1、關于工程總承包管理的發(fā)展趨勢分析中建七局西安管廊項目部一辛鵬飛工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包并不是一般意義上施工承包的重復式疊加，它是區(qū)別于一般土建承包、專業(yè)承包，具有獨特內(nèi)涵的一種管理專業(yè)。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務為目的，對整個工程項目實行整體構思，全面安排，協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設項目管理更加符合建設規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。（一）工程總承包是建設市場發(fā)展的必然趨勢和客觀要求一隨著國內(nèi)國

2、際市場的進一步接軌，工程建設市場正在發(fā)生深刻變化。工程建設和管理日益走向?qū)I(yè)化，工程建設項目由業(yè)主自己成立建設指揮部進行管理的傳統(tǒng)模式難以實現(xiàn)專業(yè)化管理，而且建設項目投資省、建設工期短、技術和質(zhì)量水平高的壓力越來越大，業(yè)主必然要求降低或轉(zhuǎn)移投資和建設風險。工程總承包正好順應了市場發(fā)展的必然趨勢和業(yè)主的客觀要求。1 .工程總承包的種類發(fā)達國家工程總承包主要有以下幾種方式：設計、采購、施工工程總承包簡稱EPG設計-建造工程總承包簡稱D-B、交鑰匙工程總承包、設計和采購總承包、施工總承包等。2 .工程總承包的優(yōu)越性發(fā)達國家工程建設市場有近一半的工程項目采取工程總承包的方式。工程總承包方式的推廣基于其

3、內(nèi)在的優(yōu)越性。|一第一，設計和施工深度交叉，降低了工程造價。一設計階段是對工程造價影響最大的環(huán)節(jié)。工程造價的90%設計階段就已經(jīng)確定，施工階段影響項目投資僅占5位右。因此在設計階段實行限額設計，通過優(yōu)化方案降低工程造價的效果十分顯著。以中國石化北京石油化工工程公司承接的長嶺、福建等六套聚丙乙烯項目為例，由于實行工程總承包共節(jié)省項目投資12億元。在施工總承包模式下，施工和設計是分離的，雙方難以及時協(xié)調(diào)，常常產(chǎn)生造價和使用功能上的損失。設計和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本。同時，設計階段屬于案頭工作，進行設計修改優(yōu)化的成本是很低的，但是對項目投資的影響確是決定性

4、的。第二，工程總承包方式對建設周期和工程質(zhì)量的影響。實現(xiàn)設計、采購、施工、試運行全過程的質(zhì)量控制，能夠在很大程度上消除了質(zhì)量不穩(wěn)定因素。同時設計、采購、施工、試運行各階段的深度合理交叉，在設計階段就積極引用新技術、新工藝，考慮到施工的便于操作性，最大限度地在施工前發(fā)現(xiàn)圖紙存在的問題，有利于保證工程質(zhì)量，對于縮短建設周期也大有裨益。從以上分析可以看出雖然目前工程總承包模式在我國運用的還不多，但是它反映了市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風險的客觀要求，必將得到業(yè)主的認同和市場的認同，將成為未來建筑業(yè)的一種重要的承包模式。工程總承包市場將是一個規(guī)模大、具有很強吸引力的市場，如何打造總承包企業(yè)將成為

5、建筑施工企業(yè)面臨的重要戰(zhàn)略選擇。（二）打造總承包企業(yè)的功能建設從設計院和從施工企業(yè)發(fā)展成為工程總承包企業(yè)的途徑是不同的，工程建設企業(yè)打造工程總承包企業(yè)需要加強咨詢服務、設計功能（優(yōu)化）和融資功能建設。1 .咨詢服務工程建設是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動。項目建設前期業(yè)主需要做大量的投資機會研究工作，為投資決策提供較為扎實的依據(jù)，需要回答包括市場、建設規(guī)模、財務預算、資金籌措、效益評價等多方面的內(nèi)容。相對于后期項目建設來說，這些都是內(nèi)業(yè)工作，所花費用少，但對整個項目投資的影響卻很大。這些工作需要有相當經(jīng)驗的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設方面的行家，他們需要總承

6、包企業(yè)協(xié)助其做好項目可行性分析。因此，增加咨詢功能對設計院和施工集團打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機會。美國的福陸丹尼爾公司正是憑借強大的咨詢服務能力，成為世界上最大的工程總承包企業(yè)之一。2 .設計功能國內(nèi)工程建設體制以設計與施工相分離為特征，而國際工程以設計與施工相結合為特征。如果沒有相應的設計能力，要進行真正意義上的總承包是不可能的，甚至可以說沒有設計就沒有總承包。同時，隨著CM方式，即“邊設計、邊施工”的模式基于其能夠縮短建設周期、降低投資風險的原因而越來越多地被業(yè)主采用，施工企業(yè)單純的“按圖施工”已經(jīng)遠遠滿足不了要求。在國際工程項目中，建筑師依靠圖紙表達與確定

7、下來的通常只是建筑工程的總體設計要求，要真正實現(xiàn)其設計意圖，需要承包商自行完成大量的施工詳圖設計。金茂大廈就是這種情況，在美國SOMS計事務所建筑設計的基礎上，工程總承包商上海建工（集團）總公司通過上海建工設計研究院完成了大量的施工圖深化設計。3 .融資功能開展工程總承包業(yè)務，特別是承攬國際工程，需要企業(yè)具備很強的融資能力。我國企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項目帶資承包的需要。同時我國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審批時間長，審批程序復雜，融資問題將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務的瓶頸。解決這個問題一方面需要國家出臺相關政策，另一方面也對企業(yè)如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。（

8、三）提升核心能力以適應總承包業(yè)務的開展提升核心能力主要包括調(diào)整業(yè)務領域、組織和人才結構、技術能力、風險評估能力以適應總承包業(yè)務的開展。4 .業(yè)務領域國外工程公司的業(yè)務領域都很廣，包括基礎設施、鐵路、公路、電力、石油與化工、機場建設等。這些業(yè)務都具備廣義的建設項目管理特性，在管理的核心規(guī)則和流程上是高度相似的。業(yè)務領域廣給企業(yè)帶來的不僅是抗風險能力增強，而且促進了企業(yè)資源的共享，提高了企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)出效率。我國工程建設企業(yè)往往只集中于房建、工業(yè)建筑、港灣、路橋等市場的某一領域，難以形成規(guī)模效應和品牌效應。業(yè)務領域的拓展需要做好資質(zhì)就位工作，并進行經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整。5 .組織和人才結構國外工程公

9、司的總部大都采取事業(yè)部的組織形式。各事業(yè)部在組織結構上基本相同，大都設有項目控制部、設計部、采購部、施工管理部、試運行部等.工程建設企業(yè)開展總承包業(yè)務也應該借鑒國外工程公司的組織模式，通過健全組織實現(xiàn)健全職能。這里特別要注意的是，企業(yè)員工專業(yè)結構和能力結構要同企業(yè)組織相匹配。人才缺乏一直是我國工程建設企業(yè)開展總承包業(yè)務的主要困難?；诠こ炭偝邪鼘挿旱墓芾矸懂犚?，工程總承包企業(yè)最需要的是懂技術、通商務、經(jīng)驗豐富的復合型項目管理人才。我國多數(shù)企業(yè)還沒有建立吸引和招聘社會上優(yōu)秀人才的機制，各類人才完全靠公司內(nèi)部培養(yǎng)，不利于短缺人才的迅速補充和人才市場優(yōu)勢的有效利用。同時，還沒有形成用長期性的激勵辦

10、法留住人才的機制。這些都是需要我們認真思考解決的問題。6 .技術能力實現(xiàn)業(yè)務的寬領域管理和項目從咨詢、設計、施工到運營服務的全過程管理不僅要有良好的組織設計和項目管理機制，還要有先進的項目管理技術和手段做支撐。我國工程建設企業(yè)計算機應用水平低，信息化程度低，不重視項目管理軟件的開發(fā)，這些都制約了總承包能力的培育。目管理技術還包括標準化技術。國外工程公司這方面做得很好。施工承包的核心內(nèi)容是如何通過提高效率來改進盈利水平。工程總承包則更為重視的是總包協(xié)調(diào)和整合能力，很多的工作內(nèi)容總承包企業(yè)自己不會親自去做而是分包出去，因此對市場資源的掌握以及對分包單位的管理是工程總承包企業(yè)的核心能力。7 .風險評

11、估能力與勘察設計和施工總承包相比，工程總承包的風險要大得多。首先，它不像施工總承包那樣有一套詳細的施工圖作為投標報價的依據(jù)，因為勘察、設計本身也屬于工程總承包的范圍。勘察、設計環(huán)節(jié)的風險對工程造價的影響很大，這種風險評估能力對施工企業(yè)來說是一個挑戰(zhàn)。其次，工程總承包涉及的資金數(shù)額巨大，業(yè)主還款時間長，涉及到總承包企業(yè)融資模式設計、業(yè)主還款能力評估、業(yè)主抵押物擔保準備、工程移交轉(zhuǎn)讓的納稅等諸多問題，對這些環(huán)節(jié)的風險評估，比單純的施工總承包復雜得多。這種風險評估能力對工程建設企業(yè)來說又是一個挑戰(zhàn)。三、工程總承包面臨的問題和對策1、面臨的主要問題：一是，現(xiàn)行體制機制的瓶頸。推行工程總承包制度，設計招

12、投標、資質(zhì)管理、審圖制度、造價定額、施工監(jiān)理、竣工驗收等行政管理不適應的問題，需要政府完善相關配套政策。二是，企業(yè)傳統(tǒng)模式的依賴。企業(yè)傳統(tǒng)的運行管理模式根深蒂周，以施工總包為主勞務分包的管理模式嚴重束縛了工程總承包發(fā)展，必須要通過轉(zhuǎn)型省級才能建立新的發(fā)展模式。三是，總承包管理能力不強。目前企業(yè)尚未建立總承包項目管理體系，沒有專業(yè)化管理團隊，忽視現(xiàn)代化管理的重要性，用傳統(tǒng)生產(chǎn)方式+工程總承包+裝配化的方式具有普遍性。四是，核心技術能力的缺失。目前企業(yè)尚未完全掌握設計、生產(chǎn)、施工一體化技術，技術集成能力和水平不高，是否掌握企業(yè)的核心技術體系，是決定總承包能力和水平的關鍵問題。思維方式是人們大腦內(nèi)在

13、的運行模式，它對人們的言行起決定性作用。稻盛和夫曾提出一個公式：人生/工作的結果=思維方式X熱情X能力。相比能力，思維方式在決定人生和事業(yè)成敗方面發(fā)揮著更重要的作用。思維方式?jīng)Q定思考方式，思考方式?jīng)Q定行為方式，行為方式?jīng)Q定習慣，習慣決定性格，性格又決定命運。對于工程總承包發(fā)展30多年來，至今仍然未取得實質(zhì)性突破的原因很多，大家每個人也許都有很多話說。有制度性缺陷、工程總承包企業(yè)自身能力的問題、項目管理人員素質(zhì)、既有模式利益集團的習慣等等。其實，顯而易見，歸根結底，還是人的因素在起決定性作用。未來要去哪里，轉(zhuǎn)變作為主角的人的思維方式至關重要。作為萬物之靈的人類，有很多優(yōu)于其他生物的優(yōu)點，但追求穩(wěn)

14、定、安于現(xiàn)狀的惰性則是依附于人類的最常見的陋習，也是潛伏于人性中最可怕的敵人。建筑業(yè)目前種種問題所表現(xiàn)出來的各種現(xiàn)象，實際是作為核心的“人”在起作用。存在即有其“合理性”。這個所謂的“合理性”就是目前所呈現(xiàn)的包含了各種規(guī)則的穩(wěn)定狀態(tài)，當然也包含“潛規(guī)則”。世界唯一不變的是一切都在變化之中。一種狀態(tài)觸犯了某種底線、達到了量變引起質(zhì)變的臨界，必然內(nèi)生出改變的動力。要改變這個狀態(tài)，改變思維方式的首要的。中國式的改革方案往往不是劇變性質(zhì)的，因為這極有可能違反“以人為本”原則。天時地利人和，一切自然發(fā)生。全國建筑業(yè)改革發(fā)展大會一拖再拖，也許正是在積蓄力量，等待合適的時機；市場本身由于與需求的不適應，已走

15、入死胡同；民眾對改革帶來的好處已形成共識，天時地利人和已然具備。對于改革推動者，目的是改變民眾的思維方式；對于大眾，切換自身的思維方式，是適應這個大變革時代的最佳策略。工程總承包的十大思維2017年2月24日，國務院辦公廳印發(fā)的關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見，提出完善工程建設組織模式，加快推行工程總承包。傳統(tǒng)的工程建設組織模式，實質(zhì)是傳統(tǒng)的建設組織思維方式的外在表現(xiàn)?？v然，工程總承包在全國有一種燎原之火之勢，已成為工程建設項目組織實施方式的大勢所趨，但仍然有很多具體的問題在困擾其快速發(fā)展。這些具體問題很多能在2017年建筑業(yè)改革大會得到答案。而我們除了期待、等待，要做的是，堅定行動，在這一切

16、來臨之前，切換自己的思維方式為工程總承包思維，走在國家、行業(yè)和競爭對手之前。1、業(yè)主的工程總承包思維|(1)真正的業(yè)主思維對于國家投資項目，工程是業(yè)主的，同時也可以說不是業(yè)主的。很多人愿意把工程比喻為一個平臺，在這個平臺上參建各方及每個人各取所需。我更愿意將工程項目比喻成一粒果樹種子，業(yè)主種下它，然后組織參建各方共同培育、施肥除蟲，最終他將回饋給每個人甜美的果實。作為業(yè)主，他得到的是這棵大樹。在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，講究的是先付出再獲取回報，你不愿意掏錢買肥料、不愿意付工錢，雖然大家都沒有吃到果實，但最終大樹無法長成，受損失最嚴重的其實是自己。也許你會認為，我就是業(yè)主，我怎么就沒有業(yè)主思維？真正的

17、業(yè)主思維，是在內(nèi)心，將工程項目當成自己的孩子，來悉心呵護，給他成長所需，真正把工程順利實施和建成當作最重要的目標。(2)風險共擔、互利共贏思維風險之所以稱為風險，是因為它可能會帶來損失。簽訂合同前，是賣方市場，業(yè)主往往恨不得將所有風險都轉(zhuǎn)嫁給承包商，但這種無條件的顯失公平條款，在司法實踐中往往是得不到支持的。況且，承包商真正無法承擔的風險，最后還是只有業(yè)主來兜底。認清了這一點，合適的做法是，遵循學術界普通認同的風險分配原則，即“由對風險最有控制力的一方承擔相應的風險”，讓合作方承擔他最能控制的那塊風險，兼顧好效率與公平。在合同履約過程中做好合同約定的責任，按照市場的平等主體對待承包商，摒棄甲方

18、思維和命令式行政式的管理，最終達到互利共贏之目的。(3)主人管家思維工程總承包模式，幾乎所有的建設責任和風險由EPC®擔，可以說，EPCS包商是業(yè)主的大管家。國內(nèi)目前的實踐情況看，更多的情況，主人請了專業(yè)的大管家，仍然不放心,甚至認為請總承包管，還不如我親自管。在工程總承包項目中，業(yè)主到底該管什么？該管到什么層次和深度？工程總承包合同中，業(yè)主到底承擔什么樣的責任？這些問題一直在困惑這大家，因此普遍存在業(yè)主干著監(jiān)理的活、甚至是總承包商的活，專業(yè)的人無法發(fā)揮干專業(yè)事的優(yōu)勢，導致參建各方互信度很低，最終主人損失最大。正所謂：疑人不用，用人不疑。工程總承包項目業(yè)主方的管理，更多的應是：引領、

19、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、決策、督導。2、EPC勺工程總承包思維(4)社會化思維社會分工的越來越細，技術的迅猛發(fā)展，催生了越來越多的社會化協(xié)作。EPCX程總承包企業(yè)往往不具備獨自完成一個大型項目的各種資源，且最能體現(xiàn)其管理價值的方面不在自身某一方面的能力，而是對各類社會資源的整合利用上。高手級別的EPCT程總承包企業(yè)往往不會吃掉全魚，而是充分發(fā)揮自身技術和管理優(yōu)勢，搭建一個各方互利共贏的平臺，組織各方優(yōu)質(zhì)資源為我所用，快速形成戰(zhàn)斗力，最終為業(yè)主交付一個高水平的工程，如此形成良性的生態(tài)循環(huán)。這個生態(tài)，居于中心的工程總承包企業(yè)獲利最大。(5)炮火思維服務領導、服務上級，咱們一般能做的好，沒有問題。任正非說過：讓

20、一線直接呼喚炮火。他將商場比作戰(zhàn)場，要打勝仗，必須對一線全力支持。工程項目，實施的主體是施工單位，是勞務作業(yè)工人，沒有他們的直接付出，再好的技術和管理，只能停留在紙面和口頭上。管理工作的本質(zhì)是服務，而不是為管而管，任何不解決實際問題的管理都是耍流氓。(6)爆品思維小米手機1剛推出時，就幾種型號，但是個個都是精品，都是超越用戶預期的作品，都是能讓用戶尖叫的爆品。相比之下，有些通訊服務商，設定了N多套餐，不把用戶弄暈誓不罷休的經(jīng)營思路，必定在市場經(jīng)濟之下無法走遠。隨著參與方的不斷增多，工程總承包市場的競爭目前越趨激烈，因COP田致的同質(zhì)化現(xiàn)象也越發(fā)嚴重。優(yōu)秀的工程總承包企業(yè)已不僅僅是為業(yè)主交付一個

21、精品工程，而是不斷通過創(chuàng)新增值服務來超越用戶預期，打造爆品工程。爆品一旦形成，就會與傳統(tǒng)市場(同類產(chǎn)品/服務)形成對抗。簡單說就是：你見到還能如此搞工程建設，一切同類產(chǎn)品/服務都是垃圾。爆品思維甚至說戰(zhàn)略，是很兇殘的戰(zhàn)略。一旦成為某個領域的爆品，用戶/客戶會成為你的好伙伴，直接秒殺對手，這也就是爆品思維/戰(zhàn)略的刺激之處。3、施工企業(yè)的工程總承包思維(7)工匠思維工匠思維，不解釋，看央視。在建筑業(yè)改革大潮中，壓力最大的莫過于建筑企業(yè)。越是規(guī)模大、攤子扎的大，轉(zhuǎn)型越是困難。工匠思維正是大型企業(yè)消除轉(zhuǎn)型風險最好的定海神針。施工企業(yè)具備在某一領域樹立專業(yè)施工的優(yōu)勢，不管風云變幻，一流的、專業(yè)的能力總是

22、稀缺的。假如不關注于讓自己“優(yōu)秀到不能被忽視”，你就會被別人甩在后面。(8)一次經(jīng)營思維傳統(tǒng)模式下，施工企業(yè)的利潤來源，一大塊依靠的是所謂的“二次經(jīng)營”，即實施過程中的索賠、變更。很顯然，在大多數(shù)工程總承包項目中，施工企業(yè)面對的管理者已經(jīng)開級為專業(yè)的管理團隊，EPC總承包商的技術和管理優(yōu)勢嚴重壓縮了這一空間，二次經(jīng)營已幾乎失去了其生存的環(huán)境。對于施工企業(yè)，繼續(xù)抱著“二次經(jīng)營”的思路不放，多半會因短期利益糾葛影響到長期和長遠合作。有些意識到該風險的施工企業(yè)，直接來了一個180度大轉(zhuǎn)彎，致力于工程總承包企業(yè)建立了良好的互信關系，在工程總承包投標時，主動積極貢獻自己在施工方面的優(yōu)勢，在前期即與工程總承包企業(yè)進行捆綁