1、項目管理中問題與對策探討 一、存在問題 y市東深電子技術(shù)有限公司是一家以水行業(yè)計算機監(jiān)控系統(tǒng)工程項目為主的公司。該公司成立于1997年，經(jīng)過6年的發(fā)展，已經(jīng)具備了一定的市場影響力，在行業(yè)中的地位也日漸升高。隨著公司的發(fā)展，其同時開展的項目也越來越多，從單一化向多元化的發(fā)展，就導致公司很多管理工作跟不上，尤其是項目管理工作，可以說是一片混亂。 該公司也意識到這個問題，20xx年，在人事行政部設(shè)立了項目管理崗位，特地對公司承接的再建項目進行跟蹤與管理，但是經(jīng)過一年的工作，其成效不是很明顯。問題畢竟出在哪里，值得我們?nèi)ヌ接憽?y市東深電子技術(shù)有限公司是一家全資國有企業(yè)，2000年8月以前隸屬于東深供

2、水局（特地向香港供水的企業(yè)），是x省水利廳下面的公司。2000年8月后隸屬于東深投資控股有限公司，其一級管理公司是粵港投資控股有限公司。其管理制度上基本上沿用國有企、事業(yè)單位的路子，作為三級公司，其在行政管理上沒有獨立的人事權(quán)。 其部門結(jié)構(gòu)如圖： 導致公司管理現(xiàn)狀的原因： 一、 一把手說了算在公司沒有發(fā)展前，一把手對于公司的任何事情都是親自管理。實際上公司的管理鏈條特別短?；旧鲜抢峡傊苯訉T工，導致許多工作變成了多頭領(lǐng)導。 二、 職能部門管理與項目組管理不全都項目經(jīng)理不負責項目組成員的考核，而是由部門經(jīng)理負責考核。 三、 溝通體系不完善項目組與項目組之間完全缺少溝通，信息透明度不高。也就是說

3、公司有很多信息需要公開的而沒有公開，比如項目成本、毛利率、以發(fā)生成本，與預(yù)算差距等等信息，從來就沒有得到公開，項目經(jīng)理悶頭做項目。 四、 資源不共享因為公司是以項目組為單位來開展工作，每個項目組各自為政，選購設(shè)備、技術(shù)協(xié)調(diào)等等工作，都是項目組自己完成，這就造成了資源的鋪張。 基于這些方面的原因，我認為東深電子技術(shù)有限公司應(yīng)當從以上幾個方面改進其項目管理工作。 但尤為突出的問題就是項目考核與成本核算的問題。 二、項目考核 由于公司沒有合理的考核制度，就連不合理的考核制度也沒有。項目做得好與壞，與項目經(jīng)理沒有直接的利益關(guān)系。項目經(jīng)理與項目組成員拿者同樣的工資，所以對項目經(jīng)理來說，其責任大于權(quán)益。因

4、此考核制度的建立就顯得尤為重要。 例一：作為項目經(jīng)理的a，和項目組成員拿者同樣的工資，甚至比某些項目組成員還要低。項目結(jié)束后，以為可以拿到相應(yīng)的獎金，結(jié)果沒有得到任何獎金。究其原因，原來該公司的工資總額是固定的，也就是說，全部獎金都在工資總額里面，而工資總額是在年初上報的，所以對項目組來說，是不可能有獎金發(fā)的，除非你年初就估計有該項目發(fā)生，把獎金算在工資總額里。 例二：同樣作為項目經(jīng)理的b，每個月拿的績效考核工資同項目組成員一樣，而績效考核是由部門經(jīng)理來做的，也就是說項目經(jīng)理基本上沒有考核的權(quán)利，一切由部門經(jīng)理說了算，導致項目經(jīng)理同項目組成員缺乏溝通。 以上兩個現(xiàn)象，首先說明該公司薪酬體系有問

5、題。 作為項目經(jīng)理，其擔當了項目運作的相關(guān)工作，相應(yīng)的責任許多，但是，卻沒有任何的物資上的嘉獎。 要解決這個問題，要分六步走：一、 定義項目經(jīng)理職責作為東深電子技術(shù)有限公司，其項目經(jīng)理的主要職責包括以下幾點： （1）、內(nèi)外協(xié)調(diào)：包括與客戶、設(shè)計院、供應(yīng)商、其他項目組成員及公司其他部門的協(xié)調(diào)。 （2）、成本掌握：主要包括人工成本、項目管理費及其他費用的管理與掌握，對設(shè)備選購成本有監(jiān)督的權(quán)利。 （3）、進度掌握：負責項目實施計劃的制定及項目進度匯報，保證項目準時完成。 （4）、風險管理：對于項目不可預(yù)估的因素，要有預(yù)見能力，提出風險規(guī)避的方法。 （5）、質(zhì)量管理：嚴格根據(jù)公司制定的工作流程及iso

6、質(zhì)量管理體系執(zhí)行。 二、 定義項目經(jīng)理上崗條件既然項目經(jīng)理擔當這么重大的責任，那么對其任職的條件也要做相應(yīng)的要求，把項目經(jīng)理分成三個級別，每個級別的要求如下： （1）、一級項目經(jīng)理應(yīng)具備條件：具有項目管理相關(guān)經(jīng)驗一年以上，至少擔當過兩個小型項目（100萬以下）的主要負責人。組織協(xié)調(diào)能力好、吃苦耐勞，能獨立完成任務(wù)?；蛘哂薪ㄔO(shè)局三級項目經(jīng)理證書。 （2）、二級項目經(jīng)理應(yīng)具備條件：具有項目管理相關(guān)經(jīng)驗兩年以上，至少擔當過兩個中型項目（100萬（含100萬）到200萬）的主要負責人，獲三級項目經(jīng)理資格半年以上。能夠獨立完成項目，或者有建設(shè)局二級項目經(jīng)理證書。 （3）、三級項目經(jīng)理應(yīng)具備條件：具有項目

7、管理相關(guān)經(jīng)驗入公司五年以上，至少擔當過兩個大型項目（200萬（含200萬）以上）的主要負責人。能夠開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，獨立擔當大型項目，具有二級項目經(jīng)理資格半年以上，或者有建設(shè)一級項目經(jīng)理證書。 三、 確認項目經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理擔當了義務(wù)，又具備了如此多的能力條件，那么，自然其薪酬就要比別人高。因此只要受聘項目經(jīng)理，其工資相應(yīng)應(yīng)當漲5%-10%，假如實際任命為項目經(jīng)理，其考核工資相應(yīng)應(yīng)當應(yīng)當漲30%-50%，這樣才和其責任相當。 四、 項目考核要考核項目經(jīng)理，首先要對其擔當?shù)捻椖窟M行考核，考核的標準無非有以下幾點： 假如項目考核在45分以上，就可以莫非優(yōu)秀項目，40分以上良好項目，30分以下

8、不合格。 五、 確認項目經(jīng)理考核標準考核了項目，自然也就對項目經(jīng)理的業(yè)績進行了考核，但作為項目經(jīng)理，還有許多因素需要考核。怎么考核他，用什么指標考核他，這成了特別重要的問題。我認為可能要從以下幾個方面來進行考核： 這是一個百分制的考核，假如項目經(jīng)理能夠達到60分就算合格，達到80分良好，90分優(yōu)秀。 六、 項目經(jīng)理的嘉獎既然已經(jīng)有考核的結(jié)果，那么作出相應(yīng)的嘉獎措施，比如給優(yōu)秀項目經(jīng)理發(fā)放嘉獎、送其去培訓等等。 以上六個過程，循序漸進，在項目考核上可以掌握好項目的管理工作。 三、成本核算 項目考核中，當然一點就要涉及到成本核算的問題，這是項目管理過程中特別重要的信息資源，假如公司領(lǐng)導和項目經(jīng)理不

9、能準時得到成本核算的信息，那么其對項目的掌控可能要大打折扣。 成本核算涉及的問題比較多，比如外包合同、管理費、人工成本等等。 項目成功與否，成本掌握是很重要的一個方面。 一、 外包合同對于一個工程項目，外包合同特別多，一個項目可能要涉及上百個外包合同，如何選擇供應(yīng)商就特別重要。 因此必需建立合格供應(yīng)商制度，其包含的內(nèi)容有： （一）、公司全部工程物資選購，原則上都要求在合格供應(yīng)商中選取，假如選購物資無合格供應(yīng)商的，可由工程人員供應(yīng)或選購部門供應(yīng)幾家，由供應(yīng)商評審組長召開臨時會議選定一家，假如該產(chǎn)品在三個月內(nèi)無質(zhì)量問題，可把其加入合格供應(yīng)商清單。 （二）、假如工程物資選購屬于重大招投標項目，可以在

10、合格供應(yīng)商外再選擇投標單位。 （三）、合格供應(yīng)商評審，由年度評審、季度評審，及臨時評審。年度評審是對全部供應(yīng)商每年進行一次評審，在年度評審中，信譽好的供應(yīng)商可以連續(xù)合作，信譽不好的供應(yīng)商就從供應(yīng)商清單中剔除。季度評審主要是把本季度新加入的供應(yīng)商做評審，假如產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)，可以加入合格供應(yīng)商清單。臨時評審是對于緊急選購，而又沒有合格供應(yīng)商的評審。 （四）、每種產(chǎn)品原則上供應(yīng)三家合格供應(yīng)商，獨家經(jīng)營的，要與其簽訂合作協(xié)議，要求最大的優(yōu)待，力求選購成本最小化。 這樣的話，既降低了選購的人工成本，又降低了選購成本。 二、 管理費掌握管理費是項目成本里很大的一塊，實行先預(yù)算后使用的制度，超過部分不負責，所以項目經(jīng)理在申報項目管理費的時候就必需特別謹慎。這是掌握項目成本的一個有效措施。 三、 人工成本的掌握人工成本要掌握的好，就必需把握好項目的進度（這是項目管理另一個方面），因此在項目實施過程中要作好工作量核算，這樣，才能掌