績效理念研討與分享 平安績效管理的文化背景績效管理核心問題討論平安績效管理的 1234 目錄 2008 13人1家 400平方米 深圳蛇口部分財產保險業(yè)務0 5億482萬 35 6萬壽險營銷員和約8萬雇員約3000家營業(yè)機構 超過4500萬個人客戶和200萬團體客戶覆蓋全國近1000個城市覆蓋全面的金融服務領域7076億元1398億元 員工 業(yè)務員機構業(yè)務區(qū)域業(yè)務種類總資產營業(yè)收入 1988 中國平安二十年 相伴成長健行不息 二十年來 平安集團實現(xiàn)了超越式發(fā)展 2008年度數(shù)據(jù)據(jù)2008年度公司A股年報 平安追求有價值 可持續(xù)的增長 與市場比 與同業(yè)比 與自己比 平安對增長的強烈追求 是平安發(fā)展的基本動力 平安的快速發(fā)展 首先取決于對 增長 的持續(xù)追求 績效管理 將增長目標變?yōu)楝F(xiàn)實 追求持續(xù)增長的戰(zhàn)略目標 現(xiàn)實 績效管理 馬總談績效管理的核心 公司推廣績效管理已經(jīng)有近十年的時間 在過去的十年中 我們在不斷實踐中進行探討 完善績效管理和問責制度 逐步形成了具有平安特色的 科學的 行之有效的績效管理問責制度和工具 績效管理 問責制度的核心是 將公司戰(zhàn)略轉變?yōu)槟甓扔媱澓湍繕?再將年度計劃和目標再分解到單位 部門 個人的工作計劃和目標當中 使每個單位和個人都有著清晰的工作目標和計劃 而每個單位和個人工作目標的實現(xiàn)構成和保證了集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 使得整個集團的戰(zhàn)略目標和發(fā)展計劃環(huán)環(huán)相扣 緊密銜接 始終保持集團向一個共同的目標和方向發(fā)展 我們從2000年開始 由高層首先推行績效問責管理制度 從上到下逐步推動 現(xiàn)在已經(jīng)完成從高層到中層的推行 今年我們要將績效管理 問責制度推廣到全體員工 做好績效問責的推廣意義非常重大 集團董事長兼CEO馬明哲 平安績效管理的文化背景績效管理核心問題討論平安績效管理的 1234 目錄 討論1 什么是績效 小結 績效 為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標 企業(yè)各團隊或個人所必須達成的業(yè)務成果 服從和服務于公司目標 必須達成的 職責內的 業(yè)務成果 具體可見的產出 討論2 什么是績效管理 績效管理和績效考核的區(qū)別在哪里 小結 績效考核 PerformanceAppraisal 考評主體對照工作目標或績效標準 采用科學的考評方法 評定團隊或個人的工作目標完成情況 工作職責履行程度 并將評定結果反饋給被考核者的過程 績效管理 PerformanceManagement 為了達成組織的目標 通過持續(xù)開放的溝通過程 推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為 形成組織目標所預期的利益和產出 從而達到組織和個人績效的不斷提升 核心功能 激勵 評價 促進 平安績效管理的文化背景績效管理核心問題討論平安績效管理的 1234 目錄 一個關系 1 2 通過考核關系 建立清晰的管理倫理 考核關系 基于組織架構 管理匯報線建立的績效管理關系 考核關系要素 被考核人主考核人 限1人 第二考核人 1 2人 各考核人權重 一個關系 2 2 主考核人 對被考核人開展績效管理的主要責任人 員工的工作應當首先對主考核人負責 第二考核人 根據(jù)考核關系邏輯不同 發(fā)揮特定功能 矩陣式考核關系下 直線式考核關系 直接主管的上級 被考核人 直接主管 管理跨度原則上不超兩級 否則100 單線考核 代表矩陣中的一方 參與相關職能的指導 監(jiān)督 評估 通常是主考核人的上級 作為主考核人的教練 觀察 指導主考核人對其下屬的管理行為 在征求主考核人意見的前提下 有時需要將被考核人放置于更大的范圍進行橫向考核排名 結果導向 關注過程 是否達成績效目標 是評價員工的核心標準 績效管理 是事前 事中 事后的全面管理 兩個原則 橫向排名 比例控制 激勵 淘汰 員工的績效結果 是與他人比較而形成的相對結論 員工績效排名按比例進行強制分布 清晰區(qū)分 根據(jù)員工績效水平 差異化地落實績效結果的應用 三大鐵律 四大流程 平安績效考核的基本方法 賽跑制 及格制 賽跑制 個人目標 天花板 容易小富 達標 即安 執(zhí)行過程容易變形 個人目標 底線 每個人都是別人的標準 強制分布 剛性底線 888萬元 888萬元 總算達到目標了 可以松口氣了 我雖然達到了目標 但比他還差一些 還得加把勁 999萬元 個人與標準比 個人與同事比 四大流程之三 績效考核與反饋面談 1 4 四大流程之三 績效考核與反饋面談 2 4 賽跑規(guī)則 年中 年底各一次 十人成組 橫向排名 不足十人 合并排名 合并考核組排名 不同業(yè)務 分別排名 不同層級 分別排名 排名人與被排名人管理跨度 原則不超兩級 合并方案 必須得到本單位主管的確認 考核組A12人 考核組B7人 考核組C8人 排名組D15人 排名組A12人 考核組 反映考核關系排名組 一種技術手段 四大流程之四 績效結果應用 追求資源的杠桿作用 充分發(fā)揮競爭 激勵 淘汰機制以績效為導向的資源配置 如何看待平安的績效結果 關注個人績效 為團隊績效的達成做出什么貢獻 關注個人能力在哪些方面需要提升 關注工作需要做哪些改進 職業(yè)生涯規(guī)劃與績效管理 職業(yè)生涯規(guī)劃與個人 公司的關系TOP模型傳遞的信息 內外職涯的關注點 一線鍛煉的目的職涯規(guī)劃的方法 制定目標 行動計劃 階段總結調整 不斷循環(huán)關注本職工作的不斷進步 績效管理是幫助大家提升并給予定期進行檢視的方式 自我管理 積極主動以終為始要事第一 目錄 積極主動之事件與行動 看到 聽到的事情 信息 行為 看到 聽到的事情 信息 行為 自由選擇的空間 我們常常捫心自問 面對外界的制約和環(huán)境的刺激 我應該怎樣選擇自己的行為 三種決定因素遺傳決定論 人的行為是先天的或由遺傳決定 我是夜貓子 我家祖祖輩輩都是這樣 別在早上找我做重要的事情 我早上情緒進入不了狀態(tài) 心理決定論 行為與每個人的成長過程 家庭教育有著密不可分的關聯(lián) 我父母的數(shù)學不好 所以我也暈數(shù) 環(huán)境決定論 行為是外部力量和環(huán)境的產物 我太太做事很挑剔 脾氣也不好 經(jīng)常和我吵架 我們擁有選擇行為和態(tài)度的自由上述決定論對我們會有影響 但并非決定一切 任何一個決定因素都會影響我們 但不能決定我們的命運 無論遺傳 心理 環(huán)境因素如何 我們仍擁有選擇行為和態(tài)度的自由 每個人可以自行決定外界的事情對自己的影響程度 思考題1 你在生活中的哪個方面讓你感到沮喪或者不快 家庭 人際關系 工作 2 你的沮喪或者不快是什么 比如 你是否感到無能為力 毫無希望或者被利用了 請加以描述 3 是什么事情引起了你的沮喪或不快 4 你采取了什么行為 5 在事情和你采取的行為之間還有什么其他的選擇 積極主動之影響圈與關注圈 過去 現(xiàn)在 未來 關注圈 影響圈 關注 影響 積極主動的人影響圈逐步擴大 操之在我 被動消極的人影響圈會縮小 受制于人 關注 影響 案例 假如盧浮宮失火 你先救哪幅畫 什么是這個問題的關注圈和影響圈 什么是這個問題設計的真正目標 應該考慮什么因素 最有價值 最有可能實現(xiàn) 積極主動以終為始要事第一 目錄 千里之行 始于 See do get循環(huán) see do get 聰明 目標 SMART Specific 明確具體 Measurable可以衡量 Achievable 實際可行 Relevant 息息相關 Timebound明確時限 目標設定的重要原則 案例分析 對下面幾個績效目標設定的案例進行分析評價 對其不足之處給予改善 案例一 甲主管KPI 新增客戶1000個 三個下屬該項KPI分別為 A 400個 B 300個 C 280個 案例二 乙主管KPI 續(xù)保率92 三個下屬該項KPI分別為 D 90 5 E 92 F 91 3 案例三 丙主管關鍵工作計劃 客戶服務 詳細行動計劃 加強客戶服務管理 工具 聰明目標檢查單使用檢查單對照您的績效問責計劃 積極主動以終為始要事第一 目錄 緊迫 重要 第一象限危機性問題緊急問題最后期限迫近的項目重要會議處理客戶投訴其他由環(huán)境決定的事務 第二象限計劃工作準備工作溝通建立關系增強個人能力有意義的個人休閑子女教育 第四象限瑣事 打發(fā)時間的工作