伴共同分享。     在建立需求鏈的過程中，出現(xiàn)了一些問題：

12、“理解消費(fèi)者需求是誰的責(zé)任，零售商還是生產(chǎn)廠家？”，“這種責(zé)任是不是根據(jù)條件的變化而產(chǎn)生轉(zhuǎn)移？”。傳統(tǒng)上講，零售商是離消費(fèi)者"最近"的組織。由于這種親近性，它承擔(dān)了消費(fèi)者研究和偏好分析，指導(dǎo)與生產(chǎn)廠家進(jìn)行協(xié)作設(shè)計(jì)。但是因特網(wǎng)和直接銷售的出現(xiàn)改變了這一切。消費(fèi)者現(xiàn)在在供應(yīng)鏈中的不同點(diǎn)與不同的實(shí)體進(jìn)行交流。     當(dāng)需求鏈中的每一個(gè)成員(不管它是設(shè)計(jì)，創(chuàng)造，營銷，銷售，運(yùn)輸，和零售一個(gè)特定產(chǎn)品)監(jiān)控消費(fèi)者市場。雖然并不是鏈中的每一個(gè)成員都要直接開展消費(fèi)者研究，但是每一個(gè)都應(yīng)該得知相關(guān)的消費(fèi)者趨勢信息和產(chǎn)品信息。這樣就使得每一個(gè)

13、成員很容易的識別產(chǎn)品,進(jìn)行包裝上的提高，抓住營銷機(jī)會和進(jìn)行品牌拓展。產(chǎn)品和渠道成員的成功取決于產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到市場轉(zhuǎn)變過程中的參與程度。不管信息是來自于單個(gè)銷售點(diǎn)，還是集團(tuán)，是數(shù)量調(diào)查結(jié)果還是內(nèi)部研究，所有的數(shù)據(jù)都要由每一個(gè)成員分享，進(jìn)行分析。這是供應(yīng)鏈重新定為需求鏈的關(guān)鍵所在。重寫規(guī)則     在過去,零售商之間為了得到市場的控制權(quán)相互競爭，批發(fā)商和生產(chǎn)廠家也是這樣。每一個(gè)整體都很強(qiáng)大，獨(dú)自承擔(dān)此項(xiàng)競爭。這些公司是生存下來還是一步步繁榮，是衰退還是徹底失敗取決于他們怎樣與同等地位的公司處理關(guān)系。在新的世紀(jì),競爭的規(guī)則將要改寫.組織間的競爭仍然存在

14、.但是不再是每一個(gè)之間的單獨(dú)競爭，由與供應(yīng)鏈間的聯(lián)盟而得到加強(qiáng)。本質(zhì)上，由供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，整個(gè)供應(yīng)鏈都將得到競爭性的控制權(quán)。    這種競爭性現(xiàn)實(shí)的存在影響了許多行業(yè)的處于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的戰(zhàn)略方向。他們意識到了通過單個(gè)組織再也不能來獲得有效的市場戰(zhàn)略。諸如通用和雀巢這樣的大生產(chǎn)廠商,和象沃爾瑪特和Carrefour這樣的處于統(tǒng)治地位的零售商。以及Cardinal和Ingram Micro這樣的批發(fā)商。都在尋找新的管理商品和服務(wù)的協(xié)作性的方法，來滿足消費(fèi)者變化的需要。一個(gè)戰(zhàn)略性的觀點(diǎn)就是將單個(gè)組織轉(zhuǎn)變?yōu)榘ê芏嘟M織在內(nèi)的聯(lián)盟。值得一提的是，這種新

15、的戰(zhàn)略是以客戶和最終消費(fèi)者的滿意為中心的。  當(dāng)供應(yīng)鏈開始在與其它合作關(guān)系的供應(yīng)鏈競爭時(shí)，作為一個(gè)整體來發(fā)揮作用，這樣在整個(gè)供應(yīng)鏈中建立和維持密切的聯(lián)系變?yōu)橹陵P(guān)重要。在1998年出版的由Bernard J.Lalonde博士所編著的供應(yīng)鏈管理回顧一書中，描述了建立固定的供應(yīng)鏈關(guān)系的5個(gè)障礙。他們是信息共享,共擔(dān)利益和損失，經(jīng)濟(jì)體之間的多方聯(lián)系跨功能性管理過程，基于未來的協(xié)作過程。也許一些關(guān)系的建立還包括其它障礙，但這5個(gè)是最基本的。LaLonde認(rèn)為如果這5個(gè)障礙中有一個(gè)沒有克服，則聯(lián)系不會達(dá)到長期的穩(wěn)定性。  在這一個(gè)世紀(jì)，供應(yīng)鏈將會重新定義這些建立的

16、障礙。不僅僅是與供應(yīng)鏈合作伙伴交換預(yù)測結(jié)果和庫存數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)者也要共享消費(fèi)者研究結(jié)果和數(shù)據(jù)。然后他們與渠道的所有成員交換信息。只有每一個(gè)實(shí)體對產(chǎn)品設(shè)計(jì)，營銷包裝，和分發(fā)戰(zhàn)略提供反饋，整個(gè)供應(yīng)鏈才能受益。  消費(fèi)者是很難琢磨和進(jìn)行分析的，尤其對于那些傳統(tǒng)上認(rèn)為他們是遠(yuǎn)離消費(fèi)者市場。消費(fèi)者越來越難以分類和贏得他們的信任，他們展現(xiàn)出交叉的消費(fèi)和購買行為。雖然仍有可能從總體上預(yù)測年齡在55到65之間的消費(fèi)者的購買模式，但是所有年齡段和不同背景的消費(fèi)者打破了與他們相連的人口統(tǒng)計(jì)分類的“傳統(tǒng)規(guī)則”。這就是在供應(yīng)鏈中與消費(fèi)者建立關(guān)系的重要性之所在。不止止是為了銷售，而是為了信息。 

17、;  但是戰(zhàn)略信息如何在合作伙伴之間傳遞，而在以前這都是受到嚴(yán)格保護(hù)的。雖然分享這個(gè)意思在詞“合作伙伴”中已經(jīng)表現(xiàn)，但現(xiàn)實(shí)是公司仍然不愿意與他們的合作伙伴分享一些戰(zhàn)略性的信息。合作者只有在享有相近的價(jià)值時(shí)，他們才可以更可能的信任另一方，共同合作達(dá)到相同的供應(yīng)鏈目標(biāo)。  至少一個(gè)運(yùn)輸和后勤公司將這項(xiàng)理論應(yīng)用于實(shí)踐。在Russelville，Ark的Daymark集團(tuán)，最近對其戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一次全面的“檢查”。號稱是“需求鏈后勤的先驅(qū)”的Daymark公司開始發(fā)展一個(gè)合作伙伴的“循環(huán)”，（Daymark需求鏈）提供不同的特性和力量。目的是將大量的公司包括近

18、來，從運(yùn)輸和倉儲服務(wù)提供商到廣告公司和軟件提供商。充分利用這些資源，Daymark公司可以為每一個(gè)基于客戶的消費(fèi)者的需要?jiǎng)?chuàng)建最有效率的分發(fā)網(wǎng)絡(luò)。Daymark為每一個(gè)公司樹立了一個(gè)典范。   發(fā)展那些未來成功供應(yīng)鏈的一個(gè)關(guān)鍵就是聯(lián)合合作伙伴，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的各項(xiàng)功能。將這樣的集團(tuán)聯(lián)合起來需要每一個(gè)合作伙伴有承擔(dān)非傳統(tǒng)責(zé)任的意愿。Cardinal Health是一個(gè)非常典型的例子。70年代，Cardinal批發(fā)公司是中西部小的批發(fā)商，服務(wù)與食品雜貨店和藥品零售商。今天，在羅伯特D，沃特的領(lǐng)導(dǎo)下，Cardinal Health通過承擔(dān)了許多傳統(tǒng)上由零售商和生產(chǎn)廠家承擔(dān)

19、的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在達(dá)到了160億美元的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者。這些業(yè)務(wù)包括為大的制藥公司進(jìn)行銷售和貸款，為小的醫(yī)院和零售商儲存，倉儲，和庫存控制。  從圖三中可以看到，Cardinal將自己定位于通過制藥供應(yīng)系統(tǒng)提供服務(wù)。它可以通過它的不同商務(wù)單位提供的服務(wù)來滿足不同客戶的需要。但是，通過承擔(dān)監(jiān)控消費(fèi)者需求和發(fā)展船運(yùn)和庫存更新的后勤系統(tǒng)，Cardinal取得了巨大成功。公司要比那些零售商和它們的生產(chǎn)廠家供應(yīng)商更有效率的完成這些工作。  在1997年，Kmart同意在1600個(gè)藥品站點(diǎn)銷售Cardinal Health的全部庫存。Cardinal需要管理與庫存相連的幾乎所

20、有的供應(yīng)鏈功能。通過這次安排，公司找到了很多方法來提高分發(fā)效率，超過了傳統(tǒng)的后勤革新方法。在這些功能中，Cardinal承擔(dān)了在包裝服務(wù)和信息聯(lián)系的控制。作為再包裝功能的一部分，它以散裝的形式購買藥品，然后放入特定大小的瓶子中。通過將庫存保持在一定水平上，Cardinal承擔(dān)了原來由生產(chǎn)廠家或零售商承擔(dān)的功能。主要趨勢和一些誤解    當(dāng)建立需求鏈時(shí)，渠道合作伙伴必需意識到消費(fèi)者市場的主要需求趨勢，這是由人口和生活方式的變化所決定的。雖然這些趨勢的深度分析是另一門學(xué)科的任務(wù)，但是簡短的回顧是很有必要的。  在這里，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是我們已

21、經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)“壓縮的時(shí)代”。雖然有一些地區(qū)是高增長的，但是大部分工業(yè)化國家的出生率是在降低的。同時(shí)，單個(gè)家庭成員越來越少，有更少的消費(fèi)者去購買商品和服務(wù)。另一方面，有經(jīng)驗(yàn)的購買者對消費(fèi)商品變得越來越謹(jǐn)慎。他們在購買花費(fèi)的時(shí)間比過去要少很多，相反注重于其它方式來花費(fèi)時(shí)間和金錢。一些轉(zhuǎn)向新技術(shù)，比如說基于因特網(wǎng)的購買來滿足他們的生活需求。  在工業(yè)化國家中，另一種趨勢就是公司規(guī)模在變小，自動化程度的提高，導(dǎo)致了更小的WORKFORCE。因此，美國和其它經(jīng)濟(jì)體不可能再重現(xiàn)20世紀(jì)兩位數(shù)的經(jīng)濟(jì)增長率（也許計(jì)算機(jī)行業(yè)會是個(gè)例外）。這種形式的存在仍可找到利潤增長的商務(wù)。它經(jīng)常存在于人口

22、和收入增長率高的區(qū)域。在工業(yè)化國家，這將會導(dǎo)致達(dá)到消費(fèi)者的新方法。  不管消費(fèi)者在哪里進(jìn)行商務(wù)行為，無論是大公司還是小公司都感到了壓力，想花費(fèi)更少的資金，時(shí)間和人力來更好的，更有效率的完成運(yùn)作任務(wù)。這也是消費(fèi)者在為他們的家庭購買和補(bǔ)充庫存時(shí)所感受到的。導(dǎo)致供應(yīng)鏈合作伙伴重新認(rèn)識他們的運(yùn)作和戰(zhàn)略的環(huán)境壓力，同樣也使得消費(fèi)者調(diào)整他們的思想，去購買什么產(chǎn)品，在哪里和怎樣購買。   如果沒有意識到這樣的現(xiàn)實(shí)就會對需求鏈產(chǎn)生兩種誤解。第一就是認(rèn)為消費(fèi)者從零售商那里購買商品。雖然消費(fèi)者經(jīng)常從零售商那里購買商品，但是他們在尋找新的方法來獲得產(chǎn)品和服務(wù)。逐漸地

23、，消費(fèi)者希望從供應(yīng)鏈渠道中的任何實(shí)體那里獲得商品，這個(gè)供應(yīng)鏈渠道能使得消費(fèi)者進(jìn)行定價(jià)評估，高質(zhì)量的商品和有效的交付系統(tǒng)。實(shí)際上，消費(fèi)者最終決定了需要支持哪個(gè)供應(yīng)鏈。相應(yīng)的，渠道合作伙伴也要致力于增加效率和所有渠道成員的利潤，加強(qiáng)供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體的作用。他們應(yīng)該知道當(dāng)最終用戶選擇了特定零售商時(shí)，他們正在影響著整個(gè)供應(yīng)鏈的未來是否能夠成功。   消費(fèi)者通過他們的時(shí)間，注意力和金錢來與他們信任的公司進(jìn)行業(yè)務(wù)交易，這些公司將會獲得成功。今天，不管一個(gè)賣主的效率和利潤有多高，如果消費(fèi)者不與它的大部分渠道合作者進(jìn)行交易，那么這個(gè)賣主將會遭受損失，除非它對變化的環(huán)境做出調(diào)整。  這就導(dǎo)致了有關(guān)需求鏈的第二種誤解