第三章庫存管理及風(fēng)險共擔(dān)InventoryManagementandRiskPooling,供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement,2,本章內(nèi)容,單倉庫庫存實例風(fēng)險分擔(dān)集中式與分散化系統(tǒng)供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理實際問題預(yù)測,經(jīng)濟批量模型需求不確定性的影響供應(yīng)合同多次訂貨持續(xù)檢查策略可變提前期定期檢查策略,判斷方法市場研究方法時間序列方法因果方法選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù),3,Inventory（1）,長期以來，庫存管理的重要性、協(xié)調(diào)庫存決策與運輸策略的必要性已是顯而易見在復(fù)雜的供應(yīng)鏈中，管理庫存是相當(dāng)困難且可能對顧客服務(wù)水平及供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)成本有顯著的影響Wheredoweholdinventory?SuppliersandmanufacturersWarehousesanddistributioncentresRetailers,4,Inventory（2）,一個典型的供應(yīng)鏈包含供貨商、將原料轉(zhuǎn)變成制成品的制造商，以及分銷中心和將制成品分銷給顧客的倉庫這隱含了庫存在供應(yīng)鏈中以數(shù)種形式存在：原料庫存（RawMaterials）在制品庫存（Work-in-Process，WIP）制成品庫存（FinishedGoods）,5,為何要持有庫存,因應(yīng)顧客需求的非預(yù)期變動愈來愈多的產(chǎn)品擁有較短的生命周期：表示和顧客需求有關(guān)的歷史資料可能無法取得或受到相當(dāng)?shù)南拗剖袌錾显S多競爭產(chǎn)品的出現(xiàn)：產(chǎn)品產(chǎn)品的激增，使得對某一特定型號產(chǎn)品的需求預(yù)測變得更加困難許多供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量、供貨商的成本和配送時間等出現(xiàn)明顯的不確定情況即使供應(yīng)與需求皆無不確定性，由于運輸提前期的關(guān)系，仍有必要持有庫存運輸公司提供的規(guī)模經(jīng)濟，鼓勵公司運輸大量貨品，因此也持有大量的庫存,6,Goals:ReduceCost,ImproveService（1）,Byeffectivelymanaginginventory:Xeroxeliminated$700millioninventoryfromitssupplychainWal-MartbecamethelargestretailcompanyutilizingefficientinventorymanagementGMhasreducedpartsinventoryandtransportationcostsby26%annually,7,Goals:ReduceCost,ImproveService（2）,BynotmanaginginventorysuccessfullyIn1994,“IBMcontinuestostrugglewithshortagesintheirThinkPadline”(WSJ,Oct7,1994)In1993,“LizClaibornesaiditsunexpectedearningdeclineistheconsequenceofhigherthananticipatedexcessinventory”(WSJ,July15,1993)In1993,“DellComputerspredictsaloss;Stockplunges.Dellacknowledgedthatthecompanywassharplyoffinitsforecastofdemand,resultingininventorywritedowns”(WSJ,August1993),8,庫存管理的兩個重要議題,需求預(yù)測訂購量計算,9,影響庫存策略的主要因素（1）,第一且最重要的是顧客需求（DemandCharacteristics）它可能預(yù)先得知或具隨機性在后者之情況下，預(yù)測工具可以用于歷史數(shù)據(jù)可取得的情況下，來估計平均顧客需求，以及顧客需求的變異性（通常以標準差衡量）補貨提前期（LeadTime）可于訂貨時得知，但也可能是不確定的倉庫中不同產(chǎn)品儲存的數(shù)目（NumberofProducts）計劃期的長度,10,影響庫存策略的主要因素（2）,成本（Costs），包含訂購成本及庫存持有成本通常訂購成本（OrderCosts）包含二個組成元素：產(chǎn)品成本及運輸成本庫存持有成本（HoldingCosts）包含：州稅、財產(chǎn)稅及庫存保險（Taxes）維修成本（MaintenanceandHandling）過時成本（Obsolescence），由于商品可能因市場改變而失去其部份價值的風(fēng)險所造成機會成本（OpportunityCosts）：投資庫存以外之其它標的物，可能獲得的投資報酬（例如：股票市場）要求的服務(wù)水平（ServiceLevel）在顧客需求不確定的情況下，通常不可能每次都滿足顧客的訂購要求，所以管理當(dāng)局必需具體指定一個可接受的服務(wù)水平,11,TheEffectofDemandUncertainty,Mostcompaniestreattheworldasifitwerepredictable:ProductionandinventoryplanningarebasedonforecastsofdemandmadefarinadvanceofthesellingseasonCompaniesareawareofdemanduncertaintywhentheycreateaforecast,buttheydesigntheirplanningprocessasiftheforecasttrulyrepresentsrealityRecenttechnologicaladvanceshaveincreasedthelevelofdemanduncertainty:ShortproductlifecyclesIncreasingproductvariety,12,DemandForecast,ThethreeprinciplesofallforecastingtechniquesForecastingisalwayswrong（預(yù)測永遠是錯的）Thelongertheforecasthorizontheworstistheforecast（預(yù)測期間越長，錯誤程度越高）Aggregateforecastsaremoreaccurate（匯總預(yù)測更正確）,13,Example:SwimsuitProduction,14,DemandScenarios,Averagedemandisabout13,000units,15,ManufacturingExpectedProfit,Manufacturingoptimalproductionquantityis12,000unitsManufacturerprofitis$375,000,16,最適訂購量不一定要等于預(yù)測或平均需求。事實上，最適訂購量是根據(jù)多出售一單位之邊際利潤及邊際成本間的關(guān)系來決定當(dāng)訂購量增加，平均利潤也會增加，直到生產(chǎn)數(shù)量達到某一個數(shù)值，在此數(shù)值之后，平均利潤開始減少當(dāng)我們增加生產(chǎn)數(shù)量，風(fēng)險（也就是產(chǎn)生大額損失的可能性）通常也會增加。同時產(chǎn)生大額利潤的可能性也會增加，這就是風(fēng)險/報酬間的互抵效果,Summaries,17,供應(yīng)合同,為了確保足夠的商品供應(yīng)和需求，買方和供貨商一般會簽定供應(yīng)合同，合同中可能規(guī)范以下條款：產(chǎn)品定價和數(shù)量折扣最小與最大訂購量交貨提前期產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品退貨策略,18,WholesalePrice=$80,Example:SwimsuitProduction,19,DemandScenarios,20,DistributorExpectedProfit,$470,700,21,SupplyChainExpectedProfit,Distributoroptimalorderquantityis12,000unitsDistributorexpectedprofitis$470,700Manufacturerprofitis$440,000SupplyChainProfitis$910,700,22,序貫優(yōu)化（SequentialOptimization）,序貫供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈中每個主體獨立確定自己的行動，以追求自身利潤的最佳化如上述例子中，分銷商作出采購決策以提高自己的利潤，制造商再對該決策作出反應(yīng)序貫供應(yīng)鏈不是一個有效的供應(yīng)鏈伙伴戰(zhàn)略需要尋找“序貫優(yōu)化”轉(zhuǎn)向“全局優(yōu)化”的機制，以提高供應(yīng)鏈各參與方的利潤允許風(fēng)險分擔(dān)的各種供應(yīng)合同,23,供應(yīng)合同的種類（1）,幾種不同的供應(yīng)合同可用來達到風(fēng)險分擔(dān)的效果，并增加供應(yīng)鏈中各個成員的利潤回購合同（Buy-BackContracts）指賣方同意以雙方約定的價格向買方買回未售出的商品,24,回購合同RetailerProfit(BuyBack=$55),25,回購合同ManufacturerProfit(BuyBack=$55),回購合同之所以有效是因為它使制造商分擔(dān)了分銷商的部分風(fēng)險，因而激勵分銷商增加訂購數(shù)量,26,供應(yīng)合同的種類（2）,收益共享合同（Revenue-SharingContracts）在序貫供應(yīng)鏈中，分銷商只訂購一定數(shù)量產(chǎn)品的重要原因是批發(fā)價格較高如果分銷商可以說服制造商降低批發(fā)價，則分銷商將會有增加訂購量的動機當(dāng)然，如果不能售出更多數(shù)量的產(chǎn)品，降低批發(fā)價將會造成制造商利潤的降低在收益共享合同下，買方讓賣方分享其部分的收益，作為獲得批發(fā)價折扣的回報,27,收益共享合同RetailerProfit(WholesalePrice$60,RS15%),28,收益共享合同ManufacturerProfit(WholesalePrice$60,RS15%),29,供應(yīng)合同的種類（3）,數(shù)量柔性合同（Quantity-FlexibilityContracts）指供貨商對未超過某一數(shù)量的退回（未售出）產(chǎn)品，提供全額的退款和回購合同不同的是，數(shù)量柔性合同提供某一數(shù)量內(nèi)的退貨的全額退款，而回購合同則提供所有退貨的部分退款銷售回扣合同（SalesRebateContracts）當(dāng)買方采購量超出某一特定數(shù)量時，每多采購一單位產(chǎn)品將獲得供應(yīng)商提供的一定回扣銷售回扣合同直接激勵買方提高采購量,30,SupplyContracts,31,全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（1）,問題：供應(yīng)商和買方之間所期望的整體最大利潤是多少？若允許由一個理性的決策者確定整個供應(yīng)鏈的最優(yōu)策略，將會如何？,32,WholesalePrice=$80,GlobalOptimization：Example,33,GlobalOptimization：SupplyChainProfit,34,Comparison,但全局優(yōu)化的困難在于，需要將決策權(quán)交給一個理性的決策者,35,全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（2）,供應(yīng)合同通過允許買方與供貨商共同承擔(dān)風(fēng)險和分享潛在收益，可幫助企業(yè)達到全局優(yōu)化，而不需要借助一個理性決策者若合理設(shè)計供應(yīng)合同，就可獲得與全局優(yōu)化同樣的利潤如泳裝生產(chǎn)案例中若采用收益共享合同，當(dāng)批發(fā)價降至75美元，而回購價升至65美元時，分銷商愿意增加訂購量到16000件，此時整個供應(yīng)鏈的期望利潤也為1014500美元,36,全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（3）,從實施的觀點看全局優(yōu)化只提供最優(yōu)的信息，不提供在供應(yīng)鏈伙伴之間分配利潤的機制供應(yīng)合同不但提供了供應(yīng)鏈伙伴之間分配利潤所采用的方式，而且使任一伙伴不可能通過偏離最優(yōu)行動而獲得更大利潤,37,SupplyContracts:CaseStudy（1）,DemandforamovienewlyreleasedvideocassettetypicallystartshighanddecreasesrapidlyPeakdemandlastabout10weeksBlockbusterpurchasesacopyfromastudiofor$65andrentfor$3Hence,retailermustrentthetapeatleast22timesbeforeearningprofitRetailerscannotjustifypurchasingenoughtocoverthepeakdemandIn1998,20%ofsurveyedcustomersreportedthattheycouldnotrentthemovietheywanted,38,SupplyContracts:CaseStudy（2）,Startingin1998BlockbusterenteredarevenuesharingagreementwiththemajorstudiosStudiocharges$8percopyBlockbusterpays30-45%ofitsrentalincomeEvenifBlockbusterkeepsonlyhalfoftherentalincome,thebreakevenpointis6rentalpercopyTheimpactofrevenuesharingonBlockbusterwasdramaticRentalsincreasedby75%intestmarketsMarketshareincreasedfrom25%to31%,39,多次訂貨（1）,上一節(jié)有關(guān)泳裝生產(chǎn)的案例中，假定在一個計劃期內(nèi)只有一次訂貨，這比較適合泳裝、滑雪衫等銷售季節(jié)很短的產(chǎn)品但許多實際情況中，決策者可能在一年中任何時間重復(fù)訂購產(chǎn)品如考慮一個電視機分銷商分銷商面對產(chǎn)品的隨機需求，從制造商處獲得產(chǎn)品供應(yīng)制造商無法實時滿足分銷商的訂購無論何時，當(dāng)分銷商下完訂購單，運送都必須有一固定的提前期因為需求是隨機、無規(guī)則的，且制造商有一固定的運送提前期，即使訂購產(chǎn)品不須支付固定的準備成本（SetupCost），分銷商仍需持有庫存,40,多次訂貨（2）,至少有三個理由使分銷商要持有庫存：滿足提前期內(nèi)發(fā)生的需求應(yīng)對需求的不確定性平衡年庫存持有成本及年固定訂購成本庫存策略：決定何時訂貨以及訂購多少持續(xù)檢查策略：每天檢查庫存水平，并作出是否訂購及訂購多少的決定定期檢查策略：每隔一固定期間檢查一次庫存水平，并確定合適的訂購量,41,持續(xù)檢查策略：假設(shè),Normallydistributedrandomdemand：每日的需求是隨機的，且服從正態(tài)分布Fixedordercostplusacostproportionaltoamountordered：分銷商每次向制造商訂購產(chǎn)品，需要支付固定訂購成本K，以及與訂購數(shù)量成比例的費用Inventorycostischargedperitemperunittime：庫存持有成本按每單位產(chǎn)品每單位時間來計算Ifanorderarrivesandthereisnoinventory,theorderislost：假如接到顧客訂購時，供貨商手中沒有庫存(即缺貨時)，將失去此訂單Thedistributorhasarequiredservicelevel.Thisisexpressedasthelikelihoodthatthedistributorwillnotstockoutduringleadtime：分銷商規(guī)定一個要求的服務(wù)水平，即在提前期內(nèi)不缺貨的概率,42,持續(xù)檢查策略,符號定義庫存狀態(tài)（InventoryPosition）的定義在任何時間點的庫存狀態(tài)是倉庫中實際庫存加上分銷商已訂購但未送達的產(chǎn)品(s,S)Policy:Whenevertheinventorypositiondropsbelowacertainlevel,s,weordertoraisetheinventorypositiontolevelS,43,持續(xù)檢查之（s,S）庫存策略,s：訂貨點(reorderpoint)S：最大庫存水平(order-up-tolevel),44,訂貨點（s）,第一個是補貨提前期內(nèi)的平均庫存，即平均每日需求及補貨提前期的乘積：確保直到下一次的訂購送達前，將有足夠的庫存使用第二個組成元素為安全庫存，即分銷商需在倉庫及供應(yīng)鏈渠道中維持的庫存數(shù)量，來應(yīng)對提前期期間內(nèi)平均需求的誤差：訂貨點水平為：,45,最大庫存水平（S）,當(dāng)庫存狀態(tài)下降到訂貨點水平s時，分銷商發(fā)出批量為Q的訂單。Q可根據(jù)經(jīng)濟訂購批量公式計算：最大庫存水平為：當(dāng)使用(s,S)策略時，庫存狀態(tài)可能低于訂貨點，此時分銷商就要訂購足夠多的數(shù)量，以使庫存狀態(tài)達到最大庫存水平，顯然這一訂貨量要大于Q。,46,平均庫存水平,在兩次相鄰訂貨之間，最小庫存水平是在收到訂貨前的期望庫存水平，即等于安全庫存：最大庫存水平是訂貨到達之際的期望庫存水平：平均庫存水平為上述兩之和的平均：,47,Example,某電視機分銷商試圖對倉庫中某型號的電視機制定庫存策略。假定分銷商發(fā)出訂單需要支付一筆固定訂貨成本4500美元，分銷商購買每臺電視機的成本為250美元，平均庫存持有成本為產(chǎn)品成本的18%，補貨提前期為2周。下表提供了過去12個月的銷售數(shù)據(jù)。分銷商希望保證97%的服務(wù)水平，那么訂貨點水平和最大庫存水平應(yīng)該為多少？,48,Example(1),解：由上表可得平均月需求為191.17，月需求的標準差為66.53。故平均周需求為191.17/4.3=44.58，平均周需求的標準差為提前期內(nèi)的平均需求為44.582=89.16。由于服務(wù)水平為97%，查表可得安全系數(shù)為1.88，故安全庫存為訂貨點水平為：s=86.20+244.58176,49,Example(2),平均每周每臺電視機的庫存持有成本為：因此訂貨批量為最大庫存水平為：S=Q+s=679+176=855平均庫存水平為：679/2+86.20426這意味著分銷商平均保持著約10周(426/44.58)的庫存。,50,可變提前期,在許多實際情況下，交貨提前期固定且事先已知這一假設(shè)不一定成立，而是假設(shè)交貨提前期服從正態(tài)分布，其平均提前期為AVGL，標準差為STDL訂貨點水平為最大庫存水平為,51,定期檢查策略,在很多情況下，庫存水平的檢查是周期性的，且檢查間隔期是固定的，每次檢查后都要訂購合適的數(shù)量倉庫先設(shè)定一個目標庫存水平（即基本庫存水平）及檢查周期，再定期檢查庫存狀態(tài)，并訂購足夠數(shù)量的貨物，將庫存狀態(tài)提升到基本庫存水平符號定義,52,r：檢查周期的時間長度L：提前期,定期檢查策略下的庫存水平,53,基本庫存水平,由于下一批訂貨在r+L天后到達，當(dāng)前的訂貨要滿足r+L天內(nèi)的平均需求，即(r+L)AVG安全庫存，即用來應(yīng)對r+L天內(nèi)平均需求的誤差，計算公式為：基本庫存水平為：,54,平均庫存水平,最大庫存水平是訂貨到達之際的期望庫存水平，即最小庫存水平是在收到訂貨前的期望庫存水平，即等于安全庫存：平均庫存水平為：,55,Example,仍考慮前面的電視機分銷案例，但假定分銷商每3周發(fā)一次訂單。解：由于提前期是2周，因而基本庫存水平要滿足5周的需求。該時期的平均需求為44.585222.9由于服務(wù)水平為97%，故安全庫存為基本庫存水平為222.9+136.3359平均庫存水平為,ServiceLevelOptimization,Optimalinventorypolicyassumesaspecificserviceleveltarget.Whatistheappropriatelevelofservice?MaybedeterminedbythedownstreamcustomerRetailermayrequirethesupplier,tomaintainaspecificservicelevelSupplierwillusethattargettomanageitsowninventoryFacilitymayhavetheflexibilitytochoosetheappropriatelevelofservice,56,ServiceLevelOptimization,FIGURE2-11:Servicelevelinventoryversusinventorylevelasafunctionofleadtime,57,Trade-Offs,Everythingelsebeingequal:thehighertheservicelevel,thehighertheinventorylevel.forthesameinventorylevel,thelongertheleadtimetothefacility,thelowerthelevelofserviceprovidedbythefacility.thelowertheinventorylevel,thehighertheimpactofaunitofinventoryonservicelevelandhenceonexpectedprofit,58,RetailStrategy,GivenatargetservicelevelacrossallproductsdetermineservicelevelforeachSKUsoastomaximizeexpectedprofit.Everythingelsebeingequal,servicelevelwillbehigherforproductswith:highprofitmarginhighvolumelowvariabilityshortleadtime,59,ProfitOptimizationandServiceLevel,FIGURE2-12:ServiceleveloptimizationbySKU,60,ProfitOptimizationandServiceLevel,Targetinventorylevel=95%acrossallproducts.Servicelevel99%formanyproductswithhighprofitmargin,highvolumeandlowvariability.ServicelevelLowcustomerpromisetimesClassicPUSHSTRATEGYHighshortagesHugeriskPULLSTRATEGYnotfeasiblebecauseoflongleadtimes,75,NewSupplyChainStrategy,OBJECTIVES:ReduceinventoryandfinancialrisksProvidecustomerswithcompetitiveresponsetimes.ACHIEVETHEFOLLOWING:DeterminingtheoptimallocationofinventoryacrossthevariousstagesCalculatingtheoptimalquantityofsafetystockforeachcomponentateachstageHybridstrategyofPushandPullPushStagesproducetostockwherethecompanykeepssafetystockPullstageskeepnostockatall.Challenge:IdentifythelocationwherethestrategyswitchedfromPush-basedtoPull-basedIdentifythePush-PullboundaryBenefits:Forsameleadtimes,safetystockreducedby40to60%Companycouldcutleadtimestocustomersby50%andstillreducesafetystocksby30%,76,NotationsUsed,FIGURE3-11:Howtoreadthediagrams,77,Trade-Offs,IfMontgomeryfacilityreducescommittedleadtimeto13daysassemblyfacilitydoesnotneedanyinventoryoffinishedgoodsAnycustomerorderwilltriggeranorderforparts2and3.Part2willbeavailableimmediately,sinceitisheldininventoryPart3willbeavailablein15days13dayscommittedresponsetimebythemanufacturingfacility2daystransportationleadtime.Another15daystoprocesstheorderattheassemblyfacilityOrderisdeliveredwithinthecommittedservicetime.Assemblyfacilityproducestoorder,i.e.,aPullbasedstrategyMontgomeryfacilitykeepsinventoryandhenceismanagedwithaPushorMake-to-Stockstrategy.,78,CurrentSafetyStockLocation,FIGURE3-12:Currentsafetystocklocation,79,OptimizedSafetyStockLocation,FIGURE3-13:Optimizedsafetystock,80,CurrentSafetyStockwithLesserLeadTime,FIGURE3-14:Optimizedsafetystockwithreducedleadtime,81,SupplyChainwithMoreComplexProductStructure,FIGURE3-15:Currentsupplychain,82,OptimizedSupplyChainwithMoreComplexProductStructure,FIGURE3-16:Optimizedsupplychain,83,KeyPoints,IdentifyingthePush-PullboundaryTakingadvantageoftheriskpoolingconceptDemandforcomponentsusedbyanumberoffinishedproductshassmallervariabilityanduncertaintythanthatofthefinishedgoods.Replacingtraditionalsupplychainstrategiesthataretypicallyreferredtoassequential,orlocal,optimizationbyagloballyoptimizedsupplychainstrategy.,84,Localvs.GlobalOptimization,FIGURE3-17:Trade-offbetweenquotedleadtimeandsafetystock,85,GlobalOptimization,Forthesameleadtime,costisreducedsignificantlyForthesamecost,leadtimeisreducedsignificantlyTrade-offcurvehasjumpsinvariousplacesRepresentssituationsinwhichthelocationofthePush-PullboundarychangesSignificantcostsavingsareachieved.,86,ProblemswithLocalOptimization,Prevalentstrategyformanycompanies:trytokeepasmuchinventoryclosetothecustomersholdsomeinventoryateverylocationholdasmuchrawmaterialaspossible.Thistypicallyyieldsleadsto:LowinventoryturnsInconsistentservicelevelsacrosslocationsandproducts,andTheneedtoexpediteshipments,withresultingincreasedtransportationcosts,87,IntegratingInventoryPositioningandNetworkDesign,Consideratwo-tiersupplychainItemsshippedfrommanufacturingfacilitiestoprimarywarehousesFromthere,theyareshippedtosecondarywarehousesandfinallytoretailoutletsHowtooptimallypositioninventoryinthesupplychain?ShouldeverySKUbepositionedbothattheprimaryandsecondarywarehouses?,ORSomeSKUbepositionedonlyattheprimarywhileothersonlyatthesecondary?,88,IntegratingInventoryPositioningandNetworkDesign,FIGURE3-18:SampleplotofeachSKUbyvolumeanddemand,89,ThreeDifferentProductCategories,Highvariability-lowvolumeproductsLowvariability-highvolumeproducts,andLowvariability-lowvolumeproducts.,90,SupplyChainStrategyDifferentfortheDifferentCategories,HighvariabilitylowvolumeproductsInventoryriskthemainchallengeforPositionthemmainlyattheprimarywarehousesdemandfrommanyretailoutletscanbeaggregatedreducinginventorycosts.LowvariabilityhighvolumeproductsPositionclosetotheretailoutletsatthesecondarywarehousesShipfullyloadedtracksascloseaspossibletothecustomersreducingtransportationcosts.LowvariabilitylowvolumeproductsRequiremoreanalysissinceothercharacteristicsareimportant,suchasprofitmargins,etc.,91,92,實際問題,在最近的一項調(diào)查報告中，要求物料和庫存經(jīng)理指出有效降低庫存的策略。在這調(diào)查報告中，排名前七項的策略如下：周期庫存檢查策略（Periodicinventoryreviews）使用率、提前期和安全存量的嚴格管理（Tightmanagementofusagerates,leadtimesandsafetystock）減少安全庫存水平（Reducedsafetystocklevels）導(dǎo)入或?qū)嵤┲芷诒P點作業(yè)ABC法（ABCapproach）轉(zhuǎn)移更多的庫存或庫存所有權(quán)給供貨商（Shiftmoreinventory,orinventoryownership,tosuppliers）定量方法（Quantitativeapproaches）,93,預(yù)測（Forecasting）,預(yù)測工具和方法可歸納為以下四大類：判斷法（JudgmentMethods）涉及專家意見的收集市場研究法（MarketResearchMethods）涉及顧客行為的定性研究時間序列法（Time-SeriesMethods）是一種數(shù)學(xué)方法，其未來績效是從過去的績效推斷因果法（CausalMethods）是一種數(shù)學(xué)方法，預(yù)測是依據(jù)數(shù)個不同系統(tǒng)變量所產(chǎn)生,94,判斷法,判斷法是以系統(tǒng)性的方法綜合不同專家的意見一組專家可以組合起來以獲取共識（Panelsofexpertsinternal,external,both）德爾菲法（Delphimethod）是一種結(jié)構(gòu)性的技術(shù)，在不聚集專家到同一個地方的狀況下，得到專家一致的意見EachmembersurveyedOpinionsarecompiledEachmemberisgiventheopportunitytochangehisopinion此技術(shù)的設(shè)計