1、中南大學(xué)2021年12月網(wǎng)絡(luò)教育課程考試組織行為學(xué)試題答案2021年12月（本科）中南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育課程考試組織行為學(xué)試題試題：一、論述題：本大題2個(gè)小題，每小題25分，共50分。1 .今天的勞動(dòng)力中兼職工和臨時(shí)工的比例越來(lái)越大。對(duì)于這些短期員工來(lái)說(shuō)，組織文化真的很重要嗎？2.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何提高下屬的自我領(lǐng)導(dǎo)能力？二、案例分析題：本大題2個(gè)小題，每小題25分，共50分。1.某網(wǎng)絡(luò)公司某網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自2000年7月成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷售額每年增長(zhǎng)50席以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理

2、人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。該公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷售時(shí)機(jī)：生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。研發(fā)部吳經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越白己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。問(wèn)：該公司的沖突有哪些？原因是什么？應(yīng)該如

3、何解決該公司存在的沖突？2 .對(duì)時(shí)代華納公司群體決策的分析2000年春季，時(shí)代華納最終完成了它與美國(guó)在線的合并。就在批評(píng)者紛紛指責(zé)這場(chǎng)購(gòu)并活動(dòng)會(huì)帶來(lái)難以駕馭的市場(chǎng)壟斷時(shí)，你一定以為時(shí)代華納的管理層會(huì)很在意白已在公眾面前的形象。但是，它在4月30日做出的決策使它的形象黯然失色。當(dāng)時(shí)，時(shí)代華納正在與沃爾特迪士尼公司重新談判，確定華納公司使用迪士尼有線電視的3個(gè)頻道需要支付多少費(fèi)用，以及迪士尼公司是否會(huì)更新時(shí)代華納轉(zhuǎn)播ABC新聞網(wǎng)的權(quán)利(ABC隸屬于迪士尼公司)。談判在5個(gè)月前就開始了，但卻一直沒有結(jié)果，最后期限被延長(zhǎng)了7次。時(shí)代華納公司與迪士尼公司談判者之間的相互仇恨越來(lái)越深。到4月底時(shí)，它們終止

4、了面對(duì)面的對(duì)話，相互之間的溝通僅僅通過(guò)傳真方式來(lái)進(jìn)行。4月26日，離最后一次談判的截止日期僅差5天，也是時(shí)代華納在ABC擁有轉(zhuǎn)播權(quán)的到期日，ABC向時(shí)代華納公司發(fā)了一份傳真，通報(bào)說(shuō)，截止日期之后，迪士尼公司希望時(shí)代華納在1個(gè)月的掃描時(shí)段里繼續(xù)轉(zhuǎn)播ABC節(jié)目直到5月24日，這段時(shí)間電臺(tái)測(cè)查觀眾的意見以決定要選擇的廣告公司的類型。時(shí)代華納公司過(guò)去一直堅(jiān)持的是8個(gè)月的延長(zhǎng)期。這封傳真的口氣使時(shí)代華納公司的一些高層經(jīng)營(yíng)者火冒三丈。他們感到ABC公司以一種命令的口吻在進(jìn)行談判。在時(shí)代華納內(nèi)部，高層經(jīng)營(yíng)者們開始考慮在他們提供有線電視服務(wù)的350萬(wàn)用戶中終止A13(3節(jié)目。一些人認(rèn)為終止節(jié)目相當(dāng)冒險(xiǎn)。由于有

5、線電視公司并不十分普及，而且常被視為實(shí)行價(jià)格壟斷，所以，一些時(shí)代華納的高層人士擔(dān)心，受到指責(zé)的會(huì)是他們自己而不是迪士尼公司。其他人則認(rèn)為，迪士尼公司是問(wèn)題的導(dǎo)火索。如果時(shí)代華納公司能有效地傳達(dá)這一信息的話，迪士尼應(yīng)該會(huì)受到更多指責(zé)，至少也會(huì)受到同樣程度的指責(zé)。同時(shí)，他們懷疑，ABC公司會(huì)因此而失去每天300萬(wàn)美元的廣告收人。他們盤算著，對(duì)ABC信號(hào)的封鎖，可能會(huì)最終使迪士尼公司同意時(shí)代華納的條款。4月30日，星期日，依然沒有達(dá)成協(xié)議，兩家公司之間越來(lái)越多的是簡(jiǎn)短傳真，沒有一方改變他組織行為學(xué)第1頁(yè)共1頁(yè)2021年12月(本科)們的要求。上午8：30,迪士尼的高層人士察覺到，時(shí)代華納采用A13(

6、2節(jié)目對(duì)他們進(jìn)行威脅將會(huì)成為現(xiàn)實(shí)，盡管他們感到難以置信。同時(shí)，時(shí)代華納的高層人士也相信迪士尼注意到了這一點(diǎn)?！帮@然他們并不認(rèn)為我們會(huì)妥協(xié)，我們也不認(rèn)為他們會(huì)讓我們妥協(xié)，”弗雷德德斯勒(Fred：Dessler)說(shuō)，他是時(shí)代華納公司的副總裁,同時(shí)又是談判小組的領(lǐng)導(dǎo)人。最后，由于沒有收到迪士尼方面的妥協(xié)協(xié)議，時(shí)代華納的高層人士認(rèn)為自己沒有退路了。時(shí)代華納有線電視公司的總裁打電話給公司CEO杰拉爾德萊文(GeraldLevin),告訴他說(shuō)他們要讓工程師終止ABC信號(hào)。萊文支持了這項(xiàng)決策。5月1日中午12：01,ABC的屏幕出現(xiàn)了靜止?fàn)顟B(tài)，而且，在藍(lán)色屏幕上打出了一行黃色亮字：“迪士尼公司將ABC訊號(hào)

7、移走”。24小時(shí)之內(nèi)，紐約市長(zhǎng)對(duì)時(shí)代華納公司這種擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壟斷行為進(jìn)行了抨擊。迪士尼公司急派公司律師至聯(lián)邦通訊委員會(huì)（FCC）華盛頓辦公室，要求委員會(huì)出面強(qiáng)制時(shí)代華納公司轉(zhuǎn)接信號(hào)。事件的情況很快明了，在辯論過(guò)程中，F(xiàn)CC站在迪士尼一邊。第二天星期二，紐約時(shí)代周刊發(fā)表了一篇文章，指出AOI與時(shí)代華納的合并，對(duì)迪士尼公司的威脅是真實(shí)存在的?，F(xiàn)在，時(shí)代華納的高層管理者越來(lái)越清晰地發(fā)現(xiàn)，在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中,他們正在失去公眾的關(guān)系和支持。周二下午，在ABC信號(hào)終止了39刊、時(shí)之后，時(shí)代華納公司召開了一個(gè)新聞會(huì)議，并通報(bào)說(shuō)它給迪士尼公司提供6個(gè)月的延長(zhǎng)談判期。第二天，F(xiàn)CC指出，時(shí)代華納在掃描時(shí)段終止ABC

8、信號(hào)是違反法律的。時(shí)代華納公司的高層人士事后承認(rèn)他們犯了錯(cuò)誤。他們說(shuō)他們對(duì)律的理解存在歧義，并且錯(cuò)誤地假定這項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)由迪士尼公司負(fù)責(zé)?！盀槭裁次覀儸F(xiàn)在決定要表明態(tài)度呢？”德斯勒問(wèn)道，“我們以為這是一個(gè)恰當(dāng)時(shí)機(jī)，但它使我們一發(fā)而不可收拾”。問(wèn)：（1）這一案例說(shuō)明情緒在決策中具有什么樣的作用？（2）”群體的力量”如何影響到?jīng)Q策？（3）在這一過(guò)程中，時(shí)代華納公司的高層管理者能夠做什么使其結(jié)果更為有效？組織行為學(xué)第2頁(yè)共2頁(yè)2021年12月（本科）中南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育課程考試組織行為學(xué)答卷一、論述題：1 .答：組織文化對(duì)短期員工也是很重要的。（1）組織文化指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特

9、色，區(qū)別于其他組織。組織文化的本質(zhì)是：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)一一員工在多大程度上受到鼓勵(lì)進(jìn)行創(chuàng)新和冒險(xiǎn)；注意細(xì)節(jié)一一員工在多大程度上被期望做事縝密、仔細(xì)分析和注意細(xì)節(jié)；結(jié)果取向一一管理層在多大程度上重視的是結(jié)果和效果，而不是為了實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果所使用的技術(shù)與過(guò)程：人際取向一一管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對(duì)組織內(nèi)成員的影響：團(tuán)隊(duì)取向一一工作活動(dòng)在多大程度上以團(tuán)隊(duì)而不是以個(gè)體進(jìn)行組織；進(jìn)取心一一組織成員的進(jìn)取心和競(jìng)爭(zhēng)性程度如何：穩(wěn)定性一一組織活動(dòng)在多大程度上強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀而不是成長(zhǎng)和發(fā)展。組織文化的作用：導(dǎo)向作用一一把組織成員的行為動(dòng)機(jī)引導(dǎo)到組織目標(biāo)上來(lái)；規(guī)范作用一一制約員工的行為，以此來(lái)彌補(bǔ)規(guī)章制度的不足，

10、并誘導(dǎo)多數(shù)員工認(rèn)同和自覺遵守規(guī)章制度：凝聚作用一一使員工的思想感情和命運(yùn)與組織的命運(yùn)緊密聯(lián)系起來(lái)，產(chǎn)生深廣的認(rèn)同感，以致與組織同甘苦共命運(yùn)：激勵(lì)作用一一在滿足物質(zhì)需要的同時(shí)，崇高的群體價(jià)值觀帶來(lái)的滿足感、成就感和榮譽(yù)感，使組織成員的精神需要獲得滿足，從而產(chǎn)生深刻而持久的激勵(lì)作用：陶冶作用一一塑造員工，在潛移默化之中改變組織員工的行為，最終達(dá)到價(jià)債觀的同化：決策支持作用一一決定采取怎樣的計(jì)劃和行動(dòng)；資源整合作用一一不僅對(duì)物質(zhì)資源，企業(yè)文化對(duì)組織的精神資源也可以進(jìn)行有效的整合；輻射作用一一使人力資源開發(fā)港深刻化，人力資源管理自動(dòng)化。（2）由組織文化的本質(zhì)和作用可以看出，它對(duì)每一個(gè)員工都是很重要的。

11、組織文化對(duì)短期員工的影響主要表現(xiàn)在：讓員工在組織和工作中如魚得水，感到自己被同事們接受，被視為一個(gè)可以信賴的重要個(gè)體。使員工相信自己有能力做好工作，并理解整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作。組織文化有激勵(lì)的作用，可以提高短期員工的績(jī)效水平和工作滿意度;組織文化可以使短期員工接受組織的價(jià)值觀，從而提高工作積極性和遵守組織承諾。因此，組織文化的本質(zhì)和作用從各個(gè)方面影響著短期員工，對(duì)短期員工是很重要的。2 .答：尊重員工在管理工作中，將員工當(dāng)作工具、封建家長(zhǎng)式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。應(yīng)取而代之的是尊重員工的個(gè)人價(jià)值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求機(jī)制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計(jì)和實(shí)行新的員工管理體制。將人看成企

12、業(yè)的重要資本、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，并將這種觀念落實(shí)在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報(bào)酬等具體管理工作中。經(jīng)常交流沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會(huì)有白己的許多不滿和看法。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常交流，征詢員工對(duì)公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問(wèn)，并針對(duì)這些意見和疑問(wèn)談出自己的看法一什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開這些困難，同時(shí)告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助。充分授權(quán)授權(quán)是在管理中比較有效的激勵(lì)方法。授權(quán)意味著讓基層員工自己作出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時(shí)在承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)一個(gè)人被信任的時(shí)候，就會(huì)迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，不要每一項(xiàng)決策都

13、由管理人員作出，完全可以授權(quán)的事不要自已去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵ЫM織行為學(xué)第3頁(yè)共3頁(yè)2021年12月（本科）持者和監(jiān)督者。信守諾言也許管理者不記得曾經(jīng)無(wú)意間對(duì)什么人許過(guò)什么諾言，或者認(rèn)為那個(gè)諾言根本不重要，但員工會(huì)記住管理者答應(yīng)他們的每一件事。身為管理者，任何看似細(xì)小的行為都會(huì)對(duì)其他人產(chǎn)生影響。管理者要警惕這些影響，如果許下了諾言，就應(yīng)該對(duì)之負(fù)責(zé)。如果管理者必須改變計(jì)劃，要向員工解釋清楚。如果沒有或者不明確地表達(dá)變化的原因，員工會(huì)認(rèn)為管理者食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會(huì)失去對(duì)管理者的信任。多表彰員工成就感能夠激勵(lì)員工熱情工作，滿足個(gè)人內(nèi)在需要。要公開獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使員工了解每一個(gè)人獲

14、得獎(jiǎng)勵(lì)的原因。以公開的方式給F表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開，不但會(huì)失去它本身的效果，而且會(huì)引起一些員工的無(wú)端猜測(cè)，影響工作。獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度要誠(chéng)懇，不要做得太過(guò)火，也不要巧言令色。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效也很重要，要多獎(jiǎng)勵(lì)剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì)大大減弱獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。允許失敗要對(duì)員工有益的嘗試以支持。不要因?yàn)閱T工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感到非常難過(guò)了，管理者應(yīng)該更多地強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力。同時(shí)，幫助他們學(xué)會(huì)在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評(píng)或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。建立規(guī)范訂立嚴(yán)格的管理制度來(lái)規(guī)范員工的行為

15、對(duì)每個(gè)企業(yè)都是必要的?？梢詫?duì)各個(gè)崗位做詳細(xì)的崗位描述，使每個(gè)員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰(shuí)匯報(bào)，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過(guò)于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會(huì)在規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時(shí)，應(yīng)要求員工事前應(yīng)得到管理層的許可。二、案例分析題：1 .答：一、沖突類型：該組織中的沖突有人際沖突、部門沖突和群體內(nèi)部沖突。二、原因:1、價(jià)值觀的不同而產(chǎn)生分歧。2、各個(gè)個(gè)體和群體只考慮本位利益。3、人們的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)不同而對(duì)同一事物的看法不同。4、由于追逐權(quán)力而引起沖突。5、各部門爭(zhēng)奪有限的資源。6、由于工作中的競(jìng)爭(zhēng)引起的沖突。7、人際間或群體間缺乏信息交流、互相不了解。8、組織變動(dòng)打破原來(lái)的平衡。9、組織的風(fēng)氣不佳三、解決途徑（一）搞好人事遴選和工作安排（二）設(shè)置可行的目標(biāo)（三）重新設(shè)計(jì)工作（四）提高員工參與決策的水平（五）加強(qiáng)組織溝通（六）為員工提供組織支持的身心健康方案（七）改善人際關(guān)系（八）改善管理制度和方法（九）進(jìn)行必要的心理治療2 .答：組織行為學(xué)第4頁(yè)共4頁(yè)2021年12月（本科）1.情緒在本例中起到了消極的作用，造成了決策的