1、1基于績效，迎戰(zhàn)未來基于績效，迎戰(zhàn)未來-人力資源年度規(guī)劃人力資源年度規(guī)劃-培訓年度規(guī)劃培訓年度規(guī)劃張曉彤張曉彤 20102010年年11 11月月2張曉彤 簡介 教育背景：教育背景：英語英語心理學心理學 工作背景：工作背景：2 2年中學班主任年中學班主任1010年外企年外企1 1年民企年民企 現(xiàn)在：現(xiàn)在：培訓師培訓師咨詢顧問咨詢顧問“客串客串”心理咨詢師心理咨詢師琢磨新話題：琢磨新話題：80908090后員工的后員工的“管管”和和“理理”壓力管理中的壓力管理中的“壓壓”和和“力力”3我們將涉及的內(nèi)容第一部分 關于人力資源整體戰(zhàn)略規(guī)劃（簡略）第二部分 年度培訓規(guī)劃（重點）4第一部分第一部分 關于

2、人力資源整體戰(zhàn)略規(guī)劃關于人力資源整體戰(zhàn)略規(guī)劃1,各類型企業(yè)中的HR定位2,人力資源的4個戰(zhàn)略角色3,關于”戰(zhàn)略伙伴” (strategic partner)招聘，培訓，薪酬，績效戰(zhàn)略的制定企業(yè)文化-HR的投入與產(chǎn)出如何進行人才盤點4,如何評估人力資源部門的業(yè)績5人力資源：human resources (HR）消防栓：hose reel (HR)關于HR的一些“科普”-人力資源管理的“劃分” 6H Human uman R Resources esources 人力資源人力資源H Human uman R Resources esources MManagement anagement （HR

3、MHRM）人力資源管理人力資源管理H Human uman R ResourcesesourcesD Developmentevelopment（HRDHRD） 人力資源發(fā)展人力資源發(fā)展關于HR的一些“科普”-人力資源管理的“劃分” 7HRM HRM （Human Resources ManagementHuman Resources Management）整體包含如下內(nèi)容：整體包含如下內(nèi)容：Human Resource ManagementHuman Resource Management人力資源管理人力資源管理 （HRMHRM） Staffing Staffing 招聘與選材招聘與選材E-

4、HR E-HR 人力資源電子化管理人力資源電子化管理C&BC&B薪酬與福利薪酬與福利Employee RelationsEmployee Relations員工關系管理員工關系管理PerformancePerformanceManagementManagement績效管理績效管理8HRD HRD （Human Resources DevelopmentHuman Resources Development）整體包含如下內(nèi)容：整體包含如下內(nèi)容：H Human uman R Resource esource D Developmentevelopment人力資源發(fā)展人力資源發(fā)展 （

5、HRDHRD） Career DevelopmentCareer Development員工職業(yè)發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展TrainingTraining員工培訓員工培訓Organization Organization DevelopmentDevelopment組織發(fā)展組織發(fā)展Employee EducationEmployee Education員工教育員工教育Employee DevelopmentEmployee Development員工發(fā)展員工發(fā)展9尤瑞奇 （Dave UlrichDave Ulrich）Human Resource Champions，1997 人力資源管理顧問人力資源管

6、理顧問 MICHIGAN MICHIGAN 商學院教授商學院教授 為財富前為財富前200200強中的半數(shù)做過咨詢強中的半數(shù)做過咨詢 出版書籍： Human Resource Champions Tomorrows (HR) Management HR Scorecard10戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴Strategic PartnerStrategic Partner員工的主心骨員工的主心骨Employee ChampionEmployee Champion專業(yè)的基礎管理專業(yè)的基礎管理Effective BasicsEffective Basics變革先鋒變革先鋒Change AgentChange Ag

7、entDAVE ULRICH流流程程人人員員未來未來/ /策略性策略性日常事務日常事務/ /作業(yè)性作業(yè)性11 為開發(fā)遠景目標和價值觀提供咨詢； 與高層團隊共同創(chuàng)造解決方案； 把HR實踐與戰(zhàn)略相聯(lián) 觀察趨勢，推動變革； 在變革基礎上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略； 關于變革的培訓 交流新方向與遠景目標 各項HR流程監(jiān)控管理 專業(yè)水準 高效率 E-HR HR的電子化管理 傾聽員工呼聲 對員工誠信 提升員工士氣 “精神垃圾桶”變革先鋒變革先鋒戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴專業(yè)基礎管理專業(yè)基礎管理員工主心骨員工主心骨12人力資源戰(zhàn)略制定的程序人力資源戰(zhàn)略制定的程序內(nèi)外部環(huán)境內(nèi)外部環(huán)境分析分析l外部環(huán)境l勞動力市場l社會文化、法規(guī)

8、lSWOT分析l企業(yè)內(nèi)部資源l企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化l員工期望戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定l確定戰(zhàn)略與目標l戰(zhàn)略的實施計劃l實施保障計劃l戰(zhàn)略平衡l資源的合理配置l人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施l人力資源人力資源開發(fā)與管開發(fā)與管理理l企業(yè)、個企業(yè)、個人利益協(xié)人利益協(xié)調(diào)調(diào)l企業(yè)內(nèi)資企業(yè)內(nèi)資源與技術(shù)源與技術(shù)的利用的利用戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估l戰(zhàn)略與現(xiàn)實差異l戰(zhàn)略的調(diào)整l戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益l人力資源開發(fā)與管理l企業(yè)、個人利益協(xié)調(diào)l企業(yè)內(nèi)資源與技術(shù)的利用13從五個維度考慮人才戰(zhàn)略從五個維度考慮人才戰(zhàn)略Build內(nèi)建：培訓和培養(yǎng)Bind留才：留住關鍵人才Bounce解雇：淘汰低績效者Borrow外借：外籍人員、顧問14吸引戰(zhàn)略吸引

9、戰(zhàn)略l以薪酬福利吸引人才，如：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利l控制員工招聘數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、培訓費用較低的員工，以控制人工成本l招聘成本可能較高，但育才成本降低l能夠即時使用投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略l通過應屆生招聘等途徑，降低招聘成本l注重員工開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關系l管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，擔負了較重的責任l招聘成本低，但育才成本高。企業(yè)對員工是投資，需要培養(yǎng)后再用制定制定招聘戰(zhàn)略時需考慮：招聘戰(zhàn)略時需考慮：企業(yè)業(yè)務發(fā)展前景和留人前景企業(yè)業(yè)務發(fā)展前景和留人前景15阿什里德模式Phase I To market people development

10、 as a competitive advantage第一階段 宣傳員工發(fā)展的競爭優(yōu)勢-離散階段Phase II To encourage mgmt to drive and carry the people development charters第二階段 經(jīng)理承擔員工發(fā)展-整合階段Phase III To increase employees access to learning for continuous improvement第三階段 自覺學習不斷提高-聚焦階段培訓與發(fā)展戰(zhàn)略16企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標資源需求資源需求部門的目標部門的目標分公司的目標分公司的目標小組與個人小組與個

11、人的目標的目標企業(yè)的目標企業(yè)的目標做正確的事做正確的事 Do the right thingsDo the right things正確地做事正確地做事Do the things rightDo the things right績效戰(zhàn)略17 中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段 平均主義下的賞罰調(diào)劑 主觀評價 德能勤績1. 量化目標與國際接軌Management By Objective:MBO目標管理Key Performance IndicatorKPI關鍵績效指標Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡計分卡平衡計分卡18經(jīng)濟的經(jīng)濟的非經(jīng)濟的非經(jīng)

12、濟的直接薪酬間接薪酬基礎工資績效工資獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補貼倒班補貼股票購買年底分紅保險計劃員工服務教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設施托兒中心成就感勝任感發(fā)展的機會影響力挑戰(zhàn)性的工作彈性工作時間工作分擔通訊便利舒適環(huán)境學習性團隊意見參與薪酬與福利戰(zhàn)略19管理企業(yè)文化建立管理系統(tǒng)建立管理系統(tǒng)建立經(jīng)營系統(tǒng)建立經(jīng)營系統(tǒng)獲得資源獲得資源開發(fā)產(chǎn)品和服務開發(fā)產(chǎn)品和服務確立一個有利的市場定位確立一個有利的市場定位組織發(fā)展的金字塔企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境價值觀價值觀英雄英雄典禮及儀式典禮及儀式文化網(wǎng)絡文化網(wǎng)絡企業(yè)文化管理做正確的事做正確的事 Do the right thingsDo the rig

13、ht things企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境價值觀價值觀企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境正確地做事正確地做事Do the things rightDo the things right典禮及儀式典禮及儀式價值觀價值觀企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境英雄英雄文化網(wǎng)絡文化網(wǎng)絡典禮及儀式典禮及儀式價值觀價值觀企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境20企業(yè)文化五要素 企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境是影響企業(yè)文化最基本的因素，企業(yè)環(huán)境 通常決定著企業(yè)的性質(zhì)、經(jīng)營的方向和特色以及市 場行為，而企業(yè)不同的性質(zhì)、經(jīng)營方向和特色、市 場行為則取決于自己的產(chǎn)品、用戶、工藝技術(shù)、競 爭對手和政府行為的影響，企業(yè)的這些不同點正是 產(chǎn)生不同企業(yè)文化的基點； 價值觀價值觀是企業(yè)文化的核心； 英雄人

14、物英雄人物是公司最重要的要素； 典禮儀式典禮儀式是一種動態(tài)的文化； 文化網(wǎng)絡文化網(wǎng)絡則是一個組織內(nèi)的有效溝通方式。21 人力資源成本 指為取得預期的收益或特定的目的而在一定對象上所花費的貨幣性支出或代價。這對象確定為人力資源，即形成人力資源成本。是為了取得和開發(fā)及使用人力資源而招致的付出 人力資源成本控制 對人力資源的取得成本，開發(fā)成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的發(fā)生數(shù)額和效用進行掌握，調(diào)節(jié)的過程。如何評估HR的業(yè)績22人力資源成本的范圍人力資源成本的范圍 取得成本 開發(fā)成本 替代成本 使用成本 日常人事管理成本23 取得成本取得成本：為了滿足某一組織現(xiàn)在和將來對人力資源的需要，而

15、對各類人員進行招聘，選拔，安置或調(diào)遣的活動 招聘費 測評費 錄用安置費 調(diào)換費 開發(fā)成本：開發(fā)成本：開發(fā)是增加人員的工作效率，提高人力資源的產(chǎn)出能力的開拓，發(fā)展性的工作 崗前指導費 在職培訓費 正規(guī)或脫產(chǎn)培訓費 出國考察費 組織開發(fā)費24 替代成本：在用一位能在既定職位上提供同等服務的人來代替占有該職位的人員的情況下，就會發(fā)生替代成本的問題 內(nèi)部調(diào)動 下崗遣散費 使用成本：人力資源的一個顯著特點是在勞動過程中要消耗體力，腦力。為維持恢復其生命力或勞動能力，就需要通過生活資料的消費來補償其腦力與體力消耗。這部分由企業(yè)支付的相當于勞動力使用權(quán)投入而需補償?shù)馁M用，構(gòu)成人力資源的使用成本 工資 獎金

16、福利 日常人事管理成本：人力資源部進行日常的人事管理，如檔案管理，工資管理，考核管理，對外聯(lián)系等，因此產(chǎn)生的費用單獨劃歸一項。 專職人員的薪水 日常辦公費25人力資源職能評估的途徑 硬性數(shù)據(jù)收集分析 指包括成本、組織架構(gòu)或人力資源產(chǎn)出如員工流動率等的事實及相關數(shù)據(jù)。 外部比較 內(nèi)部比較 業(yè)務目標基準。 程序分析-招聘流程等 內(nèi)部客戶意見采集-10部曲的要點26硬性數(shù)據(jù)收集分析 外部比較：外部比較：橫向比照：行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)進行調(diào)查；小范圍內(nèi)與相關企業(yè)進行細致的調(diào)研。典型的衡量標準包括：人力資源部門人數(shù)占全體員工的比例人力資源職能的成本人力資源部門的年工作量人力成本指標如工資成本、員工流動率、因病

17、流失工作日等采用如ISO9002進行企業(yè)橫向比照； 內(nèi)部比較：內(nèi)部比較：大型企業(yè)的不同子公司和不同地區(qū)辦事處之間，可以采用相關數(shù)據(jù)比照。另一種形式是比照同一企業(yè)不同年度內(nèi)的相關數(shù)據(jù)，要求企業(yè)有長期積累的相關數(shù)據(jù)為基礎。 業(yè)務目標基準：業(yè)務目標基準：年度的回顧以確保HR這些政策都能作用于引導所追求的員工行為。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓勵個人的卓越表現(xiàn)，又能保證團隊的充分合作？可以通過考評人力資源的投入和產(chǎn)出的方式來確認人力資源的哪個職能對公司提供了最大的附加值、最有效地支持了組織績效和最大地降低了成本。27程序分析 指對人力資源部門員工個體的工作活動的有效性的分析 人力資源部門承擔著多種

18、職能，如培訓、制定薪酬福利和行政管理等。這些工作所占用的時間分布情況 明確是否所有的職能都應由人力資源部門承擔或應進行適當外放或外包是企業(yè)可以研究的內(nèi)容。 有的企業(yè)隨著人力資源職能部門的日趨成熟，希望發(fā)揮更加重要的規(guī)劃和發(fā)展職能，而將一些基本的操作職能外包給人力資源服務供應商。這就需要在完成對人力資源部門工作程序和時間系統(tǒng)分析的基礎上進行合理調(diào)整，提高人力資源部門的生產(chǎn)率和產(chǎn)出價值。28內(nèi)部客戶意見采集 屬于軟性數(shù)據(jù)的收集，如對人力資源部門的服務質(zhì)量調(diào)查和員工看法調(diào)查。 人力資源部門作為支持性部門，樹立客戶中心的觀念是十分重要的，服務的質(zhì)量也必然需要從客戶那邊取得反饋。 采集的方法：進行員工意

19、向調(diào)查員工意向調(diào)查可以涉及組織體系、內(nèi)部溝通(機制) 、管理效力、公平機制、激勵和工作滿意度等。通過專業(yè)的問題設計和量化的分析以后，可以對企業(yè)內(nèi)部人力資源職能涉及的大部分領域進行現(xiàn)狀和潛力的分析，分析結(jié)果對于定位在組織規(guī)劃和發(fā)展的人力資源職能是非常有用的指標 29員工滿意度調(diào)查實施十部曲員工滿意度調(diào)查實施十部曲取得管理層支持計劃實施時間等細節(jié)制定調(diào)查方案 HR與管理人員同時與員工溝通收集調(diào)查資料HR或者第三方顧問分析并出報告HR或者第三方顧問跟管理人員分享調(diào)查結(jié)果HR及管理人員和員工溝通調(diào)查結(jié)果管理人員和員工共同制定行動計劃HR與管理人員共同對行動計劃進行跟蹤30回顧：回顧：第一部分第一部分

20、關于人力資源整體戰(zhàn)略規(guī)劃關于人力資源整體戰(zhàn)略規(guī)劃1,各類型企業(yè)中的HR定位2,人力資源的4個戰(zhàn)略角色3,關于”戰(zhàn)略伙伴” (strategic partner)招聘，培訓，薪酬，績效戰(zhàn)略的制定企業(yè)文化-HR的投入與產(chǎn)出如何進行人才盤點4,如何評估人力資源部門的業(yè)績31公司出巨資培訓員工，問題是員工自己怎么心氣兒不高呢？培訓要用效果說話的，問題是效果是怎么評估出來的呢？搞培訓經(jīng)常是聽時激動，為什么聽后沒行動呢？關于培訓，我被頻繁問到的問題技術(shù)工人一培訓完，旁邊工廠就出兩倍工資挖走了怎么辦？ 32請先確認以下兩點33 模塊一，培訓體系概述模塊一，培訓體系概述( (簡略簡略) ) 模塊二，培訓需求分

21、析（重點）模塊二，培訓需求分析（重點） 需求分析的三個層面：組織；內(nèi)容；員工 需求分析的九個方法 電話訪談法；現(xiàn)場觀察法；問卷調(diào)查法 案例分析法；專家評薦法；資料分析法 小組面談法；面試法 ；自我評估法 模塊三模塊三 ，培訓年度規(guī)劃樣本實務講解（重點）培訓年度規(guī)劃樣本實務講解（重點） 年度規(guī)劃制訂的原則 年度規(guī)劃的常用方式 年度規(guī)劃四部曲 關于培訓預算 年度規(guī)劃中的實施控制體系 具體培訓課程的設置 具體培訓課程的分類 模塊四，模塊四， 培訓評估與效果跟蹤（提供具體表格）（簡略）培訓評估與效果跟蹤（提供具體表格）（簡略） 總結(jié)：培訓如何能否給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢總結(jié)：培訓如何能否給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢第

22、二部分 關于年度培訓規(guī)劃34培訓培訓需求需求培訓培訓內(nèi)容內(nèi)容課程課程名稱名稱受訓人員類別受訓人員類別目目的的內(nèi)內(nèi)容容形式形式時時間間方方式式教教師師經(jīng)經(jīng)費費現(xiàn)現(xiàn)存存問問題題針針對對性性培培訓訓知知識識技技能能前前瞻瞻性性需需求求培培訓訓知知識識技技能能公司年度培訓計劃表公司年度培訓計劃表 35關于培訓的一些“科普”-培訓的使命 對新員工的引導對新員工的引導induction and orientationinduction and orientation 改善員工績效改善員工績效 performance improvementperformance improvement 提升員工價值提升員工

23、價值 broadening staff usefulnessbroadening staff usefulness 開發(fā)高層管理者的領導技能開發(fā)高層管理者的領導技能 developing top leadingdeveloping top leading人力資源管理專家O. Gleen Stahl36模塊一，培訓體系概述(簡略)u培訓需求調(diào)查體系u培訓預算控制體系u內(nèi)訓師隊伍建設體系u培訓課程設計、開發(fā)與管理體系u培訓資格審查與報名體系u培訓行政支持體系u培訓效果評估與效果跟蹤體系u員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系u組織發(fā)展體系37看看某公司的培訓需求分析體系看看某公司的培訓需求分析體系需求調(diào)查需求調(diào)查p

24、 參加公司會議p 與高層經(jīng)理直接面談p 研究會議紀要和通訊p 問卷調(diào)查p 小組訪談p 工作跟蹤p 直接面談p 問卷調(diào)查p 績效考評模塊二 培訓需求分析（重點）發(fā)展發(fā)展困難困難興趣興趣學員學員業(yè)績業(yè)績問題問題工作工作主管主管戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標文化文化公司公司38人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓v通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因v收集和分析關鍵事件v進行培訓需求調(diào)查任務分析決定培訓內(nèi)容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務所需的知識，技術(shù)，行為和態(tài)度分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目 的v考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術(shù)需求v將實際結(jié)果與目標進行比較v制定人力資源

25、計劃v評價組織環(huán)境具 體 方 法 舉 例39未來1-2年企業(yè)是否打算-上市？重組？收購？收購？裁員？迅速擴張？組織分析：只有依靠“老大”的分析分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目 的v考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術(shù)需求v將實際結(jié)果與目標進行比較v制定人力資源計劃v評價組織環(huán)境具 體 方 法 舉 例40崗位職責崗位職責他該干什么他該干什么所需能力所需能力他該會什么他該會什么能力排序能力排序最該會什么最該會什么目前能力評估目前能力評估現(xiàn)在會什么現(xiàn)在會什么確定培訓需求確定培訓需求現(xiàn)在最該學什么現(xiàn)在最該學什么任務分析決定培訓內(nèi)容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務所需的知識，

26、技術(shù)，行為和態(tài)度分析目 的具 體 方 法 舉 例41試試看：培訓專員主要工作職責主要工作職責主要任務主要任務可能涉及的能力可能涉及的能力負責培訓方案的設計組織培訓需求調(diào)查選擇受訓人員制定培訓計劃如何設計企業(yè)的培訓體系如何進行培訓需求調(diào)查如何制定計劃負責培訓實施及相關培訓行政基礎工作確定培訓講師與場地培訓講師服務負責培訓資料、教材管理、教學設備、儀器的保管對培訓結(jié)果進行評估時間管理如何進行培訓評估談判能力負責新員工培訓負責教材開發(fā)負責授課如何進行授課演講能力職業(yè)生涯發(fā)展方案的設計與實施組織職業(yè)生涯輔導會議進行能力調(diào)查，評估員工能力和特長有效的員工溝通如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃管理會議管理管理知識42對

27、各項能力進行重要性排序?qū)Ω黜椖芰M行重要性排序可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5 5分制）分制）43列出重要的技能項目列出重要的技能項目可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5 5分制）分制）44對任職人重要的技能項目進行評估對任職人重要的技能項目進行評估可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度（技能掌握程度（5 5分制）分制）45確認最需要提高的技能可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度技能掌握程度（5 5分制）分制）可能的培訓課程可能的培訓課程46第一步 陳先生新崗位涉及的能力主要工作職責主要工作職責主要任務主要任務可能涉及的能力可能涉及的能力負責培訓方案的設計組織培訓

28、需求調(diào)查選擇受訓人員制定培訓計劃如何設計企業(yè)的培訓體系如何進行培訓需求調(diào)查如何制定計劃負責培訓實施及相關培訓行政基礎工作確定培訓講師與場地培訓講師服務負責培訓資料、教材管理、教學設備、儀器的保管對培訓結(jié)果進行評估時間管理如何進行培訓評估談判能力負責新員工培訓負責教材開發(fā)負責授課如何進行授課演講能力職業(yè)生涯發(fā)展方案的設計與實施組織職業(yè)生涯輔導會議進行能力調(diào)查，評估員工能力和特長有效的員工溝通如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃管理會議管理管理知識崗位職責崗位職責他該干什么他該干什么47第二步第二步 對各項能力進行重要性排序?qū)Ω黜椖芰M行重要性排序可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5 5分制）分制）備注

29、備注如何設計企業(yè)的培訓體系如何進行培訓需求調(diào)查如何制定計劃553時間管理如何進行培訓評估談判能力353如何進行授課演講能力55有效的員工溝通如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃管理會議管理管理知識4433所需能力所需能力他該會什么他該會什么48第三步第三步 列出重要的技能項目列出重要的技能項目可能涉及的能力可能涉及的能力重要性重要性（5 5分制）分制）備注備注如何設計企業(yè)培訓體系如何進行培訓需求調(diào)查55如何進行培訓評估5如何進行授課演講能力55能力排序能力排序最該會什么最該會什么49第四步第四步 對任職人重要的技能項目進行評估對任職人重要的技能項目進行評估可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度技能掌握程度（

30、5 5分制）分制）備注備注如何設計企業(yè)培訓體系如何進行培訓需求調(diào)查13如何進行培訓評估2如何進行授課演講能力13目前能力評估目前能力評估現(xiàn)在會什么現(xiàn)在會什么50第五步 確認最需要提高的技能可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程技能掌握程度（度（5 5分制）分制）可能的培訓課程可能的培訓課程如何設計企業(yè)的培訓體系1如何設計企業(yè)培如何設計企業(yè)培訓體系（優(yōu)先）訓體系（優(yōu)先）如何進行培訓評估2培訓評估技能如何進行授課1內(nèi)部講師的培訓( (優(yōu)先優(yōu)先) )確定培訓需求確定培訓需求現(xiàn)在最該學什么現(xiàn)在最該學什么51工作績效不佳的原因分析工作績效不佳的原因分析職業(yè)發(fā)展分析職業(yè)發(fā)展分析人員分析決定誰應該接受培訓和

31、他們需要什么培訓v通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因v收集和分析關鍵事件v進行培訓需求調(diào)查分析目 的具 體 方 法 舉 例 員工缺乏技能時 設計/實施培訓 設計/實施在崗幫助 給實踐機會/自學 修改招聘，提升或調(diào)動的程序 修改工作職責 建立技術(shù)專家系統(tǒng) 員工缺乏意愿時 明確工作標準 改進行為表現(xiàn)反饋 提供更適當?shù)墓ぞ呒罢?改進表現(xiàn)和激勵之間的鏈接52年度培訓需求評估常用方法年度培訓需求評估常用方法訪談法訪談法問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法現(xiàn)場觀察法現(xiàn)場觀察法小組研討法小組研討法個案研究法個案研究法標桿分析法標桿分析法專家指導法專家指導法資料信息分資料信息分析法析法自我評估法自我評估法53培訓需求分析方法

32、培訓需求分析方法1 1：訪談：訪談步驟步驟確定對象確定對象規(guī)劃內(nèi)容規(guī)劃內(nèi)容準備提綱準備提綱安排時間安排時間實施訪談實施訪談整合結(jié)果整合結(jié)果 7 7， 再度確認再度確認54 封閉式問卷封閉式問卷 開放式問卷開放式問卷 封閉式與開放式結(jié)合問卷封閉式與開放式結(jié)合問卷培訓需求分析方法培訓需求分析方法2 2：問卷調(diào)查：問卷調(diào)查55某公司中層工作技能課程需求問卷-封閉式問卷 (摘自中人網(wǎng)）單元課程名稱時數(shù)目的很需要需要不需要RIMS 1工作關系JOB RELATION8使學員能了解新領導與人際關系的特性及原理，善用領導達成效果。參與者依循民主程序及方法發(fā)揮領導作用。工作教導JOB INSTRUCTION1

33、2使學員能掌握工商業(yè)有關教導，指示及訓練的新知識及技巧。注重教法之應用以及成果的達成。工作方法JOB METHODS8為學員提供研究，簡化及改進工作的種種技巧及方法。使學員了解主管運用于其部門的各項工作技巧與原理。工作安全JOB SAFETY8提供防止意外和知識;提高參與者的安全意識。改善適用于工作場場的特別及技術(shù)部份的安全措施。討論如何避免意外以及如何與專業(yè)安全人士取得信賴和合作。DACO5工作討論JOB DISCUSSION8訓練參與者善用民主程序及方法領導小組討論。促使主管與部屬良好溝通協(xié)調(diào)，克服改變阻力，解決問題，培養(yǎng)責任感等方面之合作。工作行動JOB ACTION8使主管能以目標管理

34、之領導風格，運用于督導方面。并能以實際行動完成任務，訓練成員，培養(yǎng)團隊精神。探討如何解決問題并承擔未來之任務。56開放式問卷（年度培訓需求調(diào)查表年度培訓需求調(diào)查表- -部門培訓需求部門培訓需求）Department部門部門:Date填表日期：填表日期：Major responsibility in dept.部門主要工作要項部門主要工作要項12 3. Work target in next year部門年度工作目標部門年度工作目標123達成上述部門工作目標在人力達成上述部門工作目標在人力資源（人力資源（人力/能力能力/技巧）方面可技巧）方面可能遇到的困難與困擾或部門希能遇到的困難與困擾或部門希

35、望改善的地方望改善的地方您希望哪部分您希望哪部分能籍由培訓解能籍由培訓解決決相應的培訓內(nèi)容相應的培訓內(nèi)容/目標目標計劃參加人計劃參加人員員/人數(shù)人數(shù)備注備注12Dept. manager部門經(jīng)理：部門經(jīng)理： (摘自中人網(wǎng)）57 觀察法觀察法到員工實際工作現(xiàn)場了解員工工作技能、行為表現(xiàn)、主要問題的分析方法培訓需求分析方法培訓需求分析方法3 3：現(xiàn)場觀察：現(xiàn)場觀察58 選擇一群代表性人員加入主題小組 探討培訓能力需求及相關課程規(guī)范 頭腦風暴培訓需求分析方法培訓需求分析方法4 4：小組討論：小組討論59 針對績效不善部門或人員進行個案追蹤 找出問題原因及績效關鍵 從個案問題中找出培訓需求 重要事件追

36、蹤也是很好的方法培訓需求分析方法培訓需求分析方法5 5：個案研究：個案研究60主要分析同行業(yè)成功公司培訓方案，進行一定的復制與量身定做，形成自己的培訓方案培訓需求分析方法培訓需求分析方法6 6：標桿分析：標桿分析61培訓的培訓的“漢堡漢堡”體體系系核心能力課程新員工入職培訓銷售管理系列市場營銷系列財務管理系列人力資源系列客戶服務系列行政管理系列技術(shù)開發(fā)系列生產(chǎn)作業(yè)管理物流管理系列中、高級經(jīng)理者培訓初級經(jīng)理人培訓決策者與領導者課程管理技能基本技能崗位技能62 委托外界專家進行培訓需求調(diào)查 利用外界提供才能評鑒中心培訓需求分析方法培訓需求分析方法7 7：專家指導：專家指導63 從既往資料、方案等分

37、析培訓需求，包括：上年度培訓規(guī)劃、年度培訓計劃、培訓記錄、績效總結(jié)、會議記錄等培訓需求分析方法培訓需求分析方法8 8：資料信息法：資料信息法64 學習性的組織，員工對自己的培訓和發(fā)展負責，自己承擔培訓的主要角色。每年或者每個季度，按照公司的規(guī)定表格和模式，審核自己的培訓需求，自發(fā)上報需求，并且有自我尋找培訓途徑的意識培訓需求分析方法培訓需求分析方法9 9：自我評估：自我評估65 你未來3年內(nèi)希望在公司做到什么職位 要達到那個職位，需要什么技能？如果不清楚，請向HR咨詢 評估自己目前的能力差距 可能的培訓解決方案是-自我評估自我評估表格舉例表格舉例66年度培訓需求評估常用方法年度培訓需求評估常用

38、方法-回顧回顧訪談法訪談法問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法現(xiàn)場觀察法現(xiàn)場觀察法小組研討法小組研討法個案研究法個案研究法標桿分析法標桿分析法專家指導法專家指導法資料信息分資料信息分析法析法自我評估法自我評估法67培訓不是萬能的 缺乏知識 設計/實施培訓 設計/實施在崗幫助 給實踐機會/自學 修改招聘，提升或調(diào)動的程序 修改工作職責 建立技術(shù)專家系統(tǒng) 表現(xiàn)障礙 明確工作標準 改進行為表現(xiàn)反饋 提供更適當?shù)墓ぞ呒罢?改進表現(xiàn)和激勵之間的鏈接68 模塊三模塊三 ，培訓年度規(guī)劃樣本實務講解培訓年度規(guī)劃樣本實務講解（重點）（重點）年度規(guī)劃制訂的原則年度規(guī)劃的常用方式年度規(guī)劃四部曲關于培訓預算年度規(guī)劃中的實施控制體系

39、具體培訓課程的設置1.具體培訓課程的分類69年度培訓計劃結(jié)構(gòu)年度培訓計劃結(jié)構(gòu)封面目錄執(zhí)行概要主體計劃u背景分析與需求調(diào)查結(jié)果分析u關鍵問題分析u培訓目標設定u培訓課程安排u行動計劃u預期效果與評價方法u預算附錄70 WHY 為什么培訓？ WHAT 做什么培訓？ WHEN 何時培訓？ WHERE 哪里培訓？ WHO 誰參加？ 采用的具體形式采用的具體形式 具體課程安排具體課程安排 講師或顧問講師或顧問 組織工作的分工和標準組織工作的分工和標準 具體日程具體日程 資源的具體使用資源的具體使用 培訓支援的落實培訓支援的落實 培訓效果的評價培訓效果的評價培訓計劃的制定培訓計劃的制定計劃工作做失敗了，就

40、是計劃著失敗計劃工作做失敗了，就是計劃著失敗71一個具體的培訓計劃包括 項目名稱 必要性和目的說明 培訓對象 課程大綱 培訓日期和地點 培訓使用的器材和使用說明 培訓完成的標準 培訓使用的資源說明 培訓費用預算說明72年度培訓計劃的參考格式年度培訓計劃的參考格式項次訓練類別訓練名稱訓練目的及內(nèi)容說明培訓對象參加人數(shù)訓練日期訓練時數(shù)培訓方式訓練地點費用預算總經(jīng)理批準審核制表年度別73年度培訓計劃制定過程與技巧年度培訓計劃制定過程與技巧u培訓需求調(diào)查與調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計分析培訓需求調(diào)查與調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計分析u年度培訓規(guī)劃與課程體系設計年度培訓規(guī)劃與課程體系設計u培訓師資篩選與安排培訓師資篩選與安排u培訓設施

41、與行政安排培訓設施與行政安排u培訓效果評估與跟蹤輔導方案培訓效果評估與跟蹤輔導方案u預算預算74：承襲上年度的經(jīng)費，再加上一定比例的變動。這種方法簡單，核算成本低，但是按此法預算的邏輯假設是上年度的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續(xù)的必要，只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調(diào)整而已先由美國德州儀器公司的彼得菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應用。那么究竟什么是零基預算法呢？ 在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即，根據(jù)組織目標，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標的意義和效果，并在費用-效益分析

42、的基礎上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。培訓預算控制體系：75確定資格標準確定資格標準TTTTTT培訓培訓旁聽學習旁聽學習參與講課參與講課試講認證試講認證資格證書資格證書內(nèi)訓師隊伍建設體系76培訓的培訓的“漢堡漢堡”體體系系核心能力課程新員工入職培訓銷售管理系列市場營銷系列財務管理系列人力資源系列客戶服務系列行政管理系列技術(shù)開發(fā)系列生產(chǎn)作業(yè)管理物流管理系列中、高級經(jīng)理者培訓初級經(jīng)理人培訓決策者與領導者課程管理技能基本技能崗位技能培訓課程設計、開發(fā)與管理體系77課程舉例：銷售人員培訓階梯銷售/市場專員電話銷售技巧

43、專業(yè)銷售技巧主動行銷人際關系行銷優(yōu)質(zhì)客戶服務一線人員的客戶服務時間管理溝通技巧呈現(xiàn)技巧銷售/市場主管增值型銷售技巧大客戶管理大單銷售技巧全面客戶滿意銷售預測渠道管理客戶關系營銷銷售談判技巧商務談判技巧經(jīng)銷商管理技巧媒體管理項目銷售銷售/市場經(jīng)理高階市場管理產(chǎn)品經(jīng)營管理客戶服務策略銷售財務管理國際商務溝通區(qū)域管理價格策略項目管理銷售團隊管理策略分析市場調(diào)研分析銷售/市場總監(jiān)經(jīng)營遠景與經(jīng)營理念戰(zhàn)略市場營銷經(jīng)營規(guī)劃解決問題與成功決策卓越領導藝術(shù) 財務控制摘抄自某知名培訓公司摘抄自某知名培訓公司78員工員工商業(yè)意識與職業(yè)行為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃優(yōu)質(zhì)客戶服務時間管理商務禮儀溝通技巧呈現(xiàn)技巧團隊精神初級管理層

44、初級管理層人際關系管理新經(jīng)理管理技巧任務及工作管理項目管理團隊管理與領導力員工指導技巧高效率的會議普通心理學非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程課程舉例：管理人員培訓階梯摘抄自某知名培訓公司摘抄自某知名培訓公司高級管理層高級管理層知識管理情商管理選材技巧領導藝術(shù)與風范績效評估與考核目標管理供應鏈管理提升領導力授權(quán)管理員工激勵技巧非財務經(jīng)理的財務管理非人力資源經(jīng)理的人力資源管理普通心理學戰(zhàn)略管理層戰(zhàn)略管理層全方位戰(zhàn)略管理組織策略與組織發(fā)展企業(yè)資源規(guī)劃變革管理解決問題與成功對策管理層團隊建設人力資源管理長期投資管理企業(yè)內(nèi)部控制79培訓課程設計、開發(fā)與管理體系培訓課程庫建立建立培訓課程模板，并將每門課程

45、完善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。培訓素材庫建立依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。培訓課程開發(fā)依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓。80培訓效果評估培訓效果評估與轉(zhuǎn)化體系與轉(zhuǎn)化體系培訓資格審查與報名體系（略）培訓行政支持體系（略）81衡量受訓者反應 反應目標 衡量受訓者的學習程度 學習目標 衡量受訓者的行為 行為目標 衡量組織的投資報酬率 結(jié)果目標四階層評估模型（four-level model of evaluation）（1959年）對培訓結(jié)果

46、的評估通常分為四個層次：第第5 5層層ROIROI投資回報分析被投資回報分析被Kevin Cruise, e-learningKevin Cruise, e-learning專家加上專家加上82培訓效果評估第一級：反映 reaction評估學員對課程及課程實施的計劃的反映v收集資料：1，問卷；2，課程結(jié)束后面談/電話；3，選定的小組；4，教室里討論v何時收集1，每個模塊結(jié)束后；2，每天結(jié)束后3，每個課程結(jié)束后；4，幾周后v只用于：只用于：根據(jù)反饋修改課程83培訓效果評估二級：學習 learning評估學員對課程的知識掌握多少v收集資料：1，測試；2，角色扮演以測試學到的知識；v何時收集1，培訓

47、前及培訓后測試；2，課程中v只用于：只用于：進一步發(fā)展課程目標知識技能的獲得是工作表現(xiàn)的重要方面工作中表現(xiàn)欠佳可導致經(jīng)濟損失需要頒發(fā)證書84確定有多少學到的知識轉(zhuǎn)化到工作中收集資料：1，著重于技能方面的問卷；2，面試員工，同事及經(jīng)理3， 工作中觀察v何時收集1，幾個月內(nèi)衡量工作中的技能；2，小組學習（比較兩組）v只用于：只用于：培訓和行為表現(xiàn)/公司目標相連時客戶想確認所學技能轉(zhuǎn)為工作實踐培訓的結(jié)果可由工作中的技能衡量培訓費用很高且對組織來說價值很大培訓效果評估三級：行為 behavior85確定培訓對公司運作的影響v收集資料：1，問卷；2，操作結(jié)果分析v何時收集1，有選擇的小組學習；2，費用-

48、回報分析v只用于：只用于：培訓和行為表現(xiàn)/公司目標相連時，第三級的評估結(jié)果已經(jīng)被評估操作結(jié)果分析出于其他商業(yè)目的被跟蹤培訓費用很高且對組織來說價值很大培訓效果評估四級：結(jié)果 result86培訓效果評估的幾項指標 1. 骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。2. 人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分地來自培訓的效果。3. 成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓。4. 客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長

49、期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。5. 員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難用經(jīng)濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。87 評估后HR 做什么？三個循環(huán)往復的過程：針對反饋表的三天內(nèi)改進針對行動計劃的兩個月內(nèi)的改進針對年底審核的年度改進88如何針對反饋表進行改進？課程結(jié)束后3天內(nèi)，針對課程反饋表，培訓主管、人力資源經(jīng)理、培訓教師組成3人質(zhì)量改進小組，針對

50、其中得分較低的部分，分析原因，提出改進辦法 89如何針對行動計劃進行改進？課程結(jié)束后2個月內(nèi)，針對行動計劃實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓主管、人力資源經(jīng)理、培訓教師、員工代表、經(jīng)理代表組成質(zhì)量改進小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進辦法 90如何針對年底審核進行改進？ 年底針對審核過程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓主管、人力資源經(jīng)理討論本年度整體培訓改進辦法，經(jīng)理辦公會上交給所有部門經(jīng)理討論，總經(jīng)理批準。 91起止時間起止時間內(nèi)內(nèi) 容容跟跟 進進9月28日 - 10月7日初選并確定改善課題對未參訓人員進行輔導；收齊需改善的課題XX公司人力資源部9月 28

51、日 - 30日收齊參訓職員需改善的課題XX公司人力資源部10月8日 - 15日擬定出改善課題,南航統(tǒng)計培訓公司題目考察；與陳總溝通培訓公司 / XX公司管理層 / 學員 管理層與學員溝通,確定每人改善主題10月15-20日制定個人改善計劃XX公司參訓職員寫出個人改善計劃（ 以SMART、PDCA為指導思想）培訓班學員公司管理層10月22日 止陳總對各職員的個人計劃進行最終審核某航空公司下屬電子商務公司某航空公司下屬電子商務公司- -內(nèi)訓后的學員行動計劃內(nèi)訓后的學員行動計劃看個小案例：92610月25日 起改善行動啟動會議啟動會議 (第一次全體會議)XX公司各部門 根據(jù)時間安排，培訓公司可酌情參

52、加部分會議小組會（選組長）7每三周一次小結(jié)交流總結(jié)會議組與組會議 （各小組間進行改善經(jīng)驗交流會議）組長會議 （于三周一次小組會議后，召開各小組長交流會議）8總結(jié)大會完成以上全部工作后，所有人員召開總結(jié)大會培訓后學員改善活動小組及交流培訓后學員改善活動小組及交流93增進培訓后行為轉(zhuǎn)移增進培訓后行為轉(zhuǎn)移的二十種方式的二十種方式挑出至少五種適合您公司的挑出至少五種適合您公司的（見資料）（見資料）挑出您公司比較適用的五條挑出您公司比較適用的五條94所有學員做一個行動方案，詳細說明重返工作崗位后運用新習得之理念及技巧的步驟，學員與主管進行討論，雙方同意執(zhí)行該方案之時間與方式。講師也收存一份復本以供追蹤。

53、在課程結(jié)束5-8周后安排學員交流日，讓你的學員共聚一堂，報告將課堂所學學以致用后得到之成就（每人10-15分鐘），將這天定為“結(jié)業(yè)日”，邀請學員之主管參加。做新員工培訓時，配合所學內(nèi)容，要求學員都以自己的話來做概述所學內(nèi)容，以及自己的職位的作業(yè)程序或是職責，這份報告也將成為一份“轉(zhuǎn)移文件”，將把他與學員一同交給其主管。將所有結(jié)業(yè)學員組成一個協(xié)會，每月定期聚會一次以促進持續(xù)成長與發(fā)展，了解學員有興趣進行進一步訓練的項目；如有必要可進一步培訓。編寫時事通訊表彰表現(xiàn)良好者，以維持其良好表現(xiàn)：訪問結(jié)業(yè)生，報導其成功的故事。 要求學員寫一份關于重返工作崗位時所遭遇之“危機處理報告”，說明其在面對問題時是

54、如何運用課堂上所傳授之工具及技巧使問題得以迎刃而解，在公司內(nèi)部雜志中發(fā)表成功案例。增進培訓后行為轉(zhuǎn)移的增進培訓后行為轉(zhuǎn)移的2020種方式種方式- -挑出挑出5 5種適合您公司的種適合您公司的95在適合的工作中（如與顧客有接觸之工作），以電話訪問或是面對面訪談方式向客戶了解結(jié)業(yè)學員如何處理顧客提出的各種問題，然后依據(jù)表現(xiàn)立即給予回饋及獎賞。不要在短時間內(nèi)舉行“密集”課程，寧可分模塊進行，上課與工作交互穿插，如此可讓學員有時間應用課上所學新技巧。在開課之前向?qū)W員的經(jīng)理（主管）簡要說明培訓的內(nèi)容及形式，還有最重要的就是在訓練其部屬時，他們要扮演你的合伙人之角色，明確告知其職責；請他們簽署同意書。團隊

55、訓練中，建議員工以團隊形式來參加課程（如老板與秘書、顧客服務代表等），你的訓練實習要著重于強化彼此扶持的責任感。課堂上如果有一些測試（如組織氛圍調(diào)查、主管風格之評價、溝格風格評鑒等等），將結(jié)果回饋給結(jié)業(yè)學員及其上司，讓雙方齊聚一堂來共同探討。提供計劃表、流程圖、清單、及其它輔助工具，讓學員可以將這些工具帶回工作場所，在工作時應用。96安排結(jié)業(yè)學員回來接受免費的座談，與其討論他們能夠?qū)W以致用以及無法以學以致用的地方及改進方式。征得各部門經(jīng)理同意，請他們自己在部門內(nèi)部培訓協(xié)調(diào)員，培訓結(jié)束后這些協(xié)調(diào)者負責督促學員做后續(xù)作業(yè)，提供相關協(xié)助。成立一個包括關鍵經(jīng)理人在內(nèi)的培訓顧問委員會，在研發(fā)課程時，善用這個團隊來取得協(xié)助（指